業(yè)務(wù)過程重組BPR.ppt

業(yè)務(wù)過程重構(gòu) BPR Business Process Re-engineering,1.3 新競爭形勢催生企業(yè)變革,(1) 顧客（Customer） (2)競爭（Competition） (3)變化（Change）,3C,顧客（Customer）,買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。,競爭（Competition）,技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。,變化（Change）,市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。,案例 Ford公司貨款支付處的流程再造,福特公司北美貨款支付處雇員500多人 馬自達(dá)公司，貨款支付處雇員5人,原流程,再造后流程,效果,核對(duì)數(shù)據(jù)減少3項(xiàng) 人員減少75%,麥克爾哈默的BPR定義,對(duì)企業(yè)過程的根本性再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大的改善。,佩帕羅和羅蘭的BPR定義,是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其它方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(jìn)。這種方法既適用于單一的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。,它要求人們在實(shí)施BPR時(shí)作這樣的思考：,我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？ 為什么要以現(xiàn)在的方式做事？,2.1 BPR特征,根本 徹底 戲劇化 流程。,BPR的特性,出發(fā)點(diǎn)是顧客，不是上司 對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，不是組織機(jī)構(gòu) 需要應(yīng)用信息技術(shù)，不等于自動(dòng)化 適用于各類企業(yè)，不只是困境企業(yè),總之，企業(yè)的再造，是以滿足顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，力求有利于顧客，方便于顧客。再造后的企業(yè)組織是程序型的，不是傳統(tǒng)的按職能分工組織的職能型，不是將連續(xù)的工作流域分工而被分割，而是集成。盡可能縮短流程路線和處理時(shí)間，減少不必要和不產(chǎn)生附加價(jià)值的環(huán)節(jié)，是企業(yè)克服臃腫，而變得精干起來。,2.2 流程再造的核心思想,流程再造（BPR）的出發(fā)點(diǎn)-顧客的需求、面向顧客 BPR的再造對(duì)象-企業(yè)的流程 BPR的主要任務(wù)-對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì) BPR的目標(biāo)-績效的巨大飛躍,流程再造的理論基礎(chǔ),2.3企業(yè)流程再造關(guān)鍵因素,必須有高級(jí)管理層的支持； 最好是由相關(guān)部門的代表設(shè)計(jì)，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實(shí)施性強(qiáng)； 目標(biāo)應(yīng)明確、具體，避免口號(hào)式的目標(biāo)； 要有績效評(píng)估系統(tǒng)作為工具，這樣才能調(diào)動(dòng)人員的積極性。,BPR的效果,企業(yè)股東 企業(yè)經(jīng)理人 企業(yè)員工 消費(fèi)者 供應(yīng)商,3.1高失敗率的原因,流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。 忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。,流程再造思想對(duì)傳統(tǒng)官僚制組織的挑戰(zhàn),減少層級(jí)、工作團(tuán)隊(duì) 追求組織的終極目標(biāo) 整個(gè)組織工作流程進(jìn)行創(chuàng)新 關(guān)注員工的主體價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 以顧客利益作為組織存在的價(jià)值和目的,3.3走向共贏的協(xié)作 企業(yè)間關(guān)系的變化,四、與其它管理哲理的比較,要主目標(biāo) 改進(jìn)模式 組織側(cè)重點(diǎn) 顧客側(cè)重點(diǎn) 過程側(cè)重點(diǎn) 主要技術(shù),要主目標(biāo),TQM：質(zhì)量、對(duì)顧客的態(tài)度 JIT：降低庫存、加快流通率 SE/CE：縮短到達(dá)時(shí)間 BPR：流程、盡量減少無增殖活動(dòng),改進(jìn)模式,TQM：持續(xù)漸進(jìn)式 JIT：持續(xù)漸進(jìn)式 SE/CE：激進(jìn)式 BPR：激進(jìn)式,組織側(cè)重點(diǎn),TQM：共同目標(biāo)、所有職能 JIT：“單元”與團(tuán)隊(duì) SE/CE：研究開發(fā)與生產(chǎn)人員組 成團(tuán)隊(duì) BPR：基于流程,顧客側(cè)重點(diǎn),TQM：滿足內(nèi)部與外部顧客 JIT：行動(dòng)發(fā)起者、拉動(dòng)生產(chǎn) SE/CE：內(nèi)部伙伴關(guān)系 BPR：“結(jié)果”驅(qū)動(dòng),過程側(cè)重點(diǎn),TQM：簡化、改進(jìn)、度量與控制 JIT：工作流/通流量、效率 SE/CE：同時(shí)進(jìn)行研究開發(fā)和生產(chǎn)開發(fā) BPR：“理想化”整頓,主要技術(shù),TQM：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制 JIT：可見性、看板 、小批量、快速調(diào)整 SE/CE：項(xiàng)目組、CAD/CAM BPR：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、自我評(píng)價(jià)、創(chuàng)造性/現(xiàn)有思路,五、 BPR決策,象限力保生存,這里能否盡快改善經(jīng)營績效已經(jīng)成為生死攸關(guān)的問題。