(精品論文)酒店成本控制論文流量控制論文

酒店成本控制論文流量控制論文“7天”酒店的核心能力成本控制【摘要】在經(jīng)濟型酒店的市場中，7天連鎖酒店是個十足的另類，一個將成本控制升華為核心能力的企業(yè)。7天酒店通過經(jīng)營整合和技術整合的完美配合，達到了控制成本這個目標的同時，也給企業(yè)提供了一整套成本控制方案。通過技術整合，7天開發(fā)了電子商務平臺和中央預訂系統(tǒng)，這也成為了經(jīng)營整合的基礎，直接為7天控制產品成本、控制管理成本、控制行銷成本提供了技術支持，同時，技術整合和經(jīng)營整合的結合成為了7天不可模仿的核心能力。 【關鍵詞】經(jīng)營整合；技術整合；核心能力；成本控制 概述 經(jīng)濟型連鎖酒店模式在中國落地生根已有十來個年頭，作為一個傳統(tǒng)服務業(yè)中開辟出的“藍?！?，這個市場近年來的持續(xù)跨越式發(fā)展一直非常引人矚目，“如家”、“7天”、“漢庭”等知名酒店連鎖品牌相繼在美國上市，更是引來了資本的熱捧。經(jīng)濟型酒店以其特有的目標市場和服務特點逐漸被大眾消費群體所接受，而其倡導的高性價比住宿理念，更是迎合了時下中小企業(yè)商務人士、休閑及自助游客的消費需求。和其他行業(yè)一樣，快速的市場擴張之后總是會面臨行業(yè)的洗牌，一些跟不上市場節(jié)奏、反應滯后的企業(yè)會在一輪又一輪的行業(yè)調整中退出市場。在這樣的過程中，市場上的品牌有明顯集中化的趨勢，如家、7天、漢庭、錦江之星、莫泰、速8、格林豪泰是如今市場上出鏡率最高的幾個品牌，“7天”在這些品牌中最年輕，但是其發(fā)展速度卻是最快的。從05年在廣州開設第一家門店開始，截止到09年9月底，7天已經(jīng)擁有283家開業(yè)分店，而在09年11月，七天更是在紐交所上市，在短短四年間創(chuàng)造了一個資本神話。 一、核心能力的定義 技術能力是創(chuàng)新的基礎，而在所有技術能力中，最高層次的便是技術核心能力，這是在長期創(chuàng)新過程中形成的獨特的、系統(tǒng)的、令競爭對手難以模仿的能力。換言之，創(chuàng)新的最高境界便是將創(chuàng)新成果轉化為核心能力，成為企業(yè)在市場上屹立不倒的殺手锏。 縱觀7天的發(fā)展歷程，最重要的一次騰飛便是06年11月外國風險投資華平基金的巨資注入，當時尚處于市場小字輩的7天，最吸引風險投資的，便是其毛利率高于50%的指標，而在這個指標背后，則是7天出色的成本控制能力。7天的CEO鄭南雁不只一次地在公開場合強調，“控制成本”是7天酒店的核心競爭力，也是7天酒店所有創(chuàng)新的出發(fā)點所在。 核心能力并不僅僅局限于核心技術，而是企業(yè)不同方面能力的整合成果。我們可以把核心能力理解為，企業(yè)把各方面的創(chuàng)新成果結合在一起，為企業(yè)謀求效益最大化的能力。 7天的核心能力就是一種整合能力，作為一種整合能力，核心能力分為內部整合和外部整合，而內部整合又分為企業(yè)經(jīng)營整合和技術整合，我們在7天的核心案例中重點關注內部整合能力，即7天的企業(yè)經(jīng)營整合和技術整合。 控制成本是所有企業(yè)都在努力追逐的目標，而7天卻能把它升華為核心能力，這得益于7天在經(jīng)營整合和技術整合上出色的造詣。 二、7天的經(jīng)營整合能力 經(jīng)營上的整合能力是7天成本控制的關鍵，也是創(chuàng)造高毛利率的直接原因。而7天在經(jīng)營上的成本控制可以簡單地分成三類：控制產品成本、控制管理成本、控制行銷成本。 （一）控制產品成本 在以鄭南雁為首的七天五人核心管理團隊中，竟無一人出身酒店行業(yè)，負責工程和流程的副總林粵舟，此前從事IT；負責連鎖管理的韓俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任職5年；開發(fā)副總黃驥以前在荷蘭某公司亞洲區(qū)任中國區(qū)采購總監(jiān)；而營銷總監(jiān)李春田則來自都都文具。 