萬達集團項目管理操作手冊_185頁.doc

項目管理操作手冊發(fā)布日期：2007 / 4 / 15實施日期：2007 / 4 / 16萬達集團項目管理操作手冊1 總則 1.1 為保證項目執(zhí)行階段的各項工作順利推進，在不突破管理制度的原則下，特編制此手冊。本手冊制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的業(yè)務規(guī)定；2、提供相關業(yè)務表單或案例模版；3、明確或便捷各項模糊事項繁長的業(yè)務審批流程，以適應快速發(fā)展的城市綜合體項目的管理特點；4、同時，為制度中暫未明確約定的錯綜復雜的相關業(yè)務處理，指出業(yè)務的解決方法和指引，即項目公司必須在一定時間內獲得有效指令，以提高工作效率、實現(xiàn)集團的經營目標。 1.2 易于理解、將模糊事項進行規(guī)范和指引、增加可操作性是本操作手冊文件的基本要求，明確清晰的作業(yè)流程有助于業(yè)務管理制度的理解和執(zhí)行。 1.3 本操作手冊主要適用于項目管理中心與集團各職能部門、各項目公司的相關事項，不涵蓋集團其他各職能部門與項目公司之間的垂直管理業(yè)務。 1.4 本手冊為項目操作的行為規(guī)范，為項目管理制度的細化和延續(xù)。 1.5 本手冊如與萬達集團管理制度有不符之處，以萬達集團制度為準。2 項目管理細化規(guī)定及操作細則 2.1 項目管理細化規(guī)定 2.1.1 文件上報規(guī)定及審批時限要求 1) 聯(lián)絡單的發(fā)起聯(lián)絡公司欄，需注明經辦人，便于集團處理文件如需溝通能及時找到相關責任人；聯(lián)絡單和報告性文件必須注明是否需要、需要由哪個部門進行回復或批示，亦或僅作為知會等意圖，必須明確標注，以明確文件和事務的處理責任；建議項目公司某些業(yè)務上報的聯(lián)絡單上增加“集團領導批示意見”欄，便于集團領導可直接批示意見，提高工作效率； 2) 關于聯(lián)絡項目管理中心的聯(lián)絡單，其聯(lián)絡對象欄必須具體至項目管理中心的四個部門，即經營計劃類、營銷管理類、工程質量安全類、物業(yè)經營管理類需分別明確聯(lián)絡計劃部、營銷部、質量監(jiān)管部、物管部，如與這四類業(yè)務不單一相關的具體業(yè)務，聯(lián)絡對象可為項目管理中心。聯(lián)絡單內，不需寫抄送：主管副總裁、項目管理中心總經理或四部門總經理等，各部門負責人將根據(jù)部門職責、制度規(guī)定權限并結合具體業(yè)務，直接處理下發(fā)執(zhí)行或請示項目管理中心總經理、主管副總裁審批后反饋至項目公司執(zhí)行。如項目公司與集團各職能部門溝通有爭議時，上報的聯(lián)絡單則可寫抄報相關主管副總裁。當然，按權限規(guī)定、有特殊業(yè)務需直接向主管副總裁匯報或請示的，聯(lián)絡對象可直接為主管副總裁或實行抄報； 3) 如聯(lián)絡對象是集團其它業(yè)務部門，抄送項目管理中心的，抄送對象也請遵循第2)條規(guī)定，同時，需在聯(lián)絡單內說明抄送的目的是告知備案或需協(xié)助督辦或需組織協(xié)調會，便于明確主辦單位，也利于及時處理、提高工作效率； 4) 急件必須1個工作日內處理完畢并反饋至項目公司；非急件，上報后3個工作日內必須處理完畢并反饋至項目公司；非急件，如需集團其它職能部門會簽的業(yè)務文件，上報2個工作日內簽批意見后轉送其它部門會簽，在5個工作日內處理完畢并反饋至項目公司；各項目公司總經理必須把關好，非特急原則上按程序履行。 5) 項目公司擬發(fā)集團各職能部門的聯(lián)絡單，必須經項目公司總經理簽署意見才能生效；同時，集團各職能部門或公司相互間的聯(lián)絡單，必須有部門總經理簽字和項目公司總經理簽字才為有效指令； 6) 項目公司對外發(fā)任何正式文件，必須經總經理審查后才可發(fā)出；牽涉到成本和經營較大影響的文件（如對政府和合作單位承諾性文件、會帶來經濟爭議和公司事項有影響的公函等）須由財務負責人和總經理審核后，報項目管理中心總經理、主管副總裁批準。 2.1.2 與政府簽訂的其它相關補充協(xié)議 項目土地出讓合同簽訂后，集團所屬公司與政府簽訂的其它相關補充協(xié)議（如：收地協(xié)議、拆遷補償協(xié)議、市政配套建設、稅收政策落實等），需報集團項目管理中心計劃部牽頭根據(jù)業(yè)務類型組織發(fā)展部、財務部、投資部、法律事務部等部門審核并經主管副總裁批準后簽訂，如突破了原土地合同的補充協(xié)議，需報董事長批準后簽訂。 2.1.3 重大技術方案專題論證會 大型土方方案、基坑支護與降水方案、施工工藝等與工期目標或成本控制目標關聯(lián)性很大的事項，需組織召開“重大技術方案專題論證會”，由集團規(guī)劃院或項目公司發(fā)起和組織，項目管理中心協(xié)調，集團參與部門包括：計劃部、質量監(jiān)管部、規(guī)劃院和成本控制部等。 2.1.4 方案、外立面、環(huán)境、泛光照明等相關規(guī)定 方案、外立面、環(huán)境、泛光照明、標識、廣告、室內中庭及地面等工程設計按制度經集團各單位批示完成后，在工程招標書之前和合同簽署前（實施前）須報項目管理中心并主管副總裁批準后方可向集團主管部門申請招標計劃和簽訂合同及工程實施（此要求主要是為了把好設計與日后使用中的矛盾關）。 