華為的戰(zhàn)略管理案例分析.ppt

華為的戰(zhàn)略管理 案例分析,華為技術(shù)有限公司,華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供貨商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。,華為技術(shù)有限公司,目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。 根據(jù)美國財富雜志公布的資料，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。,華為如何通過戰(zhàn)略調(diào)整來實現(xiàn)逆勢增長？,華為的逆勢增長，是其長期以來規(guī)范管理、改造流程、塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結(jié)果： 一、 管理體系 二、 流程重整 三、企業(yè)文化 四、戰(zhàn)略管控,規(guī)范管理體系與流程重整,在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。 經(jīng)過多年的實踐，華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。 華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。,塑造企業(yè)文化,核心價值觀： 成就客戶 、 艱苦奮斗、自我批判 、開放進取、至誠守信 、團隊合作、聚焦、創(chuàng)新、 穩(wěn)健、 和諧 愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 戰(zhàn)略：以客戶為中心。 華為基本法：在基本法中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹 。,華為的戰(zhàn)略管控,國際化戰(zhàn)略：“農(nóng)村包圍城市”、 在電信業(yè)的冬天崛起 屢敗屢戰(zhàn)的堅持、快速響應(yīng)客戶需求,國際化戰(zhàn)略,搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，積極參與國際主流標(biāo)準的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標(biāo)準化組織，并在這些標(biāo)準組織中擔(dān)任100多個職位。通過了歐洲發(fā)達國家運營商的嚴格認證，已達到其主要供貨商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 化危為機，進一步拓展發(fā)達國家市場：華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數(shù)量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領(lǐng)導(dǎo)階層。,華為的戰(zhàn)略管控,客戶戰(zhàn)略：不賣最貴，只賣最好、 客戶需要什么就做什么 為客戶融資、迅速響應(yīng)客戶需求 使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。,華為的戰(zhàn)略管控,創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新,華為的戰(zhàn)略管控,創(chuàng)新戰(zhàn)略： 扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的誤、站在巨人的肩膀上 內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新、專利交叉許可 直接購買技術(shù)、合作開發(fā),華為的戰(zhàn)略管控,技術(shù)戰(zhàn)略：持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入 要走技術(shù)獨立的路 反駁“唯技術(shù)論” 巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力：華為走在了我國企業(yè)的前列，其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，和對知識產(chǎn)權(quán)的高度重視，使企業(yè)獲得了豐碩的成果。即使在金融危機時，仍保持對核心競爭力的投入。 決策權(quán)前置，讓聽得見炮聲的人來決策：提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。,技術(shù)戰(zhàn)略,華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”：避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”，規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式 。,華為的戰(zhàn)略管控,融資戰(zhàn)略：融資管道、內(nèi)部職工銀行、參股合作 砍掉非強項業(yè)務(wù)、不差錢，不上市,華為的戰(zhàn)略管控,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,1 全球運營 華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，5%的銷售額都來自海外市場。 經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設(shè)立了 8個地區(qū)部，100 多個分支機構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,2 研究開發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在 FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。,華為公司層所采用的戰(zhàn)略,3 標(biāo)準與專利 華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標(biāo)準化組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任 ITU-T SG11 組副主席、3GPP SA5 主席、RAN2/CT1 副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。 