當然，這個團隊有一個不能忽視的特點連鎖、營銷經(jīng)驗豐富。正是由于團隊的特殊人員構成，7天敏銳得發(fā)現(xiàn)了顧客最關鍵的訴求點，以此訴求為關鍵切入點，重新詮釋了經(jīng)濟型酒店的概念。 “經(jīng)濟型”就是要讓客人花最少的錢買更多的東西和服務?！斑B鎖”是質量、品牌以及控制成本?！澳敲慈绾伪ＷC消費者的核心需求，我們如何花更少的錢要最大可能滿足客人，就是我們要花時間去研究的課題?！编嵞涎阏f。 7天管理團隊花了大量的時間去搞清楚“什么是消費者的核心需要？什么是非核心需要？” 如果把酒店比喻為一個制造企業(yè)，那么酒店的客房就是它的產品，7天對于客房這種產品有著更為另類的理解。 他們認為酒店就是用來睡覺的，所以對床和被套的質量他們相當重視，“我們酒店的床和床上用品是按四五星級酒店的標準來準備的”。 同樣，他們認為洗手間也相當重要，“我們洗手間定的標準也相當高，比如為了保證淋浴質量，我們專門安裝了給水加壓設備”。 但是7天的窗戶，小到被業(yè)界認為可與監(jiān)獄媲美。鄭南雁對此解釋：經(jīng)濟型酒店一般都面向馬路，窗戶越大意味著會越吵。跟砌墻相比，大窗戶的成本顯然更高。同時，小窗所用的窗簾較少，“清潔工人打掃花的時間也更少?！?“在核心需求上我們做加法，在非核心需求上我們做減法?！编嵞涎阏f。在7天看來，比如窗戶、桌子的抽屜等都是非核心需求，桌子沒有抽屜無關緊要，同時還方便了衛(wèi)生人員搞清潔。 7天團隊的理念就是在非核心需求上省下20塊錢，再花幾塊錢增加到核心需求上去，這樣酒店和消費者都能得到好處?！拔覀兎績r比對手要低20%，但是核心需求與對手的質量一樣，利潤也與對手一樣?！?至今，鄭南雁仍被業(yè)界譽為“成本殺手”。一個房間投入成本約5萬，而其競爭對手是7到10萬?！捌鋵嵨覀儐我怀杀疽膊坏?，只是我們改變了成本結構，各方面的成本組合起來后較低?！?7天在客房這個主打產品上的煞費苦心，直接為公司帶來了漂亮的財務數(shù)據(jù)，但是產品成本的控制并不是7天成本控制的全部。 （二）控制管理成本 7天的管理制度是時下流行的扁平化架構，與其他酒店不同，7天并不設置區(qū)域經(jīng)理，而是以平臺構建全國網(wǎng)絡，每個單店直接向總部負責，這樣就大大精簡了管理人員，降低了人員成本，同時，7天的財務系統(tǒng)也是出乎意料的簡單，十多家店僅需要一個會計。 在7天，店長有著超乎想象的權力?！俺朔諛藴?，其它方面我都可以變?！?天北京朝陽門店店長王偉說，“我的上面沒有直接領導。相當于是公司給了我500萬（投資），我自己來當CEO?！?7天只通過財務和業(yè)績來控制及考核每位店長。每季度，7天會對所有店長進行考核，內容涵蓋盈利情況、客人滿意度等，并最終作一個全國性排名。入住率是考核的硬指標每個月的平均入住率不得低于85%，如果在半年內低于此標準，店長將被更換。 鄭南雁很少關心財務，只注重內部系統(tǒng)的流轉。于是，7天創(chuàng)辦伊始，店里不設會計，重心放在整個流程。后來7天壯大了，企業(yè)運轉得挺好，單店沒會計的傳統(tǒng)也延續(xù)了下來，“目前只在北京和廣州設有財務中心”。理由很簡單：如果一兩個店出問題，頂多幾萬塊錢，但是要像其他酒店那樣做，得多花好幾百萬。 但是7天并沒有一味地精簡機構，為了提高效率，七天在重點城市設立了布草管理中心，專門負責各個單店的浴巾及床上用品的管理配置，這樣一來，7天的運轉效率將大大提高，這么做的目的也只有一個，控制管理成本。 （三）控制行銷成本 “我們這個團隊在經(jīng)濟型酒店中最為另類，其中最主要的表現(xiàn)就是營銷。我們幾乎全部做會員的生意，每天到7天住店的客人中有85%以上的都是來自與會員相關的體系，這在行內是絕無僅有的，其它競爭對手都遠低于這個水平?！编嵞涎阏J為，會員制的推廣策略是7天區(qū)別于其他酒店的一大特色