2.1.5 業(yè)務協(xié)調會、現(xiàn)場協(xié)調會 在項目開發(fā)過程中，當項目地方政策、重大影響事項、市場、招商或工期要求的邊界因素矛盾發(fā)生時，尤其是商業(yè)項目需按期開業(yè)的邊界條件下，如項目公司發(fā)生業(yè)態(tài)調整、房產技術條件變更、單項成本招標突破、工程重大質量安全問題等影響工期或目標成本的事項，在與集團各對口職能部門已充分溝通仍然無法推進時，則項目公司必須及時將相關事項及目前處理中的問題上報集團項目管理中心，由項目管理中心總經理視業(yè)務類型組織計劃部、商務部、規(guī)劃院、成本控制部和項目公司召開業(yè)務協(xié)調會。協(xié)調會決議內容在不突破項目決策文件情況下由主管副總裁簽發(fā)作為各部門執(zhí)行意見；如突破決策文件或矛盾較大，可經項目管理中心總經理核準、由主管副總裁及相關副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。此類事項如在決策文件簽署前發(fā)生，亦可以業(yè)務協(xié)調會等類似工作形式和對集團經營目標要求為導向的決策執(zhí)行思路，進行決策處理，保證項目科學快速地推進。 在項目開發(fā)過程中，尤其在商業(yè)項目工期緊迫、項目出現(xiàn)市場或經濟、社會危機時，可由項目公司或項目管理中心發(fā)起，組織定期或不定期的項目現(xiàn)場協(xié)調會，在不突破集團總體經營目標情況下，會議決定由主管副總裁簽發(fā)后，作為集團各有關部門和項目公司的執(zhí)行依據(jù)。突破集團總體經營目標的，可經項目管理中心總經理核準、由主管副總裁及相關副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。 2.1.6 新增大額成本事項或突破目標成本 關于新增大額成本事項或突破目標成本，原則上按集團項目成本管理制度中相關規(guī)定執(zhí)行，由集團歸口業(yè)務職能部門牽頭處理，如執(zhí)行過程中發(fā)生爭議影響項目正常推進時，則項目公司必須及時將相關事項及目前處理中的問題上報集團項目管理中心，由項目管理中心組織成本控制部、財務部或營銷部進行會審后，報主管項目的副總裁和主管成本、財務副總裁審批后執(zhí)行，如突破目標成本，則需上報董事長批準后執(zhí)行。 2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申請 關于工程款提前支付或工程款超付的申請（不允許累計申請支付額超過實際已完工程量），按財務審批制度規(guī)定執(zhí)行。說明： 各項目總包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必須經集團成本控制部、法律事務部、財務部、項目管理中心等相關部門批準后簽訂。 工程款支付控制原則：1、項目竣驗以后原則上支付至90%（商業(yè)）或85%（住宅）以內，特殊項目可支付至90（須經集團批準）；2、在施工承包合同中須注明，民工勞資糾紛必須由施工單位負責，并執(zhí)行集團擬定的獎罰條款；3、各項目公司須體現(xiàn)對施工單位有管控能力，在寬至如上第1條的付款條件下，要求各項目公司必須做到不得再發(fā)生勞資糾紛事件。 如有因項目公司原因而影響工程款支付進度，則可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付該筆工程款后，不會出現(xiàn)實際超付工程款的情況）；否則，如施工單位不嚴格遵循合同約定付款條件而提出提前支付工程款的申請，說明該公司的資金誠信度嚴重欠缺，則在今后集團其它工程項目招投標時，集團評標時將會加大該施工單位資金實力的扣分權重。 各項目公司將施工單位在各節(jié)日前（尤其是春節(jié)前）需結清民工工資作為申請?zhí)岣吒犊畋壤睦碛刹怀闪?，因簽署合同時已明確項目開發(fā)進度，即本階段施工單位應預留足夠的流動資金來結清民工工資。即要求各項目公司與施工單位簽訂合同時必須強調其資金的合理安排。 關于項目公司上報的付款審批單，各業(yè)務部門經辦人或部門經理及副總經理、總經理，在會簽時必須明確簽署相關意見（是否符合合同付款條件，同意或不同意等）；付款審批單上報集團后的審批時限原則上為5個工作日內完成。必須杜絕“當天上報付款審批單當天就要求審批反饋執(zhí)行”的情況。 2.1.8 幼兒園招標及租賃合同 集團采購招投標管理制度中沒有包括幼兒園招標及租賃合同的管理規(guī)定，目前集團已開始采取訂單商業(yè)模式，現(xiàn)已與一家著名幼兒園經營商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。幼兒園租賃合同需上報項目管理中心，會同物管部或商業(yè)管理公司和法律事務部進行會審后，報集團副總裁批準簽署。 