施建設(shè)監(jiān)理概論第四章建設(shè)工程項目監(jiān)理組織新.ppt

第一節(jié) 建設(shè)工程監(jiān)理模式與實施程序,一、平行承發(fā)包模式與監(jiān)理模式 二、設(shè)計或施工總分包模式與監(jiān)理模式 三、工程項目總承包模式與監(jiān)理模式 四、項目總承包管理模式與監(jiān)理模式 五、設(shè)計和/或施工聯(lián)合體承包模式與監(jiān)理模式 六、國際上的工程項目管理模式簡介,什么是項目？,項目基本特征,整體性,一定的約束條件,一次性,一定的生命期,項目基本特征,項目的基本特征,90年代以來我國每年項目投資超過萬億； 目前，每年執(zhí)行的項目費用: 數(shù)萬億元； 我國每年建設(shè)項目數(shù)量：大于20萬個； 99年全社會固定資產(chǎn)投資超過3萬億，且逐年增長； 2002年全國固定資產(chǎn)投資首破4萬億 (為4.32萬億,比2001年增長16.1%,為1996年以來的最高增速),國民經(jīng)濟與項目,據(jù)國家計劃與改革委員會數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，我國2005年基礎(chǔ)建設(shè)投資超過1500億美圓！ 我國2005年全社會固定資產(chǎn)投資達到88604億元,舉世矚目的三峽總投資近2000個億！,西氣東輸工程建設(shè)投資估計1200個億！,青藏鐵路成為世界上海拔最高的鐵路。2004年6月22日，首次將鐵路鋪入世界屋脊上的西藏。翻越這一帶的鐵路最高點海拔將超過5070米，因此，青藏鐵路成為世界上海拔最高的鐵路。 青藏線總投資較小，估算為194億元（甘藏線為638.4億元，滇藏線為635.91億元，川藏線為767.87億元）以目前我國的科技水平，施工水平和國家財力，進藏鐵路首先選擇續(xù)建青藏鐵路。,南水北調(diào)工程估計5千個億 南水北調(diào)東線第一期工程和中線第一期工程靜態(tài)投資億元 西線工程：五座大壩、七條隧洞和一條渠道串聯(lián)而成。最大壩高123米，最長洞段73公里，最大洞徑96米。輸水線路總長260公里，其中隧洞長244公里，渡槽012公里，明渠16公里。,國家大劇院投資估算50多個億,據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，我國1998年以來到2001年基礎(chǔ)建設(shè)投資超過7500億！,據(jù)有關(guān)資料表明，2001年我國公路建設(shè) 投資達到了2400億！,左；吉隆坡世界 第一雙塔 右：上海.金茂大廈,圖為超高層建筑,13層觀光城堡可環(huán)視整個柏林城,工程項目分類,工程項目種類繁多，為適應(yīng)科學(xué)管理的需要，可從不同角度進行分類： 建筑工程項目 公路工程項目 . . . 水電工程項目 （建設(shè)部將其按專業(yè)劃分為33種類型 ）,工程項目管理,一、定義 工程項目管理是指應(yīng)用項目管理的理論、觀點、 方法，對工程建設(shè)項目的決策和實施的全過程進行 全面的管理。 從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃 （PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標 （投資、成本目標）、質(zhì)量目標和進度目標。,PM = PP + PC,提出問題,規(guī) 劃,決 策,實 施,檢 查,- 提出解決問題的多個可能的方案 - 對可能方案進行比較,- 從多方案中選擇,- 執(zhí)行決策,- 決策是否執(zhí)行 - 決策執(zhí)行效果,如發(fā)現(xiàn)新的問題,管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程,二、工程項目管理的過程,三、工程項目管理的目標系統(tǒng) PM采用嚴格的目標管理 ( Management By Objectives )方法。 1、工程項目管理的基本目標 有三個最主要的方面：進度（工期）、質(zhì)量（功能）、費用（投資、成本）,長江三峽工程的目標系統(tǒng),例：長江三峽工程的目標系統(tǒng),三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程，它可以利用長江豐富的水資源獲得巨大清潔的電力，可以緩解長江中下游地區(qū)的洪水災(zāi)害，改善川江航道，為移民城市帶來發(fā)展機遇，為西部發(fā)展做出重大貢獻。樞紐工程主要組成部分： 攔河大壩-高181M的混凝土重力大壩 水電站 -裝機26臺的電站廠房總裝機容量: 18200MW 通航建筑物-雙線連續(xù)五級船閘、垂直升降機、臨時船閘及上、下游引航道組成可通過萬噸級船隊。 。,長江三峽工程管理目標,（一）平行承發(fā)包模式 1、概念：平行承包是指業(yè)主將建設(shè)工程項目的設(shè)計、施工以及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備單位，并分別與各方簽定合同。各設(shè)計單位之間的關(guān)系是平行的，各施工單位之間是平行的，各材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的關(guān)系也是平行的見書中圖4-1。,一、平行承包模式與監(jiān)理模式,業(yè)主,設(shè) 計 單 位 A,設(shè) 計 單 位 B,設(shè) 計 單 位 C,施 工 單 位 1,施 工 單 位 2,材 料 供 應(yīng) 單 位,設(shè) 備 供 應(yīng) 單 位,平行承發(fā)包模式,（二）特點： （1）有利于縮短工期 （2）有利于質(zhì)量控制 （3）有利于業(yè)主選擇承建單位 （4）合同數(shù)量多，會造成合同管理困難（5）投資控制難度大 （三）監(jiān)理模式 1、業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理 2、業(yè)主委托多家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理,（三）監(jiān)理模式,1、業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理 2、業(yè)主委托多家監(jiān)理企業(yè)監(jiān)理,業(yè)主,設(shè)計單位 B,設(shè)計單位 A,設(shè)計單位 C,施工單位 1,施工單位 2,設(shè)計單位 A,監(jiān)理單位,業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理的模式,監(jiān)理企業(yè) A,監(jiān)理企業(yè) B,監(jiān)理企業(yè) C,設(shè)計單位 A,設(shè)計單位 B,施工單位 1,施工單位 2,業(yè)主,業(yè)主委托多家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理的模式,（一）設(shè)計或施工總分包模式 概念：設(shè)計或施工總分包是指業(yè)主將全部設(shè)計或施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計單位或一個施工單作為總包單位，總包單位可以將其部分任務(wù)再分包給其他承包單位，形成一個設(shè)計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結(jié)構(gòu)模式，圖4-2。