華為持之以恒對標(biāo)準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，華為公司： z 申請專利：19187z 已授權(quán)專利：2 742,華為業(yè)務(wù)層所采用的戰(zhàn)略,華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面： (1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 (2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 (4) 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。,華為的競爭對手和競爭優(yōu)勢,競爭對手：愛立信、摩托羅拉、諾基亞、大唐、中興、飛 利浦、國外廠家等 競爭優(yōu)勢： 1、市場資源：覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，華為營銷能力很強。采取直銷模式深入最底層，從中央、省局、市局到地方局，華為都有銷售滲透。營銷隊伍結(jié)構(gòu)多元化：括技術(shù)人員、銷售人員、法律人員等，并以整體的形象出現(xiàn)。注重研究現(xiàn)有和潛在客戶的背景資料，包括：個人性格、技術(shù)背景等，以便更好地溝通和貼近客戶。獨特的品牌經(jīng)營和專一的產(chǎn)業(yè)發(fā)展使華為的競爭優(yōu)勢更為集中。,華為的競爭優(yōu)勢,2、技術(shù)及產(chǎn)品： 產(chǎn)品技術(shù)及性能國內(nèi)領(lǐng)先、產(chǎn)品多元化格局已形成。華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。公司對研發(fā)的基本原則是：客戶導(dǎo)向、壓強原則；重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)；按不低于銷售額10%的比例投入研發(fā)經(jīng)費；圍繞技術(shù)多元化；在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設(shè)立研發(fā)中心。在海外，設(shè)有印度軟件開發(fā)基地和美國的研究中心 。公司的核心技術(shù)強調(diào)自主開發(fā)，而非核心技術(shù)通過引進或聯(lián)合開發(fā)。華為與國外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)。,華為的競爭優(yōu)勢,3、財務(wù)資源：可觀的資產(chǎn)規(guī)模,盈利多,華為的競爭優(yōu)勢,4、東方的管理文化理念與西文的管理流程架構(gòu)的完美結(jié)合。 5、華為對自有資源的利用的高效。 6、敏銳的市場嗅覺和對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握。 7、對中國廉價勞動力潛力的最大挖掘和對勞動力價值的獨特理解，使華為的勞動力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在價格上，更多地體現(xiàn)在能力上。 8、成功的國際化戰(zhàn)略為華為的發(fā)展拓寬了視野，提供了發(fā)展的動力。,華為的SWOT分析,企業(yè)內(nèi)部 因素 企業(yè)外部 環(huán)境,優(yōu)勢（S） 1、體制和機制、專利 2、營銷能力 3、產(chǎn)品開發(fā)能力 4、制造能力 5、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀,弱點 （W） 1、宣傳力度不足 2、領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈 3、財務(wù)資源 4、歷史影響不好,機會（O） 1、通信業(yè)的快速發(fā)展，3G 市場商機無限 2、外國電信巨頭未形成 壟斷局面,SO戰(zhàn)略 1、大力開拓市場 （S1、S2、01、02) 2、開發(fā)新產(chǎn)品、提升技 術(shù)水準（S3、01）,WO戰(zhàn)略 1、培養(yǎng)優(yōu)秀銷售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培養(yǎng)海外銷售管道 （W1、O1、O2）,威脅（T） 1、同跨國公司的競爭越來 越激烈 2、 移動業(yè)務(wù)資費降低 3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準等 軟性壁壘的風(fēng)險 4國內(nèi)電信市場的開放,ST戰(zhàn)略 1提高設(shè)備技術(shù)含量和服 務(wù)水準（S3、T1、T2） 2加強與政府相關(guān)部門合 作，充分利用政治帶動經(jīng) 濟(S5、T3) 3跨國合作(S3、T4),WT戰(zhàn)略 1、裁剪不合適員工(W3、T1) 2、組織與國外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙 方共同生產(chǎn)產(chǎn)品 (W3、T1、T3),華為今后戰(zhàn)略制定及原因,一、繼續(xù)維持或增加投入研發(fā)的資金和人才，確保增強企業(yè)的核心競爭力。像美國優(yōu)秀企業(yè)一樣，雖然在公司經(jīng)歷不景氣的階段期間，卻不曾在研發(fā)投入上放松。華為走在我國企業(yè)的前列的一個重要因素就是其多年在研發(fā)人員和資金的巨額投入，對知識產(chǎn)權(quán)的高度重視的結(jié)果。 二、繼續(xù)堅定決策權(quán)前置的機制。這跟“領(lǐng)先半步策略”相似。領(lǐng)先半步策略是為了避免研發(fā)人員對市場的敏感度不強而研發(fā)一些并不能十分適應(yīng)市場的產(chǎn)品，華為堅持“市場驅(qū)動”為主的研發(fā)戰(zhàn)略，探索以項目為中心的團隊運作模式，確保產(chǎn)品滿足市場的需要。與此同時，決策權(quán)前置將決策權(quán)轉(zhuǎn)給能立即發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會的前線，即最接近市場的一線。從過去的“推”的機制轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄钡臋C制。,華為今后戰(zhàn)略制定及原因,三、應(yīng)繼續(xù)推動進入國際市場的步伐并化被動為主動擁有自己獨立的品牌得到國際市場的信任。目前華為是我國優(yōu)秀企業(yè)國際化道路領(lǐng)先的精英，華為采取“搭船出?！钡牟呗?，加入