2.1.9 住宅項目會所等經營性物業(yè)招商 集團商務（招商）管理制度或商管公司的制度中，均沒有包括住宅項目會所等經營性物業(yè)招商，本手冊規(guī)定：住宅項目會所等經營性物業(yè)招商由項目公司負責，合同簽訂前需將租賃合同報計劃部，會同物管部或商業(yè)管理公司和法律事務部進行會審后由項目管理中心總經理批準簽署。 2.1.10 商場開業(yè)運行后的維修管理 目前商業(yè)項目的總包基本上是外地施工單位，分包單位也比較多，商場開業(yè)后發(fā)生的工程質量問題難以得到及時的維修。鑒于此，在項目竣工驗收后，項目公司可和承包商（總包或分包）協(xié)商：與一家本地施工單位簽訂三方（承包商、業(yè)主、第三方）委托維修協(xié)議，即承包商委托第三方代為完成其承包工程的維修工作，但第三方的代為維修并不因此免除承包商的連帶責任。該維修工程所發(fā)生的一切費用均由承包商承擔，業(yè)主將在承包商的質保金中扣除該費用，支付給第三方。維修管理中應突出商業(yè)管理公司的權利，即三方委托維修協(xié)議中需明確在維修事務提出、驗收標準和維修款支付方面應由商管公司加批意見（須經當?shù)厣坦芄究偨浝砗炞稚В?，同時，如在維保期內原業(yè)主公司撤銷時，維修管理業(yè)務由商管公司負責，業(yè)主劃拔質保金到商管公司，質保達不到要求的商管公司有權扣款并組織自行維修。 2.1.11 項目開發(fā)建設檔案管理項目管理中心和各項目公司必須高度重視項目開發(fā)建設的檔案管理，采取切實可行的有效措施，切實加強項目的檔案管理工作。詳見項目開發(fā)建設檔案管理工作指引。 2.2 各類業(yè)務操作細則 2.2.1 經營計劃管理 1) 項目經營策劃書 a. 項目經營策劃書初稿：土地合同簽訂（或集團批示項目公司成立）后30天內編制上報審批后執(zhí)行。 上報內容：項目經營策劃書初稿，其中以下內容需單獨會簽確認后執(zhí)行。 “項目(分期)開發(fā)思路和總體進度計劃”：詳見制度“項目計劃管理2.5.2”； “項目非銷售物業(yè)或低效資產配置一覽表及相關配置依據(jù)文件”：配套名稱（人防、地下車庫、幼兒園、社區(qū)活動用房、社區(qū)保健站、物管用房、居委會、設備用房等）、配置依據(jù)（相關政策法規(guī)、設計規(guī)范、其它政府強制性規(guī)定或項目規(guī)劃定位經營需要等，必提供相關政策規(guī)定的傳真文件）、按規(guī)定需建設多少面積（需說明各規(guī)定建設面積是否有彈性、是否有挖潛的可能性）、我們擬建面積數(shù)量、產權隸屬關系（開發(fā)商、政府、街道或小業(yè)主）。 上報時間：土地合同簽訂（或集團批示項目公司成立）后30天內。 審批目的：明確項目的（分期）開發(fā)思路和開發(fā)計劃，指導項目前期工作和規(guī)劃設計委托書的編制。 關注要點： “項目開發(fā)總體進度計劃”：開發(fā)進度計劃是否合理、是否與集團招商約定時間吻合、與可研決策是否一致、是否滿足與政府合同約定的相關時間節(jié)點等；項目公司在編制各分項計劃時，須與集團各職能部門充分溝通或會簽后編制； “項目非銷售物業(yè)或低效資產配置一覽表及相關配置依據(jù)文件”：配置是否合理、是否有配置依據(jù)及說明、是否已充分溝通盡可能少建或不建低效資產及無償移交物業(yè)等。 審批流程：項目管理中心總經理審核報計劃部總經理簽批 閱起草：項目開發(fā)計劃控制書項目管理中心計劃部登記 附項目公司經營管理會會簽的聯(lián)絡單項目公司、商務部、成本控制部、規(guī)劃院進行會簽項目開發(fā)總體進度計劃主管副總裁批準錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行項目管理中心總經理審批報計劃部總經理簽批 閱起草批復意見項目管理中心計劃部登記 附項目公司經營管理會會簽的聯(lián)絡單營銷部、規(guī)劃院、商管公司、進行會簽項目非銷售物業(yè)或低效資產配置一覽表及相關配置依據(jù)文件錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行計劃部存檔、督導執(zhí)行計劃部存檔、督導執(zhí)行 執(zhí)行提示： 項目經營策劃書初稿上報后，計劃部將于上報后1個工作日內轉送集團規(guī)劃院、成本控制部、營銷部和財務部進行審閱，各業(yè)務部門需在3個工作日內反饋審核意見，計劃部匯總審核意見后，如沒有大的爭議問題，將對匯總的審核意見會簽；如有原則性分歧，則在3個工作日內組織相關部門和項目公司進行研討后進行會簽；聯(lián)合會簽并報項目管理中心總經理批準后由集團各職能部門和項目公司共同遵照執(zhí)行； 根據(jù)批準的項目開發(fā)計劃控制書，各項目公司和集團各職能部門共同編制確認的專項業(yè)務計劃（商業(yè)商務計劃、設計出圖計劃、成本編制計劃、招投標計劃、工程進度計劃等）由集團相關業(yè)務部門負責推進、指導和跟蹤落實，并定期將集團各項目專項業(yè)務進度完成情況匯總到項目管理中心計劃部； 關于“項目非銷售物業(yè)或低效資產配置一覽表及相關配置依據(jù)文件”的會簽批復意見，項目公司必須嚴格遵照執(zhí)行，集團規(guī)劃院負責跟蹤落實，計劃部將在“項目經營策劃書中間稿”中復核低效資產配置情況。 