薪酬體系及績效管理方案.ppt

薪酬體系及績效管理方案,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競爭性 部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足； 內(nèi)部公平性 按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳； 激勵(lì)性 尚未完全推行績效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱； 長期性 需逐步實(shí)施中長期激勵(lì)，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；,薪酬體系改善指向,萊茵達(dá)集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置 各職位薪酬在萊茵達(dá)集團(tuán)中的相對水平,萊茵達(dá)員工薪酬的組成部分 各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪酬體系改善指向,1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性,2、設(shè)計(jì)適合萊茵達(dá)實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn),3、以職位價(jià)值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬,5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合萊茵達(dá)的長期激勵(lì)方案（長期激勵(lì)分配及支付方法）,4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例,設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時(shí)，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,弱,合理的薪資體系,萊茵達(dá)需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬水平的外部競爭性,凱捷建議通過職位評估建立萊茵達(dá)內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價(jià)值體系，對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性,職位評估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ),衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程,職位評估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,職位評估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系,職位評估 可以解決的 問題,內(nèi)部管理,跨部門的職位價(jià)值平衡性 薪資級別的建立基礎(chǔ) 總體職位基本工資支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù),評估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分?jǐn)?shù),崗位級別,職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報(bào)關(guān)系,崗位價(jià)值,崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評估前,職務(wù),影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,對象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識,團(tuán)隊(duì),應(yīng)用范圍,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估,總計(jì)1210分,通過評估確定職位得分和級別,基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(1/2),基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(2/2),評估后的關(guān)鍵職位價(jià)值結(jié)果,萊茵達(dá)集團(tuán)總裁,房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),營銷總監(jiān),行政人事總監(jiān),審計(jì)監(jiān)察總監(jiān),級別,66,63,62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49,總經(jīng)濟(jì)師,審計(jì)經(jīng)理,稽查經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理,總裁辦主任,HR經(jīng)理,預(yù)算決算總監(jiān),工程技術(shù)總監(jiān),地產(chǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,材料配置總監(jiān),財(cái)務(wù)主管,行政主管,行政副總,營銷副總,財(cái)務(wù)總監(jiān),工程技術(shù)經(jīng)理,成本經(jīng)理,法務(wù)主管,行政經(jīng)理,融資主管,招投標(biāo)經(jīng)理,職位價(jià)值,對外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),相關(guān)說明,萊茵達(dá)總裁辦公室組織進(jìn)行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司 凱捷中國對萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達(dá)的薪酬競爭性進(jìn)行審視,薪酬競爭性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注：,萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng),職級,年收入(不含福利),單位：元,結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才 定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p左右）,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,職級,年收入(不含福利),單位：元,注：,萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀,萊茵達(dá)建議薪酬,現(xiàn)階段,根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù),職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。,中位值級差指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,職級薪酬分位及特點(diǎn),職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級,46級,萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議,建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下,年收入(不含福利) 單位：元,總裁,集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理,集團(tuán)中層及子公司副總,員工,職級,萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線,在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下,對位入級標(biāo)準(zhǔn),入級標(biāo)準(zhǔn),新員工薪酬定位,應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘,培養(yǎng)性招聘,目標(biāo)職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定,需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定,特點(diǎn),在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付； 談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。 談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。,如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪,定薪辦法,評價(jià)依據(jù),以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 能力評價(jià)結(jié)果 學(xué)歷,以往表現(xiàn) 學(xué)歷經(jīng)驗(yàn),各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議,房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,特點(diǎn),定薪辦法,評價(jià)依據(jù),由總部統(tǒng)一委派 對總經(jīng)理的要求差異不大,由總部統(tǒng)一委派 不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大,年收入規(guī)劃在同一級別，即60級 決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰退陧?xiàng)目的情況對應(yīng)不同分位 如有特別優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補(bǔ)貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）,以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 項(xiàng)目的開發(fā)難易程度 公司的規(guī)模,以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 子公司對集團(tuán)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度 子公司規(guī)模,根據(jù)子公司的貢獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進(jìn)行職位價(jià)值評估，確定其職級 根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)確定其分位,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí),紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人 企業(yè)重組或職位調(diào)整,3 2.5,薪酬曲線,年收入（萬元）,入級評價(jià)結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,50 51 52 53 54 55 職位等級,當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí),綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職 3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢 4.