,二、設(shè)計或施工總分包模式與監(jiān)理模式,業(yè)主,設(shè)計總包單位,施工總包單位,設(shè)計分包A,設(shè)計分包B,設(shè)計分包C,施工分包1,施工分包2,施工分包3,設(shè)計或施工總分包模式,（二）設(shè)計或施工總分包模式特點： （1）有利于建設(shè)工程的組織管理 （2）有利于投資控制 （3）有利于質(zhì)量控制 （4）有利于工期控制 （5）建設(shè)周期較長 （6）總報價較高,（三）監(jiān)理模式 1、業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)實施全過程監(jiān)理 2、分別按設(shè)計階段和施工階段委托監(jiān)理,業(yè)主,監(jiān)理企業(yè),設(shè)計總包單位,施工總包單位,設(shè)計分包 A,設(shè)計分包 B,設(shè)計分包 C,施工分包 1,施工分包 2,施工分包 3,業(yè)主委托一家監(jiān)理企業(yè)的模式,設(shè)計分包 A,設(shè)計分包 B,設(shè)計分包 C,設(shè)計分包 1,設(shè)計分包 2,設(shè)計分包 3,監(jiān)理企業(yè)B,設(shè)計總包單位,施工總包單位,監(jiān)理企業(yè)A,業(yè)主,按階段委托模式,（一）工程項目總承包模式 項目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計、施工材料和設(shè)備采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。圖4-3。,三、工程項目總承包模式與監(jiān)理模式,業(yè)主,項目總承包單位,設(shè)計分包A,設(shè)計分包B,施工分包 1,施工分包 2,材料供應(yīng),設(shè)備供應(yīng),項目總承包模式,（二）總承包模式的特點： （1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量?。?）有利于進度控制 （3）有利于投資控制 （4）招標發(fā)包工作難度大 （5）業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小 （6）質(zhì)量控制難度大,（三）監(jiān)理模式 一般委托一家工程監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理,設(shè)計分包,施工分包,材料供應(yīng),設(shè)備供應(yīng),業(yè)主,監(jiān)理企業(yè),項目總承包單位,項目總承包模式條件下的監(jiān)理模式,（一）項目總承包管理模式 概念：是指業(yè)主將工程建設(shè)項目發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進行項目管理。,四、項目總承包管理模式與監(jiān)理模式,業(yè)主,項目總承包管理單位,設(shè)計單位A,設(shè)計單位B,施工單位1,施工單位2,材料供應(yīng)單位,設(shè)備供應(yīng)單位,(二）特點：（1）對合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，對進度控制也有利（2）對分包單位的選擇至關(guān)重要 （3）管理單位承擔的風(fēng)險較大 （三）監(jiān)理模式 委托一家工程監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理，這樣便于監(jiān)理工程師對項目總承包管理合同和總承包管理單位進行分包等活動的監(jiān)理,（一）概念：是指業(yè)主與一個由若干個設(shè)計和/或若干個施工單位組成的聯(lián)合體進行簽約，將工程項目設(shè)計和/或施工任務(wù)發(fā)包給這個聯(lián)合體。,五 設(shè)計和/或施工聯(lián)合體承包模式,業(yè)主,工程設(shè)計和/或施工聯(lián)合體,設(shè)計 / 施工單位 1,設(shè)計 / 施工單位 2,設(shè)計 / 施工單位 3,設(shè)計 / 施工單位 4,（二）特點： （1）適用范圍廣 （2）合同數(shù)量少，便于管理 （3）有利于進度和質(zhì)量的控制 （三）監(jiān)理模式 一般聯(lián)合體對外要有一明確的代表，業(yè)主與這個代表簽訂承包合同，這個代表即聯(lián)合體內(nèi)部的負責人，負責承包合同的履行。業(yè)主宜委托一家監(jiān)理企業(yè)進行監(jiān)理，監(jiān)理工作的合同管理比較簡單，但監(jiān)理工程師在協(xié)助業(yè)主選擇聯(lián)合體時應(yīng)考慮聯(lián)合體內(nèi)各成員的技術(shù)、管理、經(jīng)驗、財務(wù)及信譽等，同時應(yīng)加強聯(lián)合體內(nèi)部的相互協(xié)調(diào),六、國際上的工程項目管理模式簡介,1.傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式（Traditional (general) Management Approach) 2.建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM) 3.設(shè)計/建造模式或設(shè)計-采購-施工交鑰匙模式（Design-Building and EPC/Turnkey) 4.設(shè)計管理模式（Design-Management) 5.管理承包（Management Contracting) 6.項目管理（Project Management) 7.更替型合同模式（Novation Contract, NC） 8.BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，運營，移交模式。,1.傳統(tǒng)的（通用的）項目管（Traditional (general) Management Approach),這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。,這種方式由業(yè)主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。,優(yōu)點:通用性強,長期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較成熟,各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。 缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。我國已建成的魯布革等工程均采取這種管理模式。,DBB模式,即設(shè)計招標建造（Design BidBuild）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計招標建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目魯布革水電站工程實行的就是這種模式。 該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。