b. 項目經營策劃書中間稿：規(guī)劃方案確定后15天內編制上報計劃部備案。 上報內容：項目經營策劃書中間稿，同時建造標準需單獨上報由規(guī)劃院牽頭組織會簽審批后執(zhí)行。 上報時間：規(guī)劃方案確定后15天內。 審批目的：指導擴初設計和目標控制成本的編制。 關注要點：是否符合市場需求、與城市整體規(guī)劃要求是否有沖突、是否滿足商家的房產技術條件、與銷售價格是否匹配、是否已進行多方案優(yōu)化比較分析等。 c. 項目經營策劃書正式稿： 上報內容：項目經營策劃書正式稿（詳見制度中的編制指引），同時，必須單獨會審項目的工程管理策劃方案、單獨審批項目開發(fā)計劃形成“項目開發(fā)計劃執(zhí)行書”。 上報時間：開工前一個月。 審批目的：確認項目預目標成本和初步經營指標，指導項目招投標工作，審核意見將作為在簽訂“項目經營決策文件”前，集團及項目公司決策和執(zhí)行的依據(jù)之一。n 關注要點：項目現(xiàn)金流是否滿足項目開發(fā)需要、是否需要對項目總包付款條件和銷售回款計劃提出特定要求，再次評估已批復的分期開發(fā)思路和建造標準的合理性、科學性和經濟性，修正開發(fā)進度計劃和復核低效資產控制意見的執(zhí)行情況n 審批流程：計劃部存檔、督導執(zhí)行項目管理中心總經理審批報計劃部總經理簽批 閱起草研討會議通知項目管理中心計劃部登記 附項目公司經營管理會會簽的聯(lián)絡單組織營銷部、成本控制部、財務部、規(guī)劃研究院進行研討后會簽確認經營策劃書主管副總裁批準錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關部門備查、監(jiān)督執(zhí)行nnnnnnnnn 執(zhí)行提示：關于項目開發(fā)計劃執(zhí)行書，其中經批準的專項業(yè)務計劃（商業(yè)商務計劃、設計出圖計劃、成本編制計劃、招投標計劃、工程進度計劃等）由集團相關業(yè)務部門負責推進、指導和跟蹤落實，并定期將集團各項目專項業(yè)務進度完成情況匯總到項目管理中心計劃部；由計劃部、成本控制部、營銷部和質量監(jiān)管部會審后的工程管理策劃方案，項目公司負責落實把相關內容作為與總分包施工單位商定合同的參考內容，成本控制部在合同審批時需復核相關內容。1) 項目經營決策文件n 上報內容：項目經營決策文件（詳見制度“項目經營目標管理2.3”）。n 上報時間：項目開盤前一個月內。n 審批目的：明確項目開發(fā)的經營目標，作為集團項目經營決策的指令性文件，是集團各部門和項目公司管控、執(zhí)行的依據(jù)之一。n 關注要點：項目總體經營目標是否符合可研決策目標、分期經營效益目標是否最大化、項目開發(fā)經營的邊界條件是否明確、項目經營方面的風險提示是否完整等。n 審批流程：成本控制部存檔、督導執(zhí)行審計部復核報成本控制部總經理簽批起草研討會議通知集團成本控制部登記 附項目公司經營管理會會簽的聯(lián)絡單組織項目管理中心（營銷部、計劃部）、財務部、規(guī)劃研究院進行研討會簽確認項目經營決策文件主管副總裁審核錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送計劃部備查、監(jiān)督執(zhí)行董事長批準 執(zhí)行提示： 由計劃部負責根據(jù)批準的“項目開發(fā)計劃執(zhí)行書”，明確本期經營期及相關內容并抄送集團財務部、成本控制部，便于復核費用與稅金及起草決策文件； 集團營銷部負責把批準的銷售價格抄送集團財務部和成本控制部，成本控制部負責將復核完成的目標成本抄送集團財務部； 集團財務部負責將復核完畢的費用及稅金抄送集團成本控制部； 項目公司分別與集團規(guī)劃院、營銷部、成本控制部和財務部溝通確認經濟技術指標、銷售價格、目標成本、費用及稅金后，將所有經營決策文件的相關附件及風險提示上報集團成本控制部，由成本控制部形成“項目經營決策文件”組織項目公司、規(guī)劃院、項目管理中心（計劃部、營銷部）、財務部進行會審后，經審計部復核、主管副總裁審核后，報董事長批準； 在“項目經營決策文件”批準后2個工作日內，集團成本控制部需將相關資料抄送計劃部并進行交底，計劃部將依據(jù)批準的決策文件負責審核項目經營目標管理責任書。 3) 項目經營目標管理責任書 上報內容：項目經營目標管理責任書（詳見制度中的范本）。 上報時間：項目經營決策文件簽訂后15個工作日內。 審批目的：以合約形式明確項目開發(fā)的經營目標、獎罰規(guī)則和考核辦法，是集團規(guī)范和激勵項目公司的執(zhí)行文件。 關注要點：所有經營指標、計劃時間節(jié)點與批準的是否一致，獎罰規(guī)則和考核辦法是否明晰，所有附件是否完整等。 審批流程：計劃部存檔、督導執(zhí)行項目管理中心總經理審核報計劃部總經理簽批 閱項目管理中心計劃部登記、復核 項目公司總經理簽署的項目經營目標管理責任書主管副總裁簽署錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關部門備查、監(jiān)督執(zhí)行4) 項目經營成果考核 上報內容：經營決算文件（含經濟技術指標、經營期暨銷售收入）、項目經營目標評估報告（含費用及稅金決算書、工程結算復核報告）。 