薪資過低 5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,3 2.5,50 51 52 53 54 55 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,綠圈,入級評價(jià)結(jié)果,凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu),中長期激勵(lì),年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤/超額利潤 項(xiàng)目利潤/超額利潤 個(gè)人績效,職位重要性 國家和公司政策,個(gè)人績效 組織績效,主要特點(diǎn),法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個(gè)性化,固定收入每月支付；,實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性,以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn) 延期支付 長期保留、激勵(lì)核心員工,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,核心員工,作用,激勵(lì),吸引,保障,中長期激勵(lì)部分在后面專題介紹 績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎(jiǎng)金和年終績效獎(jiǎng)金,在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素,職位彈性,職位影響,職位影響 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例 職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例,象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例,象限： 職位彈性大，職位影響小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小,象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,60%,50%,40%,50%,70%,30%,確定原則,決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理 中 層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,固定工資與績效工資比例,決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例,決策層,高層,中層,根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績效工資比例,80%,20%,操作層,在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表,此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用,福利 體系,法定福利,補(bǔ)充福利,法定福利 社會養(yǎng)老保險(xiǎn) 醫(yī)療保險(xiǎn)(醫(yī)療補(bǔ)貼) 失業(yè)保險(xiǎn) 住房公積金,保健性福利 高溫補(bǔ)貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補(bǔ)貼 駐外補(bǔ)助,假期 年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假,激勵(lì)性補(bǔ)充福利,種類,發(fā)放依據(jù),國家有關(guān)法律政策,國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問 車貼 公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí) 公費(fèi)旅游 ,工作年限、公司政策,公司政策,職級,個(gè)人業(yè)績、能力、職級,業(yè)績、職級,紅字部分是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需考慮增加的員工福利,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,績效管理改善指向,主要問題,改善指向,績效管理未成體系化 集團(tuán)總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運(yùn)用不充分 子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理 子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo) 集團(tuán)專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán),逐步建立績效管理體系 1 分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案 2 根據(jù)萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重 將子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門，合理增加量化指標(biāo) 4、 子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán),凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績效管理體系,關(guān)鍵活動(dòng),主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標(biāo)體系,制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計(jì)算考核得分 績效考評結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標(biāo),績效考評,進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時(shí)召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達(dá)自身操作，凱捷可提供 相應(yīng)指導(dǎo)性建議,并明確績效管理過程中的職責(zé)分工,決策委員會,制定集團(tuán)績效管理制度和流程 組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績考核的培訓(xùn) 擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格 對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見 考核結(jié)果的整理、分析及激勵(lì)獎(jiǎng)懲的實(shí)施 協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁,考評人指需對直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的管理層人員，責(zé)任如下： 與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約,相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時(shí)收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面績效指標(biāo)釋義,配合考核人制定年度目標(biāo)契約 提出個(gè)人關(guān)于工作能力的發(fā)展計(jì)劃 如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督 配合考核人順利完成業(yè)績評估 如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部或各子公司人事部門反映 ,集團(tuán)人力資源部門,考評人,財(cái)務(wù)部門及相關(guān)職能部門,被考評人,集團(tuán)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 對集團(tuán)高管人員的工作業(yè)績評價(jià) 對申訴進(jìn)行仲裁,在實(shí)施過程中隨時(shí)對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價(jià)，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評價(jià)結(jié)果作出合理解釋,績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是萊茵達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度目標(biāo),部門月度目標(biāo),員工月度目標(biāo),目標(biāo)實(shí)施,月度績效考核,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考核,考核結(jié)果運(yùn)用,年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時(shí)與公司整體經(jīng)營情況掛鉤,月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個(gè)人工作業(yè)績情況,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.,對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ),萊茵達(dá)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則 