管理學(xué)基礎(chǔ)五-戰(zhàn)略管理.ppt

戰(zhàn)略管理,Page 2,第一章 戰(zhàn)略概述,一、企業(yè)重視戰(zhàn)略的客觀必然 二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容,Page 3,一、企業(yè)重視戰(zhàn)略的客觀必然性,1、波特：企業(yè)成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略。 2、從實(shí)例談起：計算機(jī)行業(yè)IBM忽視個人電腦后，又忽視軟件市場，蘋果、惠普、微軟得以崛起；巨人的倒下：上海家電行業(yè)上海廣播器材的興衰。,Page 4,3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有雙重作用 （1）經(jīng)營理念的變化 （2）在具體經(jīng)營中對戰(zhàn)略進(jìn)行策劃 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施 有幾個觀點(diǎn)必須分清 戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別 戰(zhàn)略和展望的區(qū)別 戰(zhàn)略和規(guī)劃的關(guān)系,Page 5,二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容,1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 （1） 戰(zhàn)略的概念源于軍事，他的本意是通過收集戰(zhàn)爭中敵我雙方在軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等個方面的情況，加以分析、研究，從而對戰(zhàn)爭全局及其各個階段軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用做出的部署。 （2） 微觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)的經(jīng)營理念與使命、主要目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、戰(zhàn)略和實(shí)施步驟做出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。,Page 6,2、戰(zhàn)略的層次,Page 7,公司戰(zhàn)略：公司事業(yè)的選擇和在它所投入事業(yè)之間資源的分配，是總部的責(zé)任 競爭戰(zhàn)略（又稱事業(yè)部戰(zhàn)略）：公司在它每項(xiàng)主要事業(yè)中，即在特定市場尋求競爭優(yōu)勢的策略 經(jīng)營戰(zhàn)略：各個部門功能的定義和政策,Page 8,3、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征： 高度的全局性 長期的目的性 競爭的對抗性 經(jīng)營的風(fēng)險性 切實(shí)的可行性 相對的穩(wěn)定性,Page 9,4、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容： 第一，企業(yè)的使命 第二，外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析 第三，戰(zhàn)略目標(biāo) 第四，經(jīng)營方向 第五，重在經(jīng)營方針、策略 第六，實(shí)施步驟,Page 10,5、企業(yè)戰(zhàn)略的操作步驟 (1)企業(yè)使命 (2)戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是指定戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,Page 11,(3) 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇中心必須首先確定總體戰(zhàn)略 然后基于市場確定定位戰(zhàn)略，基于產(chǎn)業(yè)確定 競爭戰(zhàn)略， 最后確定職能戰(zhàn)略,Page 12,(4)戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行主要包括兩個步驟，第一步是進(jìn)行戰(zhàn)略管理，其主要內(nèi)容是進(jìn)行資源配置， 同時對戰(zhàn)略制定、實(shí)施的過程進(jìn)行控制，以使其不偏離原先的戰(zhàn)略目標(biāo)。,Page 13,(5)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的不僅僅是為了糾偏 制定戰(zhàn)略方案的前提的可靠性問題 早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的可靠性問題和優(yōu)化的可能性問題 有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評價的問題,Page 14,(6)戰(zhàn)略變革 有兩個主要原因會引起戰(zhàn)略變革。其一是戰(zhàn)略本身不具有可行性。例如許多企業(yè)把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然而這些企業(yè)無論是在資源上還是在能力上都不具備可能性。顯然，這種戰(zhàn)略本身就具有缺陷。其二是戰(zhàn)略制定的前提發(fā)生了變化。特別是直接影響總體戰(zhàn)略的SWOT分析中的關(guān)鍵因素發(fā)生了變化，此時，戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果將與戰(zhàn)略目標(biāo) 之間產(chǎn)生偏差。當(dāng)這種偏差產(chǎn)生后，企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略變革，戰(zhàn)略變革由判斷偏差、修正目標(biāo)、分析環(huán)境、重新選擇、實(shí)施控制組成，而后四者是又一次戰(zhàn)略操作過程。,Page 15,7、戰(zhàn)略理論的發(fā)展軌跡 （1） 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生與發(fā)展：古典戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論 （2） 戰(zhàn)略發(fā)展的新方向：戰(zhàn)略管理必須從狹義管理發(fā)展到廣義管理，從平面戰(zhàn)略管理發(fā)展到立體管理。具體講，新構(gòu)架要比傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析更具綜合性，是把戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略分析轉(zhuǎn)到整體的綜合戰(zhàn)略分析上。 8、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略分析新構(gòu)架的概述,Page 16,第二章 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇,一、宏觀環(huán)境分析 二、行業(yè)環(huán)境分析 三、企業(yè)內(nèi)部條件分析 四、SWOT分析 五、企業(yè)的使命和目標(biāo) 六、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇 七、企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的基本類型,Page 17,一、宏觀環(huán)境,間接環(huán)境分析（PEST分析） 間接環(huán)境構(gòu)成要素包括政治（p）法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)（E）環(huán)境、社會（S）文化環(huán)境和技術(shù)（T）環(huán)境等對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。 