上報時間：項目經營期結束后。 審批目的：對項目經營目標完成情況進行合理、客觀的評價考核，明確項目可發(fā)放的獎金額。 關注要點：經營期實際結束時點和銷售回款額的確認，經營目標是否有調整，經營期內是否有重大質量、安全事故，是否有影響結算獎金的相關通報等。 審批流程：16計劃部、人力資源部、財務部存檔備查錄入電子文檔目錄，下發(fā)項目公司執(zhí)行董事長批準主管副總裁審核項目管理中心總經理審核集團成本控制部審核集團財務部審核項目公司經營管理委員會簽認項目經營目標評估報告項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部、物管部、質量監(jiān)管部、成本控制部、財務部和規(guī)劃院進行會審，提出評價意見和考核系數(shù)打分項目公司總經理、成本控制經理簽認的工程結算復核報告項目管理中心計劃部登記 項目公司總經理、財務副總經理簽認的費用及稅金決算書項目管理中心計劃部登記 計劃部形成項目經營成果考核報告，組織成本控制部和財務部會簽確認后送審計部復核項目公司相關人員簽署后的經營決算文件項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部和財務部進行會簽確認13 2.2.2 營銷管理 1) 市場調研與產品定位階段 a. 市場調研 例行市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部應堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準確地了解市場信息，為項目經營決策提供科學依據(jù)。 上報內容：房地產市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經理項目公司總經理集團項目管理中心營銷部（不需回復）。 專項市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進行的專門性調研，在調研中，需根據(jù)調研結果的應用目的，有針對性的設計調研工作重點及調研方法。集團所屬項目公司根據(jù)業(yè)務需要單獨或作為某項專項報告附件向集團項目管理中心上報。 關注要點：市場信息收集的內容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經濟發(fā)展狀況、市區(qū)及所在區(qū)域房地產市場的供應量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產品特點、產品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當?shù)厝宋?、消費及行為習慣等）。 b. 產品定位、戶型配比 項目產品定位審批 工作要求：集團所屬項目公司應在取得土地后，立即組織開展調研工作，論證產品定位方案，完成項目定位及產品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設施規(guī)模和功能、建筑風格、建造標準等提出建議，重點需要確定項目產品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，也必須上報項目定位及產品策劃建議書。 上報內容：項目定位及產品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設計委托前30天。 審批目的：確定項目產品定位。 審批流程： 項目首期產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：當期項目的戶型、戶型標準面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標及銷售情況充分調研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標（如總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報內容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負責對各分期項目營銷的全過程進行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應在新建項目立項批準后即著手進行，在續(xù)建項目編寫經營策劃書（正式稿）時進行，經集團所屬項目公司經營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團項目管理中心營銷部。 上報內容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準營銷費用使用明細，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關注要點：項目營銷策劃方案應全面確定房地產銷售的目標、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預測項目所在區(qū)域競爭樓盤未來一年內供需走勢； 根據(jù)項目定位和區(qū)域市場特點，提出切實有效的營銷推廣定位、目標客戶群定位、推廣主訴、營銷策略、項目包裝方案等； 根據(jù)項目定位及經營決策文件的內容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 制訂營銷費用比例、構成和使用計劃明細（總比例及分項額度雙向控制）。 