績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績效指標(biāo)完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵(lì)原則 實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到 規(guī)范漸進(jìn)原則 由于目前公司計(jì)劃預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績效管理體系時(shí)，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時(shí)不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤,凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)從多個(gè)方面考慮,以保證考評的全面性,用價(jià)值樹分解得出,示意,通過價(jià)值樹明確萊茵達(dá)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系,增加萊茵達(dá)集團(tuán)價(jià)值,業(yè)務(wù)增長,凈資產(chǎn)回報(bào)率,利潤,凈資產(chǎn),集團(tuán)整體稅前利潤,稅金及其附加,房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤,總部管理費(fèi)用,南通萊茵達(dá)稅前利潤,財(cái)務(wù)費(fèi)用,南京萊茵達(dá)稅前利潤,非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤,XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤,+,軟件公司稅前利潤,XX公司稅前利潤,注：,本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn),根據(jù)價(jià)值樹分解找出萊茵達(dá)集團(tuán)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措,1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長,關(guān)鍵舉措,績效指標(biāo),1.3總部預(yù)算費(fèi)用控制率,1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本,1.4融資成本控制率,1.3嚴(yán)格控制總部管理費(fèi)用開支,1.5 稅務(wù)籌劃,1.5 稅賦成本,集團(tuán)層面,1.2 房地產(chǎn)集團(tuán)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長,1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報(bào)率,1-A利潤 1-B凈現(xiàn)金流,凈資產(chǎn)回報(bào)率,房地產(chǎn)集團(tuán)公司稅前利潤,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,稅金及附加,1.2 詳見房地產(chǎn)集團(tuán)利潤指標(biāo)/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標(biāo),供討論,非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤,1.2.2集團(tuán)重點(diǎn)工作目標(biāo)(詳見附錄),1.2.2 構(gòu)建集團(tuán)層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù),1.2.1銀行/非銀行融資計(jì)劃達(dá)成率,+,凈資產(chǎn),1.6 資產(chǎn)保值增值,1.6 資產(chǎn)保值增值率,本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn),最終將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵達(dá)集團(tuán)總部高層及各職能部門,集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)分解,集團(tuán)總部重點(diǎn)工作目標(biāo),在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)萊茵達(dá)集團(tuán)總部的績效合同,舉例,績效合同行政人事總監(jiān),舉例,績效合同集團(tuán)總裁辦公室主任,舉例,找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措,稅前利潤,各子公司總銷售收入,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,關(guān)鍵舉措,績效指標(biāo),1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品 1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售 1.1。3 房地產(chǎn)集團(tuán)層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力,1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流,1 .1 提高總銷售收入,1 .1 銷售收入,1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本,1.3A 目標(biāo)成本控制率 1.3B 成本管理體系建設(shè),1.4 嚴(yán)格控制管理費(fèi)用,1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率,1.1.1-A 總開工面積 1.1.1-B 總峻工面積 1.1.1-C 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃綜合達(dá) 成率 1.1.2-A 客戶滿意度 1.1.2B 銷售案場標(biāo)準(zhǔn)建設(shè) 1.1.3A 工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 1.1.3B 材料、部件配置采購體系建設(shè),1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高,1.2-A 研發(fā)計(jì)劃完成率 1.2B 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款,1.5. 回款率,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),1-A 利潤 1-B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流,供討論,開發(fā)成本,毛利率,銷售價(jià)格,分解到房地產(chǎn)集團(tuán)和下屬子公司的高管及各個(gè)職能部門,房地產(chǎn)集團(tuán)重點(diǎn)工作目標(biāo)分解,注：房地產(chǎn)集團(tuán)的重點(diǎn)工作由房地產(chǎn)集團(tuán)高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實(shí)施，集團(tuán)職能部門對子公司的重點(diǎn)工作配合實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理,重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項(xiàng)，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由萊茵達(dá)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計(jì)劃制訂,舉例,績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān),舉例,績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān),舉例,績效合同-子公司總經(jīng)理,舉例,期間上級對下級進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),A業(yè)績報(bào)告,業(yè)績審議會議,B 進(jìn)行績效輔導(dǎo),C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)績報(bào)告,績效輔導(dǎo),行動(dòng)計(jì)劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動(dòng)計(jì)劃,同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動(dòng)力,根本原因,及時(shí)生成報(bào)表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題,結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度,績效考評,考評方式,考評頻度,注：* 建議集團(tuán)職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財(cái)務(wù)部有80%的考評權(quán),采取考評卡進(jìn)行對中高層考評,績效考評得分由三個(gè)部份組成,總分,量化指標(biāo)評分,評價(jià)指標(biāo)得分,重點(diǎn)工作目標(biāo)評分,量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn),正向完成率=實(shí)際計(jì)劃 例：銷售收入完成率等 負(fù)向完成率=計(jì)劃實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率,計(jì)劃達(dá)成率%,0,12分,得分,量化指標(biāo)的評分方法,120%,100%,10分,績效考核得分一般由三個(gè)部份組成,總分,量化指標(biāo)評分,評價(jià)指標(biāo)得分,重點(diǎn)工作目標(biāo)評分,內(nèi)部服務(wù)滿意度評價(jià) 集團(tuán)化管理綜合評價(jià),內(nèi)部服務(wù)滿意度評價(jià)主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下,服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)承諾指標(biāo),服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重,內(nèi)部滿意度指標(biāo),服務(wù)承諾示例,凱捷將與集團(tuán)服務(wù)職能部門如總裁辦、財(cái)務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承