政治法律環(huán)境分析 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 社會文化環(huán)境分析 技術(shù)研究分析,Page 18,1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 （1）國民經(jīng)濟(jì)總供給和總需求的平衡狀態(tài)及變動趨勢 （2）經(jīng)濟(jì)波動的特征 （3）市場體系和市場機(jī)制的完善程度 （a）市場體系（十大市場）（經(jīng)理持股） 商品市場，生產(chǎn)資料市場，期貨市場，金融市場，證券市場，勞動力市場，房地產(chǎn)市場，技術(shù)市場，借貸市場，產(chǎn)權(quán)市場 （b）市場機(jī)制：市場活動中各要素之間耦合關(guān)系 價格機(jī)制：產(chǎn)品供給與需求同價格關(guān)系有機(jī)聯(lián)系和運(yùn)動 利率機(jī)制：信貸資金供給與需求同價格有機(jī)聯(lián)系和運(yùn)動 工資機(jī)制：勞動力供給與需求同工資變動之間的有機(jī)聯(lián)系和運(yùn)動 競爭機(jī)制：競爭同需求關(guān)系、價格變動、資金和勞動力流動等市場活動之間的有機(jī)聯(lián)系和運(yùn)動 風(fēng)險機(jī)制：風(fēng)險與市場活動之間的有機(jī)聯(lián)系和運(yùn)動。,Page 19,2、政治環(huán)境 （1）政治體制：制度經(jīng)濟(jì)學(xué) （2）政府與企業(yè)關(guān)系,Page 20,（3）政策：宏觀經(jīng)濟(jì)政策，量化的國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的行為準(zhǔn)則 （a）財政政策 盈余性財政政策：財政收入財政支出 均衡性財政政策：財政收入 財政支出 赤字性財政政策：財政收入財政支出,Page 21,（b）貨幣政策 緊縮性貨幣政策：貨幣供應(yīng)量貨幣實(shí)際需要量 擴(kuò)張性貨幣政策：貨幣供應(yīng)量貨幣實(shí)際需要量,Page 22,（c）收入分配政策 緊縮性國民收入分配政策：貨幣形態(tài)的國民收入最終分配量實(shí)際的國民收入總量 均衡性國民收入分配政策：貨幣形態(tài)的國民收入最終分配量實(shí)際的國民收入總量 擴(kuò)張性國民收入分配政策：貨幣形態(tài)的國民收入最終分配梁實(shí)際的國民收入總量,Page 23,（d）產(chǎn)業(yè)政策：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策、產(chǎn)業(yè)組織政策 政策的相互配合：功能配合、主次配合、松緊配合、時差配合、交替配合,Page 24,3、社會環(huán)境 （1）人口變化 （2）就業(yè)變化 （3）生活方式的變革 4、技術(shù)環(huán)境,Page 25,二、行業(yè)環(huán)境分析,1、行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)總過程中的地位 2、行業(yè)所處的生命周期及其發(fā)展趨勢,Page 26,企業(yè)在市場中所處的態(tài)勢 （1）五種力量模型,Page 27,邁克撥特在競爭優(yōu)勢中定義企業(yè)在市場競爭中處于五個競爭力之下，這些力量匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。 （a）買方的行為 買方從需求方面與企業(yè)形成競爭 表現(xiàn)在：價格，質(zhì)量，服務(wù)水平上 （b）供方的行為 供方從企業(yè)的上游與之競爭 表現(xiàn)在：批量大小，價值高低，重要程度等方面 （c）同行業(yè)競爭者 產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，市場占有率，品牌的地位 退出壁壘：直接影響行業(yè)競爭的程度,Page 28,（d）新進(jìn)入者 存在的必然性，新進(jìn)入者的優(yōu)勢：資本足，技術(shù)新，包袱輕 新進(jìn)入者的劣勢：市場不認(rèn)識，人才缺乏系統(tǒng) 進(jìn)入壁壘：影響新進(jìn)入者的數(shù)量和決心 （e）替代品的威脅 市場變化和技術(shù)進(jìn)步使替代品必然出現(xiàn) 替代品可以不屬于同一行業(yè) 替代品的特點(diǎn)：性能價格比提高，滿足更多要求,Page 29,進(jìn)入撤退障礙與障礙,撤 退 障 礙,低,高,侵入障礙,低,高,Page 30,五方面競爭態(tài)勢的分析必須經(jīng)常進(jìn)行，但重點(diǎn)可以不同，注意： （a）五個競爭力在不同情況下作用力也不同 （b）制約能力也不同 （c）嚴(yán)格監(jiān)管進(jìn)入壁壘和退出壁壘 （d）重視來自各方面的替代品,Page 31,三、企業(yè)內(nèi)部條件分析,1、內(nèi)部資源、資金、人才、時間 關(guān)于資源的定義： （1）有形資源（生產(chǎn)設(shè)施、房地產(chǎn)、原材料） （2）無形資產(chǎn)（聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利、商標(biāo)、知識經(jīng)驗(yàn)） （3）組織能力（資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的結(jié)合）,Page 32,2、企業(yè)的能力 有效的資源組合構(gòu)成企業(yè)能采取某些行動的能力，在戰(zhàn)略制定和市場競爭中起到重要的作用。 企業(yè)的能力是多樣化和多層次的，戰(zhàn)略的制定尤其需要分析辨別和重視企業(yè)的特殊能力，正是這種能力才是企業(yè)建立差別優(yōu)勢的基礎(chǔ)，這種能力的充分發(fā)揮才能幫助企業(yè)在競爭取得優(yōu)勢。,Page 33,企業(yè)能力分析的價值鏈方法 主要用于企業(yè)自身分析和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的分析，不僅適用于成本分析，還可用于創(chuàng)新機(jī)會的獲得,Page 34,行業(yè)價值鏈體系,Page 35,（）價值鏈的定義 銷售額=成本+利潤 成本由基本活動和輔助活動兩部分構(gòu)成 基本活動：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)經(jīng)營，外部后勤，銷售，服務(wù) 輔助活動：基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源，技術(shù)開發(fā)，采購,Page 36,（）價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系 價值活動之間的相互關(guān)系，相互協(xié)調(diào)，相互制約 同一功能可以以不同方式實(shí)施 間接活動的更多努力將改善直接活動的成本 采用過程控制的方法，減少現(xiàn)場檢驗(yàn)服務(wù)等成本都會降低成本 （）價值鏈的縱向聯(lián)系 企業(yè)價值鏈與其他企業(yè)或買方的價值鏈之間的關(guān)系稱為縱向聯(lián)系 提出了整合的概念：與買方的整合叫后向整合，與供方的整合叫前向整合，與合作伙伴之間的整合就有橫向整合的說法,Page 37,3、對比分析 4、學(xué)會借用外力,Page 38,四、SWOT分析,1、什么是SWOT分析 S 優(yōu)勢 Strengths W 劣勢 Weakness O 機(jī)會 Opportunities T 威脅 Threats,Page 39,Page 40,2、SWOT分析的過程 （1）分別研究S、W、O、T （2）提供四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略 （3）綜合分析四種戰(zhàn)略，提出可行性方案,Page 41,SWOT分析距陣,Page 42,五、企業(yè)的使命和目標(biāo),1、企業(yè)的使命 使命的含義 使命報告書 2、企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)具有目標(biāo)的層次性：總體目標(biāo)、事業(yè)目標(biāo)、次目標(biāo)（職能目標(biāo)）、戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)的具體量度性 3、戰(zhàn)略事業(yè)單位的確定,Page 43,六、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇,1、擴(kuò)張戰(zhàn)略 適用的幾種情況 擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施的階段：準(zhǔn)備階段啟動階段滲透階段加速增長階段過渡階段。 