,2.建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM),即建設(shè)管理（ConstructionManagement）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。,這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。,CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。 第一種形式為代理型建筑工程管理 （“Agency“CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理（“At_Risk“CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。,3.設(shè)計/建造模式或設(shè)計-采購-施工交鑰匙模式（Design-Building and EPC/Turnkey),即設(shè)計建造模式（DesignBuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工，設(shè)計建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計建造承包商聯(lián)系。,4.設(shè)計管理模式（Design-Management),形式1：是業(yè)主與設(shè)計_管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計_管理公司負責設(shè)計并對項目實施進管理，如圖4-8a所示。 形式2：業(yè)主只與設(shè)計_管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度，如圖4-8b所示。,5.管理承包（Management Contracting),管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面和施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計單位(如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工，設(shè)備采購由各施工承包商承擔。,6.項目管理（Project Management),項目管理模式 (Project Management ，PM)模式是指項目業(yè)主聘請一家公司 ( 一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。PM模式PMC受業(yè)主的委托,從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項目時 , 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策 , 而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。,PMC是由一批對項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的,它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力,能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PMC 作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 , 幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 , 以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用 , 保證項目的成功實施 , 達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料預(yù)測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。,7.更替型合同模式（Novation Contract, NC）,業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求的30%-80%)時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。,優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設(shè)計的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險。 缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設(shè)計合同更替過程中的責任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少糾紛，如圖4-11所示。,8.BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，運營，移交模式。,即建造運營移交（BuildOperateTransfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，授權(quán)項目公司負責籌資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。,補充幾種常用國際工程管理模式,PPP模式 國家私人合營公司（Private Public Partnership，PPP）模式是國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施的形式。其典型的結(jié)構(gòu)為：政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標單位組成的特殊目的公司簽定特許合同(特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務(wù)經(jīng)營公司或?qū)椖窟M行投資的第三方組成的股份有限公司)由特殊目的公司負責籌資、建設(shè)及經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議，這個協(xié)議不是對項目進行擔保的協(xié)議，而是一個向借貸機構(gòu)承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關(guān)費用的協(xié)定，這個協(xié)議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。采用這種融資形式的實質(zhì)是：政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。,PPP模式的目標有兩種，一是低層次目標，指特定項目的短期目標；二是高層次目標，指引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的綜合長期合作的目標機構(gòu)目標層次如下表 所示。,PPP模式的組織形式非常復(fù)雜，既可能包括私人營利性企業(yè)、私人非營利性組織，同時還可能包括公共非營利性組織（如政府）。