審批流程：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理批準。 階段策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部應根據(jù)經批準的總體營銷策劃方案，在項目開發(fā)過程的主要節(jié)點結合銷售推盤計劃分步驟地制訂階段性的宣傳推廣方案。每季度應編寫季度營銷推廣報告，報告中應包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內容。 上報內容：季度營銷推廣報告。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：作為營銷推廣工作的指導，各項發(fā)布、實施業(yè)務的審批依據(jù)。 關注要點：季度營銷推廣報告包括但不限于以下內容： 制定本季度營銷推廣策略（如推廣活動、媒體表現(xiàn)、項目包裝策略等）； 本季度營銷費用使用計劃，上季度營銷費用實際發(fā)生情況； 對比上季度制定的營銷推廣策略，上報本季度營銷推廣效果評估（重點分析專項推廣策略與成交情況的關系）；目標客戶群及購買用途；媒體獲知渠道分析等； 一季度報告中應包含全年度總體計劃，四季度報告中應包括全年度總體評估； 集團所屬項目公司舉辦大型推廣活動（開工、開盤、竣工、入伙、重大節(jié)假日等）前必須制訂詳細的專項活動方案，在季度營銷推廣報告上報，其中單項活動費用超過20萬的（不含媒體廣告發(fā)布費用）由集團項目管理中心營銷部進行批復后實施。 審批流程：項目公司營銷副總經理財務副總經理總經理審批項目管理中心營銷部審批。 b. 營銷效果評估 對營銷效果進行評估 工作要求：各項目公司在季度營銷推廣報告中對營銷策劃方案的實施效果進行評估。 上報內容：在季度營銷推廣報告中上報。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：按照營銷效果及專項推廣費用統(tǒng)計評估在下季度需加強、延續(xù)、減少或不采用的推廣方式。 關注要點： 對前一季度的媒體發(fā)布、公關活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進行評估； 統(tǒng)計、分析已成交和來訪客戶信息（例如客戶認知途徑等），統(tǒng)計、分析各類推廣手段使用金額、占營銷費用比例；將成交與推廣的統(tǒng)計信息進行對比，分析銷售總體情況決定營銷策略實施或調整方案。 審批流程：項目公司營銷副總經理財務副總經理總經理審批項目管理中心營銷部審批。 c. 營銷費用 確定項目營銷費用比例及金額 工作要求：營銷費用比例及金額，由項目管理中心根據(jù)項目所在地市場情況、項目特征、經營要求、集團所屬同類項目標準等因素綜合制定，提交集團成本控制部、財務部，作為決策文件制定的依據(jù)。 上報內容：費用指標：在項目各期的經營決策文件中明確總體指標；在項目營銷策劃方案中明確各分項指標，填寫項目營銷費用目標成本表，并嚴格執(zhí)行。 關注要點：營銷費用控制 2.2.2 營銷管理 1) 市場調研與產品定位階段 a. 市場調研 例行市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部應堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準確地了解市場信息，為項目經營決策提供科學依據(jù)。 上報內容：房地產市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經理項目公司總經理集團項目管理中心營銷部（不需回復）。 專項市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進行的專門性調研，在調研中，需根據(jù)調研結果的應用目的，有針對性的設計調研工作重點及調研方法。集團所屬項目公司根據(jù)業(yè)務需要單獨或作為某項專項報告附件向集團項目管理中心上報。 關注要點：市場信息收集的內容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經濟發(fā)展狀況、市區(qū)及所在區(qū)域房地產市場的供應量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產品特點、產品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當?shù)厝宋?、消費及行為習慣等）。 b. 