擴(kuò)張的手段：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、開發(fā)新產(chǎn)品 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與資本經(jīng)營：聯(lián)合、兼并、參控股,Page 44,2、維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 適用的幾種情況 采取的措施：組織的穩(wěn)定，人員的穩(wěn)定，產(chǎn)品的穩(wěn)定，技術(shù)的穩(wěn)定,Page 45,3、防御戰(zhàn)略 緊縮、生存和撤退 緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施：緊縮階段鞏固階段復(fù)蘇階段 企業(yè)生產(chǎn)倒閉、危機(jī)的原因；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不景氣，連鎖倒閉，經(jīng)營不善 生存重建的措施：產(chǎn)業(yè)鏈、管理重建、財務(wù)重建、營銷重建,Page 46,七、企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的基本類型,安索夫模式,市場滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開發(fā),多樣化戰(zhàn)略,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場,新市場,Page 47,1、密集型發(fā)展戰(zhàn)略 （1）市場滲透：企業(yè)利用自己在原有市場上的優(yōu)勢，積極擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)能力，不斷擴(kuò)大市場占有率和銷售增長率，促使擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和生產(chǎn)能力。 （2）產(chǎn)品發(fā)展：現(xiàn)有企業(yè)依靠自己的力量，努力改進(jìn)老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而使現(xiàn)有企業(yè)不斷地成長和發(fā)展。 （3）市場發(fā)展：或稱市場開發(fā)。是指企業(yè)在原有市場的基礎(chǔ)上，去尋找和開拓新的市場。,Page 48,2、一體化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）后向一體化：從物資的移動方向看，是向物資移動的相反方向發(fā)展；電視機(jī)廠兼并顯像管廠 （2）前向一體化：與物流同方向；木材加工廠投資家具廠 （3）水平一體化：把性質(zhì)相同、生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的企業(yè)連起來，促成聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種策略,Page 49,3、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 （1）同心圓多樣化：企業(yè)充分利用自己在技術(shù)上的優(yōu)勢及生產(chǎn)潛力，以生產(chǎn)某一項(xiàng)主要產(chǎn)品為圓心，積極地生產(chǎn)工藝技術(shù)相近的不同產(chǎn)品，使企業(yè)的產(chǎn)品種類不斷地向外擴(kuò)展，向多品種方向發(fā)展。（利用技術(shù)優(yōu)勢） （2）水平多樣化：企業(yè)充分利用自己在市場上的優(yōu)勢及社會上較高的聲譽(yù)，根據(jù)用戶的需要去生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品 （3）混合型多樣化發(fā)展：企業(yè)為了減少未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險，積極發(fā)展與原有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場都沒有直接聯(lián)系的事業(yè)，生產(chǎn)和銷售不同行業(yè)的產(chǎn)品,Page 50,4、多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （1）多種經(jīng)營戰(zhàn)略是個別企業(yè)提供市場不同質(zhì)的產(chǎn)品和勞務(wù)的增長 （2）多種經(jīng)營程度指標(biāo) 魯梅爾特分類法： 專業(yè)比率=最大項(xiàng)目銷售額/全部銷售額*100% 相關(guān)比率=最大相關(guān)項(xiàng)目的銷售額/全部銷售額*100% 垂直比率=垂直一體化經(jīng)營項(xiàng)目的銷售額/全部銷售額*100% 垂直統(tǒng)一型：垂直統(tǒng)一比率在70%以上 專業(yè)型：專業(yè)比率在95%以上 本業(yè)中心型：專業(yè)比率在70-95% 關(guān)聯(lián)型：專業(yè)比率為滿70%，相關(guān)比率在70%以上 非相關(guān)型：關(guān)聯(lián)比率為701%以下,Page 51,第三章 定位戰(zhàn)略,一、市場中的地位分析 二、目標(biāo)市場定位戰(zhàn)略 三、定位的深化戰(zhàn)略 四、定位的創(chuàng)新戰(zhàn)略,Page 52,一、市場中的地位分析,波士頓咨詢公司的金牛圖分析法,Page 53,定位分析很有意義 （1）瘦狗類在市場中的競爭力不足，應(yīng)于拋棄或改造 （2）金牛類是現(xiàn)有盈利企業(yè)，有很大的市場占有，但成長性不足 （3）明星類是說明既有很大的市場占有，還有很大的發(fā)展?jié)摿?，?yīng)給以支持和提高 （4）問題類則是有很大前途的企業(yè)，卻太少市場占有，問題應(yīng)得到解決 用市場細(xì)分和金牛圖分析聯(lián)合討論可以使我們尋找市場優(yōu)勢所在,Page 54,二、目標(biāo)市場定位,1、目標(biāo)市場細(xì)分與選擇 （1）市場細(xì)分化 涵義：以顧客心目中位置的細(xì)分為出發(fā)點(diǎn)，把需求相同的用戶劃分為一個群體，從而把整個市場分成若干個“分市場”和“小市場”的全過程 劃分指標(biāo)：傳統(tǒng)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)（化妝品、寵物市場的劃分）、地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分、購買行為細(xì)分。 市場區(qū)劃分法：指標(biāo)法（傳統(tǒng)指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)）、樹狀法、矩陣法、坐標(biāo)法,Page 55,市場細(xì)分的必要性： 突出自身競爭優(yōu)勢的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該面向市場 市場分析中獲得優(yōu)勢的傾向 市場細(xì)分是市場分析的手段之一 細(xì)分的原則：從五個競爭力的情況來對比 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異 選擇影響價值鏈中成本或獨(dú)特性驅(qū)動因素 改變要求的價值鏈結(jié)構(gòu) 買方價值鏈的差異,Page 56,（2）目標(biāo)市場的評估 目標(biāo)市場的規(guī)模與發(fā)展?jié)摿?目標(biāo)市場的吸引力 長期決定目標(biāo)區(qū)劃分產(chǎn)品動向的實(shí)際情況：產(chǎn)品生命周期、集中程度、外國企業(yè)競爭 比較直接影響劃分的長期吸引力的力量，五種力量，進(jìn)入與退出 區(qū)劃的關(guān)聯(lián)性與超級區(qū)劃（若干單一區(qū)劃在一某種調(diào)同性因素基礎(chǔ)上組成的劃分群） 企業(yè)目標(biāo)和資源狀況,Page 57,超級區(qū)劃是指若干個單一區(qū)劃在某種協(xié)調(diào)同性因素，如使用相同的原材料、制造設(shè)備或分配渠道的基礎(chǔ)上組成的區(qū)劃群。 