合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責任的分歧。只有政府與私人企業(yè)形成相互合作的機制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存異的前提下完成項目的目標。PPP模式的機構(gòu)層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項目所在國的政府，是引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的有關(guān)政策的制定者。,項目所在國政府對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目有一個完整的政策框架、目標和實施策略，對項目的建設(shè)和運營過程的參與各方進行指導(dǎo)和約束。金字塔中部是項目所在國政府有關(guān)機構(gòu)，負責對政府政策指導(dǎo)方針進行解釋和運用，形成具體的項目目標。金字塔的底部是項目私人參與者，通過與項目所在國政府的有關(guān)部門簽署一個長期的協(xié)議或合同，協(xié)調(diào)本機構(gòu)的目標、項目所在國政府的政策目標和項目所在國政府有關(guān)機構(gòu)的具體目標之間的關(guān)系，盡可能使參與各方在項目進行中達到預(yù)定的目標。這種模式的一個最顯著的特點就是項目所在國政府或者所屬機構(gòu)與項目的投資者和經(jīng)營者之間的相互協(xié)調(diào)及其在項目建設(shè)中發(fā)揮的作用。,PPP模式的優(yōu)點在于：（1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段私人企業(yè)與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設(shè)施和融資等項目建設(shè)過程,保證了項目在技術(shù)和經(jīng)濟上的可行性，縮短前期工作周期,使項目費用降低。（2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負擔。政府可以從繁重的事務(wù)中脫身出來，從過去的基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質(zhì)量，也可以在財政預(yù)算方面減輕政府壓力。（3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來,有利于私人企業(yè)一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。（4）政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構(gòu)和民營機構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標，可以以最有效的成本為公眾提供高質(zhì)量的服務(wù)。,（5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用。（6）政府擁有一定的控制權(quán)。（7）應(yīng)用范圍廣泛，該模式突破了目前的引入私人企業(yè)參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項目組織機構(gòu)的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機場、醫(yī)院、學(xué)校等。PPP模式的缺點在于：（1）對于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負有一定的責任,增加了政府的風(fēng)險負擔。（2）組織形式比較復(fù)雜,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度,對參與方的管理水平有一定的要求。（3）如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。,雖然PPP模式在國外已有很多成功的案例，但在我國基本上是一個空白。我國基礎(chǔ)設(shè)施直以來都是由政府財政支持投資建設(shè)，由國有企業(yè)壟斷經(jīng)營。這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的模型不僅越來越不能滿足日益發(fā)展的社會經(jīng)濟的需要，而且政府投資在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中存在的浪費嚴重、效率低下、風(fēng)險巨大等諸多弊病，暴露得也越來越明顯，成為我國市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展的一個制約因素。因此，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投融資體制要盡快向市場化方向改革，政府在基礎(chǔ)領(lǐng)域的地位和職能迫切需要轉(zhuǎn)變，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域作為直接投資者、直接經(jīng)營者、直接監(jiān)管者的職能要分離，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中的角色迫切需要改變。在這種背景下，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中引進和應(yīng)用PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并將其按市場化模式運作，既能有效的減輕政府財政支出的壓力，以提高基礎(chǔ)設(shè)施投資與運營的效率，同時又不會產(chǎn)生公共產(chǎn)權(quán)問題。因此，PPP 模式在我國有著廣泛的發(fā)展前景。,但是，PPP模式在我國的應(yīng)用中，以下幾點應(yīng)注意：（1）政府應(yīng)由過去在公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的主導(dǎo)角色，變?yōu)榕c私人企業(yè)合作提供公共服務(wù)中的監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。在這個過程中，政府應(yīng)對公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資體制進行改革，對管理制度進行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。（2）政府應(yīng)該認真研究PPP模式及其在中國的應(yīng)用前景，以國外的一些應(yīng)用實例為基礎(chǔ)，在我國的公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中進行推廣和規(guī)范。在這個過程中，政府應(yīng)在國家政策上給予鼓勵，支持PPP模式在中國的應(yīng)用。（3）在PPP模式下的項目融資中，參與的私人企業(yè)一般都是國際上大型的企業(yè)和財團。政府在與他們的談判與合作中，所遵循的不僅有國內(nèi)的法律和法規(guī)，同時也要遵循國際慣例。