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業(yè)務過程重構 BPR Business Process Re-engineering,1.3 新競爭形勢催生企業(yè)變革,(1) 顧客（Customer） (2)競爭（Competition） (3)變化（Change）,3C,顧客（Customer）,買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。,競爭（Competition）,技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。,變化（Change）,市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。,案例 Ford公司貨款支付處的流程再造,福特公司北美貨款支付處雇員500多人 馬自達公司，貨款支付處雇員5人,原流程,再造后流程,效果,核對數(shù)據(jù)減少3項 人員減少75%,麥克爾哈默的BPR定義,對企業(yè)過程的根本性再思考和重新設計，從而使成本、質(zhì)量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大的改善。,佩帕羅和羅蘭的BPR定義,是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其它方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種方法既適用于單一的一個流程，也適用于整個組織。,它要求人們在實施BPR時作這樣的思考：,我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？ 為什么要以現(xiàn)在的方式做事？,2.1 BPR特征,根本 徹底 戲劇化 流程。,BPR的特性,出發(fā)點是顧客，不是上司 對象是業(yè)務流程，不是組織機構 需要應用信息技術，不等于自動化 適用于各類企業(yè)，不只是困境企業(yè),總之，企業(yè)的再造，是以滿足顧客的需求為出發(fā)點，力求有利于顧客，方便于顧客。再造后的企業(yè)組織是程序型的，不是傳統(tǒng)的按職能分工組織的職能型，不是將連續(xù)的工作流域分工而被分割，而是集成。盡可能縮短流程路線和處理時間，減少不必要和不產(chǎn)生附加價值的環(huán)節(jié)，是企業(yè)克服臃腫，而變得精干起來。,2.2 流程再造的核心思想,流程再造（BPR）的出發(fā)點-顧客的需求、面向顧客 BPR的再造對象-企業(yè)的流程 BPR的主要任務-對企業(yè)流程進行根本性反省、徹底地再設計 BPR的目標-績效的巨大飛躍,流程再造的理論基礎,2.3企業(yè)流程再造關鍵因素,必須有高級管理層的支持； 最好是由相關部門的代表設計，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實施性強； 目標應明確、具體，避免口號式的目標； 要有績效評估系統(tǒng)作為工具，這樣才能調(diào)動人員的積極性。,BPR的效果,企業(yè)股東 企業(yè)經(jīng)理人 企業(yè)員工 消費者 供應商,3.1高失敗率的原因,流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。 忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結作用。 未考慮經(jīng)營流程的設計與管理流程的相互關系。,流程再造思想對傳統(tǒng)官僚制組織的挑戰(zhàn),減少層級、工作團隊 追求組織的終極目標 整個組織工作流程進行創(chuàng)新 關注員工的主體價值的實現(xiàn) 以顧客利益作為組織存在的價值和目的,3.3走向共贏的協(xié)作 企業(yè)間關系的變化,四、與其它管理哲理的比較,要主目標 改進模式 組織側重點 顧客側重點 過程側重點 主要技術,要主目標,TQM：質(zhì)量、對顧客的態(tài)度 JIT：降低庫存、加快流通率 SE/CE：縮短到達時間 BPR：流程、盡量減少無增殖活動,改進模式,TQM：持續(xù)漸進式 JIT：持續(xù)漸進式 SE/CE：激進式 BPR：激進式,組織側重點,TQM：共同目標、所有職能 JIT：“單元”與團隊 SE/CE：研究開發(fā)與生產(chǎn)人員組 成團隊 BPR：基于流程,顧客側重點,TQM：滿足內(nèi)部與外部顧客 JIT：行動發(fā)起者、拉動生產(chǎn) SE/CE：內(nèi)部伙伴關系 BPR：“結果”驅動,過程側重點,TQM：簡化、改進、度量與控制 JIT：工作流/通流量、效率 SE/CE：同時進行研究開發(fā)和生產(chǎn)開發(fā) BPR：“理想化”整頓,主要技術,TQM：流程圖、標桿瞄準、統(tǒng)計質(zhì)量控制 JIT：可見性、看板 、小批量、快速調(diào)整 SE/CE：項目組、CAD/CAM BPR：流程圖、標桿瞄準、自我評價、創(chuàng)造性/現(xiàn)有思路,五、 BPR決策,象限力保生存,這里能否盡快改善經(jīng)營績效已經(jīng)成為生死攸關的問題。此象限局面下的再造具有高風險的特征，需要上級最堅決的支持。,象限發(fā)動準備,有必要改善經(jīng)營績效。由于在此區(qū)域里開展BPR的風險相對不很大，企業(yè)應該投資于BPR能力的開發(fā)，做好日后啟動的準備。,象限三思慎行,此處公司運轉正常，無需進行巨大改變。此象限內(nèi)的公司往往也沒做好進行BPR的準備。因此，應該繼續(xù)做好持續(xù)的改進，而對啟動BPR必須謹慎。,象限 再爭優(yōu)勢,雖然也無需進行巨大改變，但通過BPR有可能獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這一象限的公司已經(jīng)具備了進行BPR的基礎，需要的是一種力創(chuàng)新路的進取精神。,流程再造的規(guī)劃,進行戰(zhàn)略規(guī)劃； 經(jīng)營政策的確認； 組織關系； 創(chuàng)新管理； 知識管理； 評價體系。,六、BPR 步驟,1、 個案陳述 明確下述兩個問題： （1） 變革的必要性 公司目前的狀況，無法繼續(xù)下去的原因。 （2） 未來的展望 將未來以定性和定量的方式表述出來。,2、過程識別,選擇實施再造過程的標準如下： （1） 問題最嚴重的過程； （2） 對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)危及作用最大而對公司顧客影響也最大； （3） 成功重構可能性最大； （4） 考慮涉及的范圍和所需的費用。,3、評價驅動因素,信息技術 人員 組織 都是BPR的驅動因素。,4、分析現(xiàn)有過程,（1） 增值活動 顧客愿意為其支付現(xiàn)金的活動； （2） 非增值活動 不能為顧客創(chuàng)造價值，卻是增值活動實施中必須的； （3） 無用活動 不增值，亦不驅動增值的活動。,5、過程創(chuàng)新設計,BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性再流程上的應用。 哈默在研究中發(fā)現(xiàn)增值活動通常占全部活動的10%不到。,6、 實施再造后的過程,重新設計流程的方法,1、 系統(tǒng)化改造法 優(yōu)點：改變可以漸進地積累實現(xiàn)，能迅速取得收效，風險低、對正常運營干擾小。 缺點：仍以現(xiàn)有流程為基礎，創(chuàng)新小。但若再大范圍上應用，則能產(chǎn)生顯著的進步是績效改善。,方法：ESIA,Eliminate清除清除非增值活動 Simply簡化簡化必要活動 Integrate整合經(jīng)過簡化的任務應該進行整合。 Automate自動化流程任務自動化,系統(tǒng)化改造的重點內(nèi)容,重新設計流程的方法 全新設計法,優(yōu)點：拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設，從根本上考慮企業(yè)開展業(yè)務的方式。除了獲得全新流程外，還會帶來產(chǎn)品改變的結果。 缺點：風險高、組織經(jīng)歷的痛苦深、對正常運行干擾大（阻力也大）。故有些公司采用“新開場地”的做法來克服此缺點。,全新設計就是要回答以下基本問題：,（1） 什么是我們要滿足的需求，是誰的需求？ （2） 為什么我們要滿足這些需求，這個目標同組織的戰(zhàn)略一致嗎？ （3） 何處需要我們提供滿足需求的服務？（4） 何時需