顧客群體 顧客群體,9，10，11，12,1,2，3,4，8,5，6，7,（a） 區(qū)劃,（b）超級 區(qū)劃,Page 58,（3）選擇目標(biāo)市場 單一區(qū)劃集中化戰(zhàn)略 選擇性專業(yè)化戰(zhàn)略 產(chǎn)品專業(yè)化戰(zhàn)略 市場專業(yè)化戰(zhàn)略 整個市場覆蓋戰(zhàn)略 無差別市場戰(zhàn)略,Page 59,2、目標(biāo)市場定位 涵義：定位是為了適應(yīng)消費(fèi)者心目中特定地位而設(shè)計企業(yè)的產(chǎn)品和營銷組合的行為。 定位方法：細(xì)分定位法、差異定位法、對抗定位法、創(chuàng)新定位法 市場進(jìn)入計劃與重新定位,Page 60,3、多事業(yè)的定位 多事業(yè)的企業(yè)，起管理中心如何選擇事業(yè)。事業(yè)的選擇即要單個事業(yè)的基本情況，更要注意事業(yè)之間的平衡； 成長性與風(fēng)險性的均衡 協(xié)同性與風(fēng)險性的均衡 收益性與風(fēng)險性的均衡 資金實(shí)力與資金流動的均衡,Page 61,三、定位的深化戰(zhàn)略,1、定位深化戰(zhàn)略的概念 （1）定位深化戰(zhàn)略的定義：是指企業(yè)在確定目標(biāo)市場之后，在市場上競爭激烈的條件下，通過品牌、CIS等多種手段，進(jìn)一步進(jìn)行差異化，從而達(dá)到避開低層次競爭、建立位置優(yōu)勢的目的。,Page 62,（2）定位深化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：定位深化戰(zhàn)略存在的基礎(chǔ)是差異化，這種差異化最終以產(chǎn)品為載體，即最終體現(xiàn)為產(chǎn)品差異化。消費(fèi)者的特別偏好將直接導(dǎo)致市場需求彈性的下降，即當(dāng)這種產(chǎn)品價格變動幅度較大，這樣，差異化的產(chǎn)品會在一定程度上避免波特說強(qiáng)調(diào)的惡性競爭。,Page 63,（3）定位深化戰(zhàn)略步驟： 定位深化戰(zhàn)略基礎(chǔ)的判斷 定位深化戰(zhàn)略條件的判斷 定位深化目標(biāo)的設(shè)定 定位深化方法的選擇 定位深化戰(zhàn)略的實(shí)施與控制要點(diǎn),Page 64,2、差異化戰(zhàn)略 （1）可供利用的產(chǎn)品差異化屬性 產(chǎn)品特性：產(chǎn)品特性是指補(bǔ)充產(chǎn)品基本功能的特征 產(chǎn)品性能：產(chǎn)品性能是指產(chǎn)品的主要造作特征的水準(zhǔn) 規(guī)格一致性：規(guī)格一致性是指產(chǎn)品的設(shè)計與操作特征接近預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的程度,Page 65,（2）可供利用的服務(wù)差異化 交貨 安裝服務(wù) 修理服務(wù) 咨詢服務(wù) 顧客訓(xùn)練 其他特色服務(wù),Page 66,（3）可供利用人員的差異化：企業(yè)可以聘用訓(xùn)練比競爭者更好的人員，以取得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。一個訓(xùn)練良好的工作人員必須表現(xiàn)出以下良好的特征：例如，具備所需的技能與知識，有友善、禮貌及體貼的態(tài)度；被人感到值得信賴，能提供標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)服務(wù)，并能與他們及時溝通等。在特定的情況下，人員的不同社會關(guān)系等，也會形成一種特殊的差異化。 （4）可供利用的形象差異化：符號、書寫字體與影視媒體、氣氛、事件,Page 67,（5）差異化的選擇： 重要性：此項(xiàng)差異能否帶來足夠多顧客 獲利性：此項(xiàng)差異能否為企業(yè)帶來利益 優(yōu)越性：此項(xiàng)才差異同其他差異優(yōu) 獨(dú)特性：此項(xiàng)差異競爭者無法提供或不易模仿，或者企業(yè)可用更獨(dú)特的方法提供 可負(fù)擔(dān)性：顧客愿意并能夠使對此項(xiàng)差異的附加價值 可宣告性：該項(xiàng)差異可以介紹給顧客，并能令之明白了解,Page 68,四、定位的創(chuàng)新戰(zhàn)略,1、定位創(chuàng)新戰(zhàn)略概念及作用 （1）定義：所謂定位創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)在結(jié)合自身能力及通過根據(jù)技術(shù)、社會顧客生活習(xí)慣的變化分析現(xiàn)有顧客的潛在需求，潛在顧客的需求，通過理念再造，產(chǎn)業(yè)先見等一系列策略，創(chuàng)造顧客心目中新的位置，從而最終達(dá)到在創(chuàng)新市場上建立位置優(yōu)勢的過程。,Page 69,企業(yè)定位戰(zhàn)略同產(chǎn)品的聯(lián)系：,Page 70,（2）定位創(chuàng)新戰(zhàn)略的作用： 定位創(chuàng)新戰(zhàn)略的前提 定位創(chuàng)新的基礎(chǔ) 定位創(chuàng)新戰(zhàn)略的作用,Page 71,以哈默和普拉哈拉德的超越顧客需求為基礎(chǔ)，我們可以構(gòu)造企業(yè)定位創(chuàng)新戰(zhàn)略的作用模型，見圖，,產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略,理念再造戰(zhàn)略,市場戰(zhàn)略目前,理念再造戰(zhàn)略,未來的需求狀況,當(dāng)前的需求狀態(tài),潛在的需求,已知的需求,已有顧客群,新顧客群,Page 72,（3）企業(yè)定位創(chuàng)新戰(zhàn)略步驟： 企業(yè)定位創(chuàng)新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備 分析潛在需求 市場創(chuàng)新 營銷動作創(chuàng)新 風(fēng)險管理,Page 73,2、理念再造 （1）理念再造的涵義 理念再早的流程：評估現(xiàn)有理念調(diào)查顧客的潛在要求提出新的理念評估新的理念推廣新的理念 （2）評估現(xiàn)有理念： 現(xiàn)有理念的價值： 通常調(diào)查企業(yè)在市場上現(xiàn)有理念的價值將通過幾個方面進(jìn)行：企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，優(yōu)先購買率和心理認(rèn)可率。 現(xiàn)有理念的可擴(kuò)展性 現(xiàn)有理念的防御能力,Page 74,（3）調(diào)查顧客的潛在要求 調(diào)查空間 調(diào)查的方法 注意幾個突變：在突變的環(huán)境中，企業(yè)最容措到市場上的結(jié)合點(diǎn)、盲點(diǎn)、空白點(diǎn),Page 75,提出新的理念： 重新審視法 （a）重新審視形勢變化，激發(fā)新見解 （b）重新審視產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 （c）重新審視競爭對手的變化 （d）重新審視顧客要求新變動 比較推理法 （a）區(qū)劃聯(lián)想推理 （b）因素結(jié)合推理 （c）逆向思維法：關(guān)鍵在于突破傳統(tǒng)思維,Page 76,3、產(chǎn)業(yè)致勝 （1）全程競爭：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚花早期和官僚期、死亡期 導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期 競爭對手不多 競爭增加 競爭激烈 大部分競爭對手退出 產(chǎn)業(yè)先見之爭 核心能力之爭 市場地位之爭,Page 77,（2）產(chǎn)業(yè)致勝 企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn) A.競爭規(guī)則創(chuàng)新打破現(xiàn)有的競爭格局 B.重劃產(chǎn)業(yè)界線三網(wǎng)合一，如電子商務(wù)產(chǎn)業(yè) C.創(chuàng)造全新產(chǎn)業(yè)生物網(wǎng) 產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略,Page 78,第四章 競爭戰(zhàn)略,一、競爭戰(zhàn)略概述 二、市場競爭地位與競爭優(yōu)勢 三、超越競爭與戰(zhàn)略聯(lián)盟,Page 79,一、競爭戰(zhàn)略概述,競爭意識和抗衡性是企業(yè)戰(zhàn)略最突出最鮮明的特征，它體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略思想上，滲透在企業(yè)每一具體戰(zhàn)略中。 