政府應(yīng)該行動起來，在立法制度上有所突破，迅速完善我國的投資法律法規(guī)，使其適應(yīng)這一形勢的發(fā)展。（4）國內(nèi)的一些有實力的企業(yè)應(yīng)該抓住機遇，積極與政府合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。,PFI模式 PFI（Private Fin ance Initiative），即“私人主動融資“，是英國政府于1992年提出，其含義是公共工程項目由私人資金啟動，投資興建，政府授予私人委托特許經(jīng)營權(quán)，通過特許協(xié)議政府和項目的其他各參與方之間分擔建設(shè)和運作風(fēng)險。它在BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項目融資模式。正如PFI的引入是為了增加私人部分在公共服務(wù)的提供方面的參與一樣,政府采用PFI目的在于獲得有效的服務(wù),而并非旨在最終的建筑的所有權(quán)。在PFI下,公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款。在合同結(jié)束時,有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或者留給私人部分承包商,或者交回公共部分,取決于原始合同條款規(guī)定。它是國際上用于開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項目的一種模式，其要領(lǐng)是利用私有資金來開發(fā)、實施、建設(shè)公共工程項目。,七、 建設(shè)工程監(jiān)理實施程序,(一)確定項目總監(jiān)理工程師，成立項目監(jiān)理機構(gòu) (二)編制建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)劃 (三)制定各專業(yè)監(jiān)理實施細則 (四)規(guī)范化地開展監(jiān)理工作 (五)參與驗收，簽署建設(shè)工程監(jiān)理意見 (六)向業(yè)主提交的監(jiān)理檔案資料 (七)監(jiān)理工作總結(jié),八、建設(shè)工程監(jiān)理實施原則,1公正、獨立、自主的原則 2權(quán)責一致的原則 3總監(jiān)理工程師負責制的原則 4嚴格監(jiān)理、熱情服務(wù)的原則 5綜合效益的原則,第二節(jié) 建設(shè)工程項目監(jiān)理機構(gòu),一、建立項目監(jiān)理機構(gòu)的步驟 二、項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式 三、監(jiān)理機構(gòu)的人員配備及職責分工,一、建立項目監(jiān)理機構(gòu)的步驟,(一) 確定項目監(jiān)理機構(gòu)目標 應(yīng)根據(jù)委托監(jiān)理合同中確定的監(jiān)理目標，制定總目標并明確劃分理機構(gòu)的分解目標。 (二)確定監(jiān)理工作內(nèi)容 根據(jù)監(jiān)理目標和委托監(jiān)理合同中規(guī)定的監(jiān)理任務(wù)，明確列出監(jiān)理工作內(nèi)容，并進行分 類歸并及組合。 (三)項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 (四)制定工作流程和信息流程 為使監(jiān)理工作科學(xué)、有序進行，應(yīng)按監(jiān)理工作的客觀規(guī)律制定工作流程和信息流程，規(guī)范化地開展監(jiān)理工作 建立項目監(jiān)理機構(gòu)的基本程序是( )。P86,(三)項目監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,1選擇組織結(jié)構(gòu)形式 2合理確定管理層次與管理跨度 (1)決策層。由總監(jiān)理工程師和其他助手組成，主要根據(jù)建設(shè)工程委托監(jiān)理合同的要求和監(jiān)理活動內(nèi)容進行科學(xué)化、程序化決策與管理； (2)中間控制層(協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層)。由各專業(yè)監(jiān)理工程師組成，具體負責監(jiān)理規(guī)劃的落 實，監(jiān)理目標控制及合同實施的管理； (3)作業(yè)層(操作層)。主要由監(jiān)理員、檢查員等組成，具體負責監(jiān)理活動的操作實施。,(四)制定工作流程和信息流程,為使監(jiān)理工作科學(xué)、有序進行，應(yīng)按監(jiān)理工作的客觀規(guī)律制定工作流程和信息流程，規(guī)范化地開展監(jiān)理工作 建立項目監(jiān)理機構(gòu)的基本程序是( )。P86 A任命總監(jiān)理工程師，編制監(jiān)理規(guī)劃，制定工作流程 B簽訂監(jiān)理合同，任命總監(jiān)理工程師，確定監(jiān)理機構(gòu)目標，制定工作流程 C確定監(jiān)理機構(gòu)目標，確定監(jiān)理工作內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，制定工作流程和信息流程 D選擇組織結(jié)構(gòu)形式，確定管理層次與跨度，劃分監(jiān)理機構(gòu)部門，制定考核標準,3項目監(jiān)理機構(gòu)部門劃分 4制定崗位職責及考核標準 5選派監(jiān)理人員 我國建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定，項目總監(jiān)理工程師應(yīng)由具有3年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗的人員擔任；總監(jiān)理工程師代表應(yīng)由具有2年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗的人員擔任；專業(yè)監(jiān)理工程師應(yīng)由具有1年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗的人員擔任。并且項目監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)理人員應(yīng)專業(yè)配套、數(shù)量滿足建設(shè)工程監(jiān)理工作的需要。,二、項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式,1.直線制監(jiān)理組織 定義：這種組織形式的特點是項目監(jiān)理機構(gòu)中任何一個下級只接受惟一上級的命令。各級部門主管人員對所屬部門的問題負責，項目監(jiān)理機構(gòu)中不再另設(shè)投資控制、進度控制、質(zhì)量控制及合同管理等職能部門。,1.