產品定位、戶型配比 項目產品定位審批 工作要求：集團所屬項目公司應在取得土地后，立即組織開展調研工作，論證產品定位方案，完成項目定位及產品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設施規(guī)模和功能、建筑風格、建造標準等提出建議，重點需要確定項目產品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，也必須上報項目定位及產品策劃建議書。 上報內容：項目定位及產品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設計委托前30天。 審批目的：確定項目產品定位。 審批流程： 項目首期產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：當期項目的戶型、戶型標準面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標及銷售情況充分調研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標（如總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報內容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負責對各分期項目營銷的全過程進行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應在新建項目立項批準后即著手進行，在續(xù)建項目編寫經營策劃書（正式稿）時進行，經集團所屬項目公司經營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團項目管理中心營銷部。 上報內容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準營銷費用使用明細，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關注要點：項目營銷策劃方案應全面確定房地產銷售的目標、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預測項目所在區(qū)域競爭樓盤未來一年內供需走勢； 根據(jù)項目定位和區(qū)域市場特點，提出切實有效的營銷推廣定位、目標客戶群定位、推廣主訴、營銷策略、項目包裝方案等； 根據(jù)項目定位及經營決策文件的內容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 制訂營銷費用比例、構成和使用計劃明細（總比例及分項額度雙向控制）。 審批流程：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理批準。 階段策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部應根據(jù)經批準的總體營銷策劃方案，在項目開發(fā)過程的主要節(jié)點結合銷售推盤計劃分步驟地制訂階段性的宣傳推廣方案。每季度應編寫季度營銷推廣報告，報告中應包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內容。 上報內容：季度營銷推廣報告。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：作為營銷推廣工作的指導，各項發(fā)布、實施業(yè)務的審批依據(jù)。 關注要點：季度營銷推廣報告包括但不限于以下內容： 制定本季度營銷推廣策略（如推廣活動、媒體表現(xiàn)、項目包裝策略等）； 本季度營銷費用使用計劃，上季度營銷費用實際發(fā)生情況； 對比上季度制定的營銷推廣策略，上報本季度營銷推廣效果評估（重點分析專項推廣策略與成交情況的關系）；目標客戶群及購買用途；媒體獲知渠道分析等； 一季度報告中應包含全年度總體計劃，四季度報告中應包括全年度總體評估； 集團所屬項目公司舉辦大型推廣活動（開工、開盤、竣工、入伙、重大節(jié)假日等）前必須制訂詳細的專項活動方案，在季度營銷推廣報告上報，其中單項活動費用超過20萬的（不含媒體廣告發(fā)布費用）由集團項目管理中心營銷部進行批復后實施。 審批流程：項目公司營銷副總經理財務副總經理總經理審批項目管理中心營銷部審批。 b. 營銷效果評估 對營銷效果進行評估 工作要求：各項目公司在季度營銷推廣報告中對營銷策劃方案的實施效果進行評估。 上報內容：在季度營銷推廣報告中上報。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：按照營銷效果及專項推廣費用統(tǒng)計評估在下季度需加強、延續(xù)、減少或不采用的推廣方式。 關注要點： 對前一季度的媒體發(fā)布、公關活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進行評估； 統(tǒng)計、分析已成交和來訪客戶信息（例如客戶認知途徑等），統(tǒng)計、分析各類推廣手段使用金額、占營銷費用比例；將成交與推廣的統(tǒng)計信息進行對比，分析銷售總體情況決定營銷策略實施或調整方案。 