競爭戰(zhàn)略就是在明確競爭對象及其行為的基礎(chǔ)上，使企業(yè)在雙方競爭關(guān)系方面處于主動有利地位的戰(zhàn)略。,Page 80,1、市場競爭基本分類； （1）按市場主體分： 商品所有者與商品所有者，商品所有者與貨幣所有者，貨幣所有者與貨幣所有者,Page 81,（2）按市場結(jié)構(gòu)分,Page 82,（3）按市場競爭層次分 產(chǎn)品經(jīng)營：價格競爭 非價格競爭的市場營銷組合競爭：資本經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營,Page 83,2、價格競爭研究 （1）單純采用價格競爭利弊端 （2）采用價格競爭時要注意的問題 （3）什么時候采用價格競爭更為有效,Page 84,價格競爭的基礎(chǔ)：有一定的低成本優(yōu)勢 價格競爭的前提條件 ：本企業(yè)在質(zhì)量上具有與其他競爭企業(yè)同類產(chǎn)品相似的水平；在生產(chǎn)能力上能滿足市場需求相應(yīng)增長對本企業(yè)的需求。 價格競爭的實(shí)質(zhì)：以向顧客讓利在吸引消費(fèi)者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優(yōu)惠，附贈商品等。,Page 85,3、競爭分析的三個層次 競爭力量分析：靜態(tài)和比較靜態(tài)分析 競爭者分析：動態(tài)分析 競爭優(yōu)勢分析：綜合分析 一般競爭戰(zhàn)略，特殊競爭戰(zhàn)略,Page 86,4、競爭力量分析： 現(xiàn)有競爭者的力量 替代品的替代能力 買方討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力,Page 87,5、競爭者分析 確認(rèn)企業(yè)競爭者 確認(rèn)競爭者的策略 判定競爭者的目標(biāo) 評估競爭者之強(qiáng)勢與弱勢 評估競爭者的反應(yīng)形態(tài),Page 88,6、競爭優(yōu)勢與一般競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢：在競爭對手行動的市場上，分析和正確地確定本企業(yè)在競爭中的地位，形成有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略 一般競爭戰(zhàn)略：是指有利的競爭態(tài)勢的最基本手段,Page 89,公司優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢,Page 90,競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)：,Page 91,波特（M.E.Porter）的觀點(diǎn)：,波特的競爭戰(zhàn)略模型,Page 92,三種成的競爭戰(zhàn)略類型： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 奪取對手內(nèi)的市場份額 承受原材料漲價 大量采購的優(yōu)惠 對付買方討價還價 建立進(jìn)入壁壘,Page 93,（2）實(shí)施總成本最低戰(zhàn)略的條件 采用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備 產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模 有高的市場占有率 節(jié)約一切開支,Page 94,（3）總成本領(lǐng)先的風(fēng)險： 投資大 新技術(shù)的威脅 后來者會更有優(yōu)勢 需求的變化 退出壁壘高,Page 95,差異化戰(zhàn)略 （1）差異化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而贏得客戶 優(yōu)點(diǎn)：避開對手 形成顧客忠誠度 有力對付供應(yīng)商的討價還價 顧客及中間商高的轉(zhuǎn)換成本，顧客對產(chǎn)品的依賴，有利于對付替代品 （2）差異化的來源與主要條件 強(qiáng)的研發(fā)能力 高的知名度和美譽(yù)度 強(qiáng)的市場營銷能力 （3）差異化的風(fēng)險與陷阱 成本較高 顧客對差異化的認(rèn)可 顧客對價格的接受程度 差異化對生活消費(fèi)資料較為重要,Page 96,目標(biāo)集中戰(zhàn)略 （1）目標(biāo)集中戰(zhàn)略：為競爭領(lǐng)域內(nèi)要想取得競爭優(yōu)勢，在特定的細(xì)分市場上實(shí)現(xiàn)低成本或差異化 優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)和資源集中 以精取勝，為大公司配套 “小型巨人”，高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本 缺點(diǎn)：需求發(fā)生變化 新技術(shù)和替代品出現(xiàn) 適應(yīng)能力差 （2）目標(biāo)集中戰(zhàn)略實(shí)行形式,Page 97,二、市場競爭地位與競爭優(yōu)勢,1、特殊競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 特殊競爭戰(zhàn)略：由于企業(yè)環(huán)境的不確定性和市場競爭的加劇，一般競爭戰(zhàn)略必須與各個企業(yè)的情況相結(jié)合，去考慮競爭戰(zhàn)略問題。 特殊競爭戰(zhàn)略的設(shè)計：不同類型的企業(yè)如何尋找和創(chuàng)造自己的優(yōu)勢 2、市場競爭地位戰(zhàn)略,Page 98,市場競爭地位設(shè)計,Page 99,三、超越競爭與戰(zhàn)略聯(lián)盟,1、超越競爭 “競爭第一”的負(fù)面影響 （1）容易引起惡性競爭 （2）忽視借用外部資源 （3）忽視建立發(fā)展優(yōu)勢,Page 100,從戰(zhàn)略角度重審競爭 （1）競爭與合作的重新選擇,是否市場領(lǐng)先者,是否需設(shè)置 進(jìn)入障礙,進(jìn)入障礙策略,現(xiàn)有競爭者之間的競爭,競爭？ 合作？,合作策略,非價格 競爭,價格 競爭,非價格競爭策略,價格競爭 策略,No,Yes,Yes,合作！,競爭！,（2）改變行業(yè)規(guī)則,Page 101,2、協(xié)作戰(zhàn)略 自制與外購 （1）自制或外購決策是一項(xiàng)戰(zhàn)略問題 （2）自制或外購戰(zhàn)略影響因素分析 （3）自制或外購戰(zhàn)略的選擇,Page 102,競爭合作戰(zhàn)略選擇,競 爭,退出競爭,完全競爭,一般競爭,合作性競 爭,競爭性合 作,全面合作,合并,撤退戰(zhàn)略,緊追戰(zhàn)略,求同存異戰(zhàn)略,良性互動戰(zhàn)略,職能合作戰(zhàn)略,共同發(fā)展戰(zhàn)略,整合發(fā)展戰(zhàn)略,Page 103,3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的驅(qū)動力 戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟演進(jìn),Page 104,第五章 產(chǎn)品戰(zhàn)略,一、產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)活動中的作用 二、產(chǎn)品的生命周期 三、市場的生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系 四、產(chǎn)品功能概念,Page 105,一、產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)活動中的作用,生產(chǎn)者： 價值 效益（錢） 購買者： （錢） 使用價值 而其中的載體是產(chǎn)品，產(chǎn)品在整個經(jīng)濟(jì)活動中成為物流的主體 根據(jù)ISO9000定義，產(chǎn)品為：過程的結(jié)果 所謂過程指；使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動的系統(tǒng) 可見產(chǎn)品的含義非常廣：硬件，軟件，服務(wù)，流程性材料,Page 106,注意： 1、不能只把硬件作為產(chǎn)品，而把與之配套的服務(wù)作為附加，產(chǎn)品包括顧客所要求的使用價值的全部內(nèi)容，因此，它可包括硬件，軟件，服務(wù)，甚至于流程性材料 2、現(xiàn)代產(chǎn)品的發(fā)展傾向是：硬件趨向于標(biāo)準(zhǔn)化和可組件化，以爭取更大的生產(chǎn)批量，更低的成本 軟件去適應(yīng)愈來愈細(xì)分市場的各種需要。 