直線制監(jiān)理組織,總監(jiān),經(jīng)管大樓 監(jiān)理組,土木大樓 監(jiān)理組,運動場 監(jiān)理組,土 建 監(jiān) 理,水 電 監(jiān) 理,土 建 監(jiān) 理,水 電 監(jiān) 理,土 建 監(jiān) 理,水 電 監(jiān) 理,按子項目分解的直線制監(jiān)理組成形式,總監(jiān),決策階段 監(jiān)理組,設(shè)計階段 監(jiān)理組,施工階段 監(jiān)理組,可 研 監(jiān) 理 組,財 務(wù) 分 析 監(jiān) 理 組,土 建 設(shè) 計 監(jiān) 理 組,水 電 設(shè) 計 監(jiān) 理 組,土 建 施 工 監(jiān) 理 組,水 電 施 工 監(jiān) 理 組,按建設(shè)階段分解的直線制監(jiān)理組織形式 -煌上煌總部項目,總監(jiān),結(jié) 構(gòu) 工 程 監(jiān) 理 組,水 暖 電 工 程 監(jiān) 理 組,裝 飾 工 程 監(jiān) 理 組,按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式,適用于小型項目,直線制監(jiān)理組織形式 1、適用范圍：適用于能劃分為若干相對獨立的資項目的大、中型建設(shè)工程。 2、特點： （1）機構(gòu)簡單，職責分明，能充分調(diào)動各級主管人的積極性 （2）權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，隸屬關(guān)系明確（3）對總監(jiān)理工程師的要求高,職能制監(jiān)理組織形式,是在監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮。 1、適用范圍：適用于大、中型建設(shè)工程。 2、特點： （1）加強了項目監(jiān)理目標的職能化分工，減輕總監(jiān)理工程師的負擔，能夠發(fā) 揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用 （2）命令系統(tǒng)多元化，易造成職責不清，可能產(chǎn)生矛盾命令,2. 職能制監(jiān)理組織,總監(jiān),總監(jiān)辦公室,進度控制,合同管理,質(zhì)量控制,投資控制,結(jié) 構(gòu) 監(jiān) 理 組,水 電 監(jiān) 理 組,暖 通 監(jiān) 理 組,優(yōu)點：分工明確、發(fā)揮專業(yè)管理的作用 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令混亂 ,3. 直線職能制監(jiān)理組織,總監(jiān),投資控制,質(zhì)量控制,總監(jiān)辦公室,進度控制,合同管理,結(jié) 構(gòu) 監(jiān) 理 組,水 電 監(jiān) 理 組,暖 通 監(jiān) 理 組,優(yōu)點：集中領(lǐng)導(dǎo)、職責分明、專業(yè)管理 缺點：職能部門與指揮部門會有矛盾、信息傳遞路徑長 ,直線職能制監(jiān)理組織形式 1、適用范圍：適用于大、中型建設(shè)工程。 2、特點： （1）集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、職責清楚、組織目標管理專業(yè)化 （2）職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路長，不利于互通情報 （3）管理人員多，管理費用大,4矩陣制監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系 統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)。特點：加強了各職能部門的橫線聯(lián)系，具有較大的機動性和適應(yīng)性；把上下左右集權(quán)與分權(quán)實行最優(yōu)的結(jié)合，有利于解決復(fù)雜問題；有利于人才的全面培養(yǎng)；縱橫相協(xié)調(diào)工作量大，處理不當會造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。,4. 矩陣制監(jiān)理組織形式,總監(jiān),投資控制,質(zhì)量控制,進度控制,合同管理,行政大樓 監(jiān)理處,工業(yè)廠房 監(jiān)理處,員工宿舍群 監(jiān)理處,優(yōu)點：加強了個職能部門的聯(lián)系、機動性與適應(yīng)性強集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一 缺點：易扯皮、多矛盾、協(xié)調(diào)工作量大 ,三、監(jiān)理組織的人員配備及職責分工 建設(shè)工程監(jiān)理組織的人員配備 人員配備應(yīng)考慮的因素 1、專業(yè)結(jié)構(gòu)：與監(jiān)理任務(wù)相適應(yīng) 2、人員層次：高、中、初級職稱比例適當 3、工程建設(shè)強度：工程建設(shè)強度=投資/工期 4、工程復(fù)雜程度：工期、地質(zhì)條件、氣候、結(jié)構(gòu)等 5、工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)水平 目前我國尚無公認的標準和定額。 例：估算監(jiān)理人員配備（P91）,例：估算工程監(jiān)理人員配備,工程復(fù)雜程度,每年支付100萬美元所需監(jiān)理人員數(shù),監(jiān)理工程師,監(jiān)理員,行政人員/秘書,一級,二級,三級,四級,五級,0.2,0.25,0.35,0.45,0.5,0.7,0.80,1.00,1.35,1.50,0.10,0.20,0.25,0.30,0.35,項次,工程特征,復(fù)雜程度,估計分值,1,2,4,5,6,7,8,9,10,3,設(shè)計活動,工程位置,氣候條件,地形條件,工程地質(zhì),施工方法,工期要求,工程性質(zhì),材料供應(yīng),分散程度,較復(fù)雜,較方便,較溫和,平坦,較復(fù)雜,較復(fù)雜,中等緊張,項目多,集中,較為緊張,一般,6,7,7,6,7,7,4,5,4,8,平 均 分 值,6.1,某大廈高188米,地上主樓41層,地下3層.建面7.1萬平米.工程總造價約8000萬美元,工期為30個月.該工程屬于一般復(fù)雜程度. 解: 監(jiān)理工程師:0.35*80/30*12=11.2,按12人計; 監(jiān)理員或技術(shù)員:1.00*80/30*12=32 行政人員或秘書:0.25*80/30*12=8 該建設(shè)項目監(jiān)理人員可配備52人.,項目監(jiān)理組織各類人員的基本職責 總監(jiān)理工程師 1、總監(jiān)理工程師的選擇：應(yīng)由具有3年以上同類工程監(jiān)理工作經(jīng)驗的人員擔任。 2、總監(jiān)理工程師的主要職責： （1）確定項目監(jiān)理機構(gòu)人員的分工和崗位職責； （2）主持編寫項目監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理細則； （3）審查分包單位的資質(zhì)，并提審查意見； （4）檢查和監(jiān)督監(jiān)理人員的工作，進行人員調(diào)配等,（5）主持監(jiān)理工作會議，簽發(fā)項目監(jiān)理機構(gòu)文件； （6）審定開工報告，施組設(shè)計、進度計劃、技術(shù)方案等； （7）審核簽署承包單位的申請、支付證書、竣工決算； （8） 審查和處理工程變更； （9） 主持或參與工程質(zhì)量事故的調(diào)查； （10） 調(diào)解合同爭議、處理索賠、審批工程延期； （11） 組成編寫并簽發(fā)監(jiān)理月報、監(jiān)理工作階段報告、專題報告和監(jiān)理總結(jié)； （12） 審核質(zhì)量檢驗資料、竣工申請、參與竣工驗收 （13）主持整理工程項目的監(jiān)理資料。