審批流程：項目公司營銷副總經理財務副總經理總經理審批項目管理中心營銷部審批。 c. 營銷費用 確定項目營銷費用比例及金額 工作要求：營銷費用比例及金額，由項目管理中心根據(jù)項目所在地市場情況、項目特征、經營要求、集團所屬同類項目標準等因素綜合制定，提交集團成本控制部、財務部，作為決策文件制定的依據(jù)。 上報內容：費用指標：在項目各期的經營決策文件中明確總體指標；在項目營銷策劃方案中明確各分項指標，填寫項目營銷費用目標成本表，并嚴格執(zhí)行。 關注要點：營銷費用控制 2.2.2 營銷管理 1) 市場調研與產品定位階段 a. 市場調研 例行市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部應堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準確地了解市場信息，為項目經營決策提供科學依據(jù)。 上報內容：房地產市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經理項目公司總經理集團項目管理中心營銷部（不需回復）。 專項市場調研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進行的專門性調研，在調研中，需根據(jù)調研結果的應用目的，有針對性的設計調研工作重點及調研方法。集團所屬項目公司根據(jù)業(yè)務需要單獨或作為某項專項報告附件向集團項目管理中心上報。 關注要點：市場信息收集的內容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經濟發(fā)展狀況、市區(qū)及所在區(qū)域房地產市場的供應量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產品特點、產品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當?shù)厝宋?、消費及行為習慣等）。 b. 產品定位、戶型配比 項目產品定位審批 工作要求：集團所屬項目公司應在取得土地后，立即組織開展調研工作，論證產品定位方案，完成項目定位及產品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設施規(guī)模和功能、建筑風格、建造標準等提出建議，重點需要確定項目產品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，也必須上報項目定位及產品策劃建議書。 上報內容：項目定位及產品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設計委托前30天。 審批目的：確定項目產品定位。 審批流程： 項目首期產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產品定位進行調整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：當期項目的戶型、戶型標準面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標及銷售情況充分調研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標（如總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報內容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設計任務書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標以進行規(guī)劃方案設計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經理（由項目管理中心抄送集團規(guī)劃院）。 關注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標、層高、開間及進深尺寸、產品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負責對各分期項目營銷的全過程進行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應在新建項目立項批準后即著手進行，在續(xù)建項目編寫經營策劃書（正式稿）時進行，經集團所屬項目公司經營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團項目管理中心營銷部。 上報內容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準營銷費用使用明細，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關注要點：項目營銷策劃方案應全面確定房地產銷售的目標、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預測項目所在區(qū)域競爭樓盤未