服務(wù)包括售前，售中，售后服務(wù)三種，為了滿足不同顧客的個性化需求 3、針對產(chǎn)品的特性，應(yīng)對成本，質(zhì)量，運(yùn)行時間等進(jìn)行細(xì)分。 4、產(chǎn)品體現(xiàn)了勞動的價值，可以得到報酬，但要理解價值和使用價值存在的差異，這是現(xiàn)在許多企業(yè)深感困惑的原因之一。 何為好的產(chǎn)品？有市場，做得出，能贏利三個基本要求,Page 107,二、產(chǎn)品的生命周期,Page 108,1、產(chǎn)品生命周期的四個階段 開發(fā)期：顧客顧慮多于放心，價格處于嘗試期，效益常為負(fù)值 成長期：顧客的認(rèn)識比較淺，挑剔較少，價格一般較高，效益漸增 成熟期：顧客對產(chǎn)品了解比較深，挑剔增加，價格穩(wěn)中有降，效益最大 衰退期：顧客對產(chǎn)品熟悉，挑剔較多，銷售量下降，價格下降，效益下降,Page 109,2、產(chǎn)品生命周期普遍性規(guī)律 每個產(chǎn)品都有其生命周期 各個階段的情況有很大不同 技術(shù)含量愈高生命周期愈短,Page 110,3、延長生命周期的措施 縮短成長期：市場占有加快，銷售量增幅加大，效益盡快出現(xiàn) 延長成熟期：保證產(chǎn)品質(zhì)量，加大服務(wù)力度，價格的把握，打擊新產(chǎn)品的出現(xiàn) 推遲衰退期：降低價格，加大促銷力度,Page 111,三、市場的生命周期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系,1、市場也有生命周期 市場的形成階段 市場的成長階段 市場的成熟階段 市場的衰退階段,Page 112,2、一個市場常被若干個企業(yè)的產(chǎn)品所分割 市場占有率的概念 保持占有率的重要性 圍繞占有率的三種策略：保持，增加，降低份額,Page 113,四、產(chǎn)品功能概念,1、產(chǎn)品價值的體現(xiàn) 使用價值=使用功能序列 Vu=Wi i=1，2，n 每項(xiàng)使用功能包括使用性能和使用指標(biāo)兩部分 現(xiàn)代產(chǎn)品的使用功能很少單一，常由若干個功能構(gòu)成，這些功能往往有一個順序，第一功能占有十分重要的地位，第二功能相對次要些，第三，第四等依次排列，而產(chǎn)品的價值，為 V=Vu+Va 其中，Va為附加價值 對于顧客只重視使用價值，而形成產(chǎn)品必須考慮到整個價值。從而，可見要降低成本就要考慮使Va愈小愈好,Page 114,2、產(chǎn)品序列 以產(chǎn)品使用功能序列變化形成產(chǎn)品序列是有效和可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略 功能的細(xì)化和變化瞄準(zhǔn)市場的需求,Page 115,第六章 成本戰(zhàn)略,一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用 二、形成成本優(yōu)勢的三個階段 三、成本驅(qū)動因素 四、成本戰(zhàn)略獲取成本優(yōu)勢,Page 116,一、成本優(yōu)勢在經(jīng)營中的作用,1、確立成本優(yōu)勢是企業(yè)生存的必要條件 價格競爭需要降低成本，品牌競爭和服務(wù)競爭同樣需要降低成本 2、成本優(yōu)勢是維持發(fā)展的必要條件 只有足夠的成本優(yōu)勢才能保證經(jīng)營不斷創(chuàng)新和不斷變革,Page 117,二、形成成本優(yōu)勢的三個階段,1、投資階段（方面） （1）什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 規(guī)模受到兩方面的制約：市場需求限制，經(jīng)營生產(chǎn)能力限制 適度規(guī)模的概念 （2）固定投入和流動資金的關(guān)系 風(fēng)險的存在決定投資的方向：投資的格局，規(guī)模，經(jīng)營方式獨(dú)立生產(chǎn)或社會配套 制約因素有很多：供方的制約，需方的制約，生產(chǎn)周期的制約，均衡性生產(chǎn)的制約 （3）分期投入或一次性投入的關(guān)系 制約因素也很多：發(fā)展戰(zhàn)略是滾動發(fā)展戰(zhàn)略或快速占領(lǐng)，投資決策是分項(xiàng)投入或均勻性集中投入，資金來源即融資方式 （4）投資匯報的評估方式 以直接收益計算為中心，還是以總體效益為中心 經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,Page 118,2、生產(chǎn)經(jīng)營階段（方面） 生產(chǎn)經(jīng)營階段成本考慮十分具體，主要表現(xiàn)在： 原材料使用的成本 生產(chǎn)能力發(fā)揮引起的成本因素 生產(chǎn)調(diào)度引起的成本因素 質(zhì)量引起的成本因素 管理引起的成本因素 銷售，服務(wù)引起的成本因素 資金周轉(zhuǎn)引起的成本因素,Page 119,3、應(yīng)變所需要的成本 可以分為兩大部分： 防止風(fēng)險所需的成本：政治，政策風(fēng)險；市場風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險；災(zāi)難風(fēng)險 經(jīng)營變化所需的成本：新產(chǎn)品的研究開發(fā)，儲存；技術(shù)改造；人力資源的利用和開發(fā)；職工培訓(xùn)；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與發(fā)展,Page 120,三、成本驅(qū)動因素,包括十個方面： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) （2）引進(jìn)與學(xué)習(xí) （3）生產(chǎn)力引用 （4）聯(lián)系：內(nèi)部和外部 （5）相互關(guān)系 （6）整合 （7）時機(jī)選擇 （8）自主政策 （9）地理位置 （10）機(jī)構(gòu)因素,Page 121,十個因素是需逐個判斷，找到影響最大的一個或兩個主要因素。一項(xiàng)活動都可能涉及多個因素，因此加以區(qū)分是十分重要的，并得注意： 驅(qū)動因素之間的相互影響和作用 驅(qū)動因素是會發(fā)生變化的：產(chǎn)業(yè)增長；規(guī)模變化；學(xué)習(xí)速度；技術(shù)變革；成本相對上漲；老化；市場調(diào)整,Page 122,四、成本戰(zhàn)略獲取成本優(yōu)勢,1、判定成本驅(qū)動因素 依靠兩條：價值鏈分析；驅(qū)動因素之間的相互關(guān)系 包括：相互無關(guān)；相互促進(jìn)；相互矛盾,Page 123,2、關(guān)于采購 （1）采購的風(fēng)險分析 采購規(guī)模大的優(yōu)點(diǎn)：投入減少，產(chǎn)品容易更新，成本容易控制 缺點(diǎn)：溝通要求高，受供方制約，自身技術(shù)受到限制 （2）采購策略的確定 供應(yīng)鏈的關(guān)系 協(xié)作型競爭的理念 涉及到三個因素：單位成本；活動中的利用率；通過聯(lián)系對其他活動的影響 （3）采購的規(guī)范化 購買信息的重要性：價格信息；質(zhì)量信息；供方信息；變化信息等 購買行為的規(guī)范化 購買結(jié)果的統(tǒng)計,Page 124,3、控制規(guī)模 以市場占有率為導(dǎo)向，成本控制為核心的規(guī)?？刂?