,總監(jiān)理工程師代表： （1）負責總監(jiān)指定或交辦的監(jiān)理工作； （5）按總監(jiān)授權(quán)，行使總監(jiān)的部分職責和權(quán)力。 下列事情不得委托： （1）主持編寫項目監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理細則； （2）簽發(fā)開工/復(fù)工報審表、工程暫停令、支付證書、竣工報驗單； （3）審核簽認竣工決算； （4）調(diào)解合同爭議、處理索賠、審批工程延期； （5）檢查和監(jiān)督監(jiān)理人員的工作，進行人員調(diào)配、調(diào)換不稱職的監(jiān)理人員等,專業(yè)監(jiān)理工程師 1、專業(yè)監(jiān)理工程師職責： （1）負責編寫本專業(yè)的監(jiān)理細責； （2）負責本專業(yè)監(jiān)理的具體實施； （3）當人員需調(diào)換時，向總監(jiān)提出報告； （4）審查本專業(yè)的計劃、方案、申請、變更，報告總監(jiān)； （5）負責本專業(yè)分項工程驗收及隱蔽工程驗收； （6）定期向總監(jiān)報告，重大問題及時匯報； （7）做好監(jiān)理日記； （8）負責本專業(yè)資料收集、匯總及整理，參與編寫監(jiān)理月報 （9） 核查原始憑證，平行檢驗，合格予以確認； （10）負責本專業(yè)工程計量，審核有關(guān)數(shù)據(jù)憑證。,其他監(jiān)理工作人員： (1) 在專業(yè)監(jiān)理工程師的指導(dǎo)下開展工作； (2) 檢查人力、材料、設(shè)備及使用、運行情況，記錄 (3) 旁站，發(fā)現(xiàn)問題及時向?qū)１O(jiān)報告； (4) 做好監(jiān)理日記和有關(guān)的監(jiān)理記錄； (5) 按設(shè)計圖及有關(guān)標準，對工藝過程進行檢查和記錄； (6) 復(fù)核或從施工現(xiàn)場直接獲取工程計量的有關(guān)數(shù)據(jù)并簽署原始憑證。,第三節(jié) 建設(shè)工程監(jiān)理的組織協(xié)調(diào),一、建設(shè)工程監(jiān)理組織協(xié)調(diào)概述 1、組織協(xié)調(diào)的概念 協(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量，使各方配合得適當，其目的是促使各方協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)預(yù)定的目標 協(xié)調(diào)管理是在人員/人員的界面、系統(tǒng)/系統(tǒng)的界面、系統(tǒng)/環(huán)境界面之間，對所有活動及力量進行聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和的工作。 2、組織協(xié)調(diào)的范圍 1) 系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào) 2) 系統(tǒng)外部協(xié)調(diào) 系統(tǒng)外部協(xié)調(diào)又可分為兩個層次，即： 近外層協(xié)調(diào)（有合同關(guān)系） 遠外層協(xié)調(diào)（無合同關(guān)系）,二、項目監(jiān)理機構(gòu)組織協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容,1、監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào) 1）人際關(guān)系的協(xié)調(diào) 人員任用既要重才又要明責；處理糾紛既要公正，又要靈活；評價要公正 2）組織關(guān)系的協(xié)調(diào) 部門按職能需要設(shè)，部門目標，部門之間的責任關(guān)系主辦、牽頭、協(xié)作、配合事先約定，溝通制度、矛盾與沖突的消除 3） 項目監(jiān)理機構(gòu)內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào) 人員、設(shè)備、材料、條件等條件。協(xié)調(diào)是注重其及時性、明確性、準確性及確定性,2、與業(yè)主的協(xié)調(diào),與業(yè)主的協(xié)調(diào)是監(jiān)理工作的難點和重點。 1）尊重業(yè)主，認真領(lǐng)會業(yè)主意圖 2）讓業(yè)主了解監(jiān)理 3、與承包商的協(xié)調(diào) 與承包商的協(xié)調(diào)是監(jiān)理的主要工作。 1）講原則、重事實、按制度和規(guī)范辦事 2）講求方法、注重感情交流 3）具體協(xié)調(diào)內(nèi)容（質(zhì)量、進度、分包、爭議、違約、人際） 4、與設(shè)計單位的協(xié)調(diào) 1）設(shè)計監(jiān)理與非設(shè)計監(jiān)理之區(qū)別 2）既要尊重、也要敢為 5、與政府及其他部門的協(xié)調(diào) 1）按合同的委托內(nèi)容承擔協(xié)調(diào)工作 2）按有關(guān)法規(guī)、政策行事 3）督促有關(guān)各方接受監(jiān)督,三、建設(shè)監(jiān)理組織協(xié)調(diào)的方法,1、會議協(xié)調(diào)法 第一次工地會議 工地例會（監(jiān)理例會） 專題會議 2、書面協(xié)調(diào)法 聯(lián)系函、確認書、備忘錄、通知書、指令 3、交流協(xié)調(diào)法 訪問、座談、主動介紹情況,1.一方面總監(jiān)理工程師掌握所有監(jiān)理大權(quán)，各專業(yè)監(jiān)理工程師只是其命令的執(zhí)行者，另一方面各專業(yè)監(jiān)理工程師在總監(jiān)理工程師的授權(quán)下，在各自管理的范圍內(nèi)有足夠的決策權(quán)，這主要體現(xiàn)的是項目管理機構(gòu)組織設(shè)計( )的原則。 A.權(quán)責一致 B.集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一 C.專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一 D.總監(jiān)理工程師負責制 B,2、命令源唯一的組織結(jié)構(gòu)模式稱為（ ）組織結(jié)構(gòu) A直線制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制 3、具有縱橫兩套管理系統(tǒng)的項目監(jiān)理組織形式是（ ） A直線制監(jiān)理組織 B職能制監(jiān)理組織 C矩陣制監(jiān)理組織 D直線職能制監(jiān)理組織,4、工程項目建設(shè)監(jiān)理組織的形式有（ ）等幾種。 A直線職能制 B直線制 C職能制 D總監(jiān)理工程師負責組織形式 E矩陣制,關(guān)于監(jiān)理組織常用的四種結(jié)構(gòu)形式，下述說法不正確的是（ ）。 A. 直線制監(jiān)理組織形式具有組織機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、隸屬關(guān)系明確的優(yōu)點 B. 