此象限局面下的再造具有高風(fēng)險(xiǎn)的特征，需要上級(jí)最堅(jiān)決的支持。,象限發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備,有必要改善經(jīng)營績效。由于在此區(qū)域里開展BPR的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)不很大，企業(yè)應(yīng)該投資于BPR能力的開發(fā)，做好日后啟動(dòng)的準(zhǔn)備。,象限三思慎行,此處公司運(yùn)轉(zhuǎn)正常，無需進(jìn)行巨大改變。此象限內(nèi)的公司往往也沒做好進(jìn)行BPR的準(zhǔn)備。因此，應(yīng)該繼續(xù)做好持續(xù)的改進(jìn)，而對(duì)啟動(dòng)BPR必須謹(jǐn)慎。,象限 再爭優(yōu)勢,雖然也無需進(jìn)行巨大改變，但通過BPR有可能獲得新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這一象限的公司已經(jīng)具備了進(jìn)行BPR的基礎(chǔ)，需要的是一種力創(chuàng)新路的進(jìn)取精神。,流程再造的規(guī)劃,進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃； 經(jīng)營政策的確認(rèn)； 組織關(guān)系； 創(chuàng)新管理； 知識(shí)管理； 評(píng)價(jià)體系。,六、BPR 步驟,1、 個(gè)案陳述 明確下述兩個(gè)問題： （1） 變革的必要性 公司目前的狀況，無法繼續(xù)下去的原因。 （2） 未來的展望 將未來以定性和定量的方式表述出來。,2、過程識(shí)別,選擇實(shí)施再造過程的標(biāo)準(zhǔn)如下： （1） 問題最嚴(yán)重的過程； （2） 對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)危及作用最大而對(duì)公司顧客影響也最大； （3） 成功重構(gòu)可能性最大； （4） 考慮涉及的范圍和所需的費(fèi)用。,3、評(píng)價(jià)驅(qū)動(dòng)因素,信息技術(shù) 人員 組織 都是BPR的驅(qū)動(dòng)因素。,4、分析現(xiàn)有過程,（1） 增值活動(dòng) 顧客愿意為其支付現(xiàn)金的活動(dòng)； （2） 非增值活動(dòng) 不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，卻是增值活動(dòng)實(shí)施中必須的； （3） 無用活動(dòng) 不增值，亦不驅(qū)動(dòng)增值的活動(dòng)。,5、過程創(chuàng)新設(shè)計(jì),BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性再流程上的應(yīng)用。 哈默在研究中發(fā)現(xiàn)增值活動(dòng)通常占全部活動(dòng)的10%不到。,6、 實(shí)施再造后的過程,重新設(shè)計(jì)流程的方法,1、 系統(tǒng)化改造法 優(yōu)點(diǎn)：改變可以漸進(jìn)地積累實(shí)現(xiàn)，能迅速取得收效，風(fēng)險(xiǎn)低、對(duì)正常運(yùn)營干擾小。 缺點(diǎn)：仍以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新小。但若再大范圍上應(yīng)用，則能產(chǎn)生顯著的進(jìn)步是績效改善。,方法：ESIA,Eliminate清除清除非增值活動(dòng) Simply簡化簡化必要活動(dòng) Integrate整合經(jīng)過簡化的任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行整合。 Automate自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化,系統(tǒng)化改造的重點(diǎn)內(nèi)容,重新設(shè)計(jì)流程的方法 全新設(shè)計(jì)法,優(yōu)點(diǎn)：拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上考慮企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。除了獲得全新流程外，還會(huì)帶來產(chǎn)品改變的結(jié)果。 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)高、組織經(jīng)歷的痛苦深、對(duì)正常運(yùn)行干擾大（阻力也大）。故有些公司采用“新開場地”的做法來克服此缺點(diǎn)。,全新設(shè)計(jì)就是要回答以下基本問題：,（1） 什么是我們要滿足的需求，是誰的需求？ （2） 為什么我們要滿足這些需求，這個(gè)目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略一致嗎？ （3） 何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？（4） 何時(shí)需