專業(yè)化程度的控制 風(fēng)險分析和控制 重點(diǎn)注意：核心技術(shù)；供應(yīng)鏈；市場的個性；應(yīng)變的能力和速度,Page 125,4、控制生產(chǎn)能力利用 均衡生產(chǎn)是降低成本的主要手段，但矛盾在于市場需求的不均衡 在整合過程中要考慮到生產(chǎn)能力的極大利用 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是降低成本的有效手段，但是，產(chǎn)品的個性化趨勢，使標(biāo)準(zhǔn)化的問題遭遇困難，其中存在不少創(chuàng)新的機(jī)會,Page 126,5、重構(gòu)價值鏈 不斷調(diào)整價值鏈?zhǔn)蛊溥m應(yīng)市場，成本，技術(shù)等的變化 要避免： （1）不考慮整體，只重視個別環(huán)節(jié) （2）不重視采購引起的成本 （3）忽視間接活動 （4）忽視成本驅(qū)動因素之間的相互影響 （5）不愿意變化,Page 127,第七章 投資戰(zhàn)略,一、投資在經(jīng)營活動中的作用 二、投資方式 三、所有者與經(jīng)營者的分離 四、投資目標(biāo)的選擇,Page 128,一、投資在經(jīng)營活動中的作用,1、投資是擴(kuò)大生產(chǎn)能力的主要手段 2、投資是企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式的主要手段 3、投資是企業(yè)發(fā)展的必要手段,Page 129,二、投資方式,1、資本投資 有許多方式，如：以貨幣方式投資 以技術(shù)方式投資 以無形資產(chǎn) 2、兼并與收購 其最大的特點(diǎn)是保留原生產(chǎn)能力，進(jìn)行優(yōu)化組合，尤其是社會的重新組合 兼并：兩個或兩個以上的企業(yè)聯(lián)合成新的企業(yè)，不是簡單相加，而是重組，往往是核心企業(yè)兼并其他企業(yè) 收購：用貨幣或其他形式將另外企業(yè)或企業(yè)的一部分買下，變成自己企業(yè)的一部分,Page 130,3、聯(lián)合經(jīng)營 有很多方式，最典型的是股票上市，將資本集中以后再經(jīng)營，作為股東來說是投資，作為經(jīng)營者來說是聯(lián)合，當(dāng)然，獲得股東投資以后又有了投資。 有限責(zé)任公司的形成也是聯(lián)合經(jīng)營。此外，企業(yè)聯(lián)盟，集團(tuán)公司等都是聯(lián)合經(jīng)營的方式,Page 131,三、所有者與經(jīng)營者的分離,從利益機(jī)制討論： 所有者獲取投資回報，對經(jīng)營模式無直接要求，回報期愈快，時間愈長，投資積極性愈高 經(jīng)營者也關(guān)心回報，但更關(guān)心行業(yè)的獲利能力和生命周期，因此，選擇行業(yè)比什么都重要 二者之間相輔相成，有時相互矛盾。目前，多般采用股份制運(yùn)作的制衡機(jī)制,Page 132,四個層面的不同利益機(jī)制決定了各自的不同作用和相互制約機(jī)制,Page 133,四、投資目標(biāo)的選擇,投資目標(biāo)可以決定回報方式，而經(jīng)營方式又可以影響投資目標(biāo) 自主經(jīng)營-單獨(dú)或吸納小部分資金 合作經(jīng)營-用股份制方式，但有主要決策權(quán) 參與經(jīng)營-主要為了回報，參與部分決策，也是為了取得更多回報 不經(jīng)營承-只是為了利潤回報 四種方式有不同的風(fēng)險和不同的經(jīng)營責(zé)任，如自主經(jīng)營不僅要考慮行業(yè)，還需選擇產(chǎn)品，存在較大的風(fēng)險。因此，評價方法是不可缺少的。,Page 134,1、會計收益率法,年平均會計利潤（折舊后） ROSE= 平均資本占有率,年平均會計利潤（折舊后）,平均資本占有率= 平均資本占有,平均資本占有=（初始資本投資+投資殘值回收）/ 2 在項(xiàng)目生命周期內(nèi)進(jìn)行計算 該方法的特點(diǎn)：簡單，易操作，但沒有體現(xiàn)資金的時間價值,Page 135,2、凈現(xiàn)值NPV 估計有關(guān)投資項(xiàng)目未來所有凈現(xiàn)值現(xiàn)金流量，用適當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率計算現(xiàn)值加總，可以比較出投資的價值,Page 136,例：A為投資新廠，B為改造老廠,Page 137,A方案投資回報率為564.02/2000=0.282 B方案投資回報率為373.33/1500=0.249 可見，兩個方案有明顯的效益差,Page 138,3、內(nèi)部收益率,Ai LO =0 (1+ IRR) i,計算出IRR 以上例說明： Pa以 15%計時，NPV=191.44 以20%，NPV= -105.65 Pb以 15%計時，NPV=87.57 以20%，NPV= -139.51 說明內(nèi)部收益率均在15%-20%之間 經(jīng)計算 Pa的IRR=18.1%， Pb 的IRR=16.8%,Page 139,可以看出用內(nèi)部收益率計算來評價投資方式是比較有效的辦法。但有許多特殊情況要注意： 非常規(guī)現(xiàn)金流項(xiàng)目 常規(guī)現(xiàn)金流在生命周期中為 -+ 非常規(guī)現(xiàn)金流往往出現(xiàn)反復(fù) -+-+ IRR的計算會不收斂，需作一定處理 無投資額相等的互斥項(xiàng)目 壽命期不同的互斥項(xiàng)目,Page 140,從以上討論可以歸納為： 投資決策與企業(yè)目標(biāo)相一致 必需考慮資金的時間價值 凈現(xiàn)值反映投資所產(chǎn)生的效益，選取NPV正的，拒絕NPV負(fù)的項(xiàng)目 內(nèi)部收益率大于資金成本舊可以進(jìn)行投資，若出現(xiàn)相斥現(xiàn)象，則排序比較,Page 141,第八章 品牌戰(zhàn)略,一、品牌的含義 二、品牌形成的本質(zhì) 三、質(zhì)量管理ISO9000，2000 四、品牌樹立的步驟,Page 142,一、品牌的含義,品牌包含著多重含義： 產(chǎn)品的特征：功能，等次，品質(zhì)，等。 制造商的特征；國家，地區(qū)，實(shí)力，等。 全力的象征：維護(hù)廠商的權(quán)益和購買者的權(quán)益 品牌包括的內(nèi)容：商標(biāo)，制造商名，包裝特點(diǎn),Page 143,二、 品牌形成的本質(zhì),主要有：質(zhì)量的保證和質(zhì)量的控制的一致性， 企業(yè)都十分重視質(zhì)量，質(zhì)量的定義以及對質(zhì)量的認(rèn)識有一個歷史發(fā)展階段 在供小于求的情況下，人們追求的是經(jīng)久耐用，而供大于求的條件下，買方的追求就非常豐富多彩了。為了保證質(zhì)量，經(jīng)理了四個階段：,Page 144,1、通過檢驗(yàn)來保證質(zhì)量 進(jìn)行臨時抽查和最終產(chǎn)品檢驗(yàn)，消除次品 經(jīng)統(tǒng)計，次品率一般達(dá)到4800PPM，返工率達(dá)0.3% 缺點(diǎn)是明顯的：成本高，難以控制，管理難度大,Page 145,2、質(zhì)量保證階段 生產(chǎn)部門對工藝流程的優(yōu)化與穩(wěn)定確保產(chǎn)品質(zhì)量 經(jīng)統(tǒng)計：次品率為900PPM，返工率為0.27%,Page 146,3、預(yù)防次品階段 考慮到產(chǎn)品設(shè)計和工藝之間的相互影響，出現(xiàn)面向顧客要求的特征，從產(chǎn)品設(shè)計，工藝確定等一系列都考慮到顧客的要求，預(yù)防為主，把出現(xiàn)次品的可能限制在最低限度。 經(jīng)統(tǒng)計：次品率為300PPM，返工率為0.17%,Page 147,4、完美無缺階段 職工有很強(qiáng)的質(zhì)量意識，普遍追求零次品率，并取得成效 次品率在100PPM以下，返工率低于0.08%,Page 148,三、質(zhì)量管理-ISO9000，2000,1、質(zhì)量的定義：一組固有特性，滿足要求的程度。 固有：強(qiáng)調(diào)一致性 要求：包括顧客的要求，相關(guān)方面要求-外部和內(nèi)部 程度：強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，各方面要求的最佳配合,Page 149,2、質(zhì)量管理的原則 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)的作用 過程方法 管理系統(tǒng)方法 持續(xù)改進(jìn) 基于事實(shí)的決策方法 與供方互利的關(guān)系,Page 150,3、質(zhì)量管理體系 （1）管理職責(zé) 地每個崗位，工位都應(yīng)有明確的目標(biāo)責(zé)任，這些都可以計量實(shí)現(xiàn)的 （2）資源管理 包括物質(zhì)資源，人力資源，財力和工作環(huán)境等 （3）產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的每一個過程都有一個明確的控制要求，從設(shè)計，采購，部件制造，總成，測量，交貨，服務(wù)等。 （4）測量，分析，改進(jìn) 測量分成內(nèi)部和外部兩部分，外部主要是顧客的滿意度的測量 分析應(yīng)該是全方位，有預(yù)見的 改進(jìn)應(yīng)包括：策劃，糾正措施和預(yù)防措施,Page 151,四、品牌樹立的步驟,1、品牌樹立是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要部分 2、了解顧客的需求和需求的變化 3、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的控制 4、加強(qiáng)營銷體系的建設(shè) 5、提高服務(wù)水平，包括售后服務(wù)，售中服務(wù)，售前服務(wù) 6、擴(kuò)大市場占有率，包括地區(qū)，國家 7、品牌離不開技術(shù)進(jìn)步 8、品牌的樹立和企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系,Page 152,第九章 戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略設(shè)計的管理 二、戰(zhàn)略實(shí)施的管理 三、戰(zhàn)略控制的管理 四、戰(zhàn)略變革的管理,Page 153,戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定戰(zhàn)略和實(shí)施所進(jìn)行的一系列決策和行動。 戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略決策和行動的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。,Page 154,一、戰(zhàn)略設(shè)計的管理,1、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的確定 2、戰(zhàn)略管理職責(zé)的劃分 3、選擇戰(zhàn)略指定的方式,Page 155,4、戰(zhàn)略方案的內(nèi)容及其側(cè)重面 （1）戰(zhàn)略環(huán)境的分析與評價； （2）戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略哲學(xué)； （3）戰(zhàn)略目標(biāo)； （4）戰(zhàn)略重點(diǎn)； （5）戰(zhàn)略階段； （6）戰(zhàn)略措施等。,Page 156,作為不同層次的戰(zhàn)略，必須突出其主要內(nèi)容，按上述四個層次，各層次的戰(zhàn)略計劃還應(yīng)突出以下各自的側(cè)重點(diǎn)： （1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在以下五個方面： （a）企業(yè)使命的確定，要從企業(yè)的位置優(yōu)勢出發(fā)； （b）企業(yè)階段性戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，比如說企業(yè)當(dāng)前階段對發(fā)展資源、位置和競爭優(yōu)勢的側(cè)重點(diǎn)； （c）確定只能戰(zhàn)略； （d）戰(zhàn)略經(jīng)營單位劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬收縮 （e）最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo),Page 157,（2）事業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于： （a）如何貫徹企業(yè)使命； （b）事業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析； （c）企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析； （d）事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與職能目標(biāo)； （e）確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施；,Page 158,（3）次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于： （a）如何貫徹事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)； （b）職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化。企業(yè)的主要目標(biāo)有：發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模、生產(chǎn)能力等）；主導(dǎo)產(chǎn)品，與品種目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo)；技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場目標(biāo)（市場占有率與市場開拓方向）；員工素質(zhì)目標(biāo)；管理現(xiàn)代化目標(biāo)；利潤目標(biāo)； （c）確定次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施； （d）戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險分析與應(yīng)變能力分析,Page 159,（4）戰(zhàn)術(shù)的側(cè)重點(diǎn)在于： （a）戰(zhàn)略階段的細(xì)分，一個大戰(zhàn)略一般可分為準(zhǔn)備階段、發(fā)展階段、完善階段； （b）以上三階段的戰(zhàn)術(shù)制定及其論證，包括風(fēng)險分析和應(yīng)變分析等； （c）具體實(shí)施措施的制定，包括硬措施和軟措施的確定。,Page 160,二、戰(zhàn)略實(shí)施的管理,1、積極創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的環(huán)境 2、戰(zhàn)略實(shí)施模型的選擇,Page 161,3、戰(zhàn)略實(shí)施方案的分解和組織機(jī)構(gòu)管理體制的調(diào)整 （1）空間分解 （2）時間分解 （3）按照時間的同步性和空間的合理性結(jié)構(gòu)，進(jìn)行綜合平衡和系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 4、經(jīng)營戰(zhàn)略資源的配置與分配,Page 162,三、戰(zhàn)略控制的管理,1、戰(zhàn)略控制的目的與任務(wù) （1）現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問題研究 （2）制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預(yù)測等問題的可靠性問題。 （3）早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題。 （4）有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評估的問題。,Page 163,2、戰(zhàn)略控制的原則 （1）控制應(yīng)該面向未來。 （2）較少干預(yù)原則。 （3）伸縮性原則 （4）組織特征原則。 （5）經(jīng)濟(jì)合理原則。,Page 164,4、戰(zhàn)略控制機(jī)制的選擇 （1）計劃的控制機(jī)制 （2）數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制 （3）管理人員的控制機(jī)制 （4）解決爭議的控制機(jī)制,Page 165,5、戰(zhàn)略控制方法 （1）事前控制 （2）事中控制 （3）事后控制,Page 166,四、戰(zhàn)略變革的管理,戰(zhàn)略變革的必要性 戰(zhàn)略變革的條件 戰(zhàn)略變革的含義及其管理 戰(zhàn)略變革的阻力 戰(zhàn)略變革的一般過程,Page 167,Page 168,第十章 企業(yè)組織和企業(yè)文化,一、領(lǐng)導(dǎo)和管理 二、企業(yè)組織 三、組織結(jié)構(gòu)的類型 四、企業(yè)決策體系 五、企業(yè)文化,Page 169,一、領(lǐng)導(dǎo)和管理,1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 管理的作用 領(lǐng)導(dǎo)的作用 制定計劃 確定方向 調(diào)配資源 聯(lián)合群眾 控制協(xié)調(diào) 激勵鼓勵 2、領(lǐng)導(dǎo)和管理的配合 管理帶來秩序，領(lǐng)導(dǎo)引起變革 沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的管