職能制監(jiān)理組織形式是將管理部門和人員分為兩類 C. 直線職能制監(jiān)理組織形式具有直線制和職能制監(jiān)理組織的優(yōu)點 D. 矩陣制監(jiān)理組織形式中職能部門有權(quán)對指揮部門發(fā)布指令 解答答案是D.,1.直線制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征就是沒有職能部門，如果假設(shè)自己處于最低層次的話，只有一個上級可以發(fā)布指令。 優(yōu)點：由于沒有職能部門，只有一個上級，就像軍隊的管理一樣，所以形式簡單，命令統(tǒng)一，隸屬關(guān)系明確，職責清楚，決策迅速。 缺點：由于沒有職能分工，要求總監(jiān)和每個指揮部門的領(lǐng)導(dǎo)都必須精通各種職能分工的工作，因此要求總監(jiān)的能力很全面，必須是“全能”人物，容易造成個人管理的弊端。 2.職能制組織結(jié)構(gòu)圖最典型的特征就是兼有職能部門和指揮部門且職能部門可以向指揮部門發(fā)布指令，圖中反映為職能部門直接有豎線連接到指揮部門。如果假設(shè)自己處于最低層次的話，可以有很多個職能部門和指揮部門對自己發(fā)布指令。 優(yōu)點：由于職能部門的分工清楚，所以專業(yè)化程度提高了，管理效率就提高了。,2005年監(jiān)理工程師考試試卷案例分析 一、某工程，施工總承包單位依據(jù)施工合同約定，與甲安裝單位簽訂了安裝分包合同?；A(chǔ)工程完成后：由于項目用途發(fā)生變化，建設(shè)單位要求設(shè)計單位編制設(shè)計變更文件，并授權(quán)項目監(jiān)理機構(gòu)就設(shè)計變更引起的有關(guān)問題與總承包單位進行協(xié)商。項目監(jiān)理機構(gòu)在收到經(jīng)相關(guān)部門重新審查批準的設(shè)計變更文件后，經(jīng)研究對其今后工作安排如下： (1)由總監(jiān)理工程師負責與總承包單位進行質(zhì)量、費用和工期等問題的協(xié)商工作； (2)要求總承包單位調(diào)整施工組織設(shè)計，并報建設(shè)單位同意后實施； (3)由總監(jiān)理工程師代表主持修訂監(jiān)理規(guī)劃； (4)由負責合同管理的專業(yè)監(jiān)理工程師全權(quán)處理合同爭議； (5)安排一名監(jiān)理員主持整理工程監(jiān)理資料。,2在協(xié)商變更單價過程中，項目監(jiān)理機構(gòu)未能與總承包單位達成一致意見，總監(jiān)理工程師決定以雙方提出的變更單價的均值作為最終的結(jié)算單價。 3項目監(jiān)理機構(gòu)認為甲安裝分包單位不能勝任變更后的安裝工程，要求更換安裝分包單位?？偝邪鼏挝徽J為項目監(jiān)理機構(gòu)無權(quán)提出該要求，但仍表示愿意接受，隨即提出由乙安裝單位分包。 4甲安裝單位依據(jù)原定的安裝分包合同已采購的材料，因設(shè)計變更需要退貨，向項目監(jiān)理機構(gòu)提出了申請，要求補償因材料退貨造成的費用損失。,問題：1逐項指出項目監(jiān)理機構(gòu)對其今后工作的安排是否妥當，不妥之處，寫出正確做法。 一、答案及評分標準（20分） 1、（1）妥當（0.5分）。 （2）不妥（0.5分）； 正確做法：調(diào)整后的施工組織設(shè)計應(yīng)經(jīng)項目監(jiān)理機構(gòu)（或總監(jiān)理工程師）審核、簽認（1分）。 （3）不妥（0.5分）； 正確做法：由總監(jiān)理工程師主持修訂監(jiān)理規(guī)劃（1）。 （4）不妥（0.5分）；正確做法：由總監(jiān)理工程師負責處理合同爭議（1）。 （5）不妥（0.5分）； 正確做法：由總監(jiān)理工程師主持整理工程監(jiān)理資料（1分）。,2指出在協(xié)商變更單價過程中項目監(jiān)理機構(gòu)做法的不妥之處，并按建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范寫出正確做法。 2、不妥之處：以雙方提出的變更費用價格的均值作為最終的結(jié)算單價（1分）； 正確做法：項目監(jiān)理機構(gòu)（或總監(jiān)理工程師）提出一個暫定價格，作為臨時支付工程進度款的依據(jù)（1分）。變更費用價格在工程最終結(jié)算時以建設(shè)單位與總承包單位達成的協(xié)議為依據(jù)（2分）。,3總承包單位認為項目監(jiān)理機構(gòu)無權(quán)提出更換甲安裝分包單位的意見是否正確?為什么?寫出項目監(jiān)理機構(gòu)對乙安裝單位分包資格的審批程序。 3、不正確（0.5分）； 理由：依據(jù)有關(guān)規(guī)定，項目監(jiān)理機構(gòu)對工程分包單位有認可權(quán)（1分）。 程序：項目監(jiān)理機構(gòu)（或?qū)I(yè)監(jiān)理工程師）審查總承包單位報送的分包單位資格報審表（1分） 和分包單位的有關(guān)資料（2分）；符合有關(guān)規(guī)定后，由總監(jiān)理工程師予以簽認（1.5分）。,4指出甲安裝單位要求補償材料退貨造成費用損失申請程序的不妥之處，寫出正確做法。該費用損失應(yīng)由誰承擔? 4、不妥之處：由甲安裝分包單位向項目監(jiān)理機構(gòu)提出申請（0.5分）； 正確做法：甲安裝分包單位向總承包單位提出（1分），再由總承包單位向項目監(jiān)理機構(gòu)提出（1分）。 費用損失由建設(shè)單位承擔（1分）。,【200625】建設(shè)工程監(jiān)理目標是項目監(jiān)理機構(gòu)建立的前提，應(yīng)根據(jù)()確定的監(jiān)理目標建立項目監(jiān)理機構(gòu)。 A監(jiān)理實施細則 B委托監(jiān)理合同 C監(jiān)理大綱 D監(jiān)理規(guī)劃 答案：B,【200525】組建一個完善的監(jiān)理組織機構(gòu)的步驟是()。 A確定監(jiān)理機構(gòu)目標、確定監(jiān)理工作內(nèi)容、監(jiān)理機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、制定監(jiān)理工作流程和信息流程 B選擇組織結(jié)構(gòu)形式、確定管理層次和管理跨度、劃分監(jiān)理機構(gòu)部門、制定崗位職責和考核標準、選派監(jiān)理人員 C確定監(jiān)理機構(gòu)目標、選擇組織結(jié)構(gòu)形式、制定工作流程和信息流程、確定監(jiān)理工作內(nèi)容 D選擇組織結(jié)構(gòu)形式、分解監(jiān)理機構(gòu)目標、配備監(jiān)理人員、制定工作制度、編制工作計劃 答案：A,【200526】監(jiān)理組織機構(gòu)中，擁有職能部門的監(jiān)理組織形式有()。 A直線制和職能制 B職能制和矩陣制 C直線制和直線職能制 D矩陣制和直線制 答案：B,【200627】某工程項目監(jiān)理機構(gòu)具有統(tǒng)一指揮、職責分明、目標管理專業(yè)化的特點，則該項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式為()。 A直線制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制 答案：C,200566】