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第一章 零售導論習題一、判斷并說明理由零售是向最終消費者提供生活消費品和服務，以供其最終消費之用的全部活動。網絡購物的興起將令傳統(tǒng)的有店鋪的商業(yè)消亡。零售業(yè)是一個低技術門檻的行業(yè)，零售經營不需要高端技術和先進理念的支持。零售業(yè)是一個國家最古老的行業(yè)之一，所以它是一個國家最重要的行業(yè)。零售是商品分銷的最終環(huán)節(jié)，商品經過零售環(huán)節(jié)，賣給最終消費者，就從流通領域進入消費領域。商品攀升理論是指這樣一種現(xiàn)象：零售商總是喜歡增加經營與原先主業(yè)無關的商品。百貨商店的誕生之所以被稱為第一次零售變革，是因為它將所有的消費品集中在一個屋檐下進行銷售。超級市場的誕生大大節(jié)省了人們的購物時間。連鎖商店的興起帶來了零售商內部各個崗位的職能專業(yè)化和工作簡單化。10中國零售業(yè)近十多年來的發(fā)展已經完成了國外第二、第三次零售變革，正在步入第四次零售變革。二、問答題1零售活動具有什么特點？這些特點使零售商在經營過程中需要注意什么問題？2零售業(yè)為什么是一個國家最重要的行業(yè)之一？其重要性體現(xiàn)在那些方面？3零售組織按所有權形式劃分有哪些類型？4直營連鎖商店與特許經營商店有什么區(qū)別和相同之處？5零售組織發(fā)展演變理論有哪些？根據(jù)你對周圍零售組織的認識，這些理論有何局限性？6你認為網絡商店的出現(xiàn)最終將取代傳統(tǒng)的有店鋪的零售組織嗎？7為什么說中國零售業(yè)目前正處于一個急劇變革時期？引發(fā)這場變革的動因是什么三、論述題1試述零售業(yè)四次重大變革的標志、特點及意義。你認為我國零售業(yè)目前正處于哪一變革階段？2試根據(jù)零售組織發(fā)展演變理論解釋我國零售業(yè)發(fā)展的特點。3試分析網絡時代傳統(tǒng)零售組織的生存發(fā)展空間。4試分析在急劇變革的背景下我國零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。四、案例分析711在北京力拓市場在剛閉幕不久的亞太零售商大會上，世界最大的便利店企業(yè)711公司CEO鈴木敏文對在中國未來的發(fā)展充滿了信心，他表示，“711在中國將以加盟店的形式拓展自己的視野，將在2008年奧運會前在北京開設350家連鎖店?！笔聦嵣?，711在進入北京一年多以來只發(fā)展了25家直營店，擴張店數(shù)離350家的目標相去甚遠，此次夸下海口的711表現(xiàn)出空前大的信心并不是空穴來風。據(jù)悉，“外資合營企業(yè)不能開展特許經營”的條款在2004年4月16日頒布的新的外商投資商業(yè)領域管理辦法中被取消。而近日，商務部官員又透露，我國首部特許經營行業(yè)的條例商業(yè)特許經營管理條例將在年內出臺。商務部商業(yè)改革發(fā)展司現(xiàn)代流通處處長尹虹說，條例會更體現(xiàn)出市場的主導作用而非政府意志。記者從相關渠道了解到， 711近期可能獲得商務部關于其中國開展特許經營的批文，目前一切進展順利。此前，其一直與商務部保持著密切的聯(lián)系，就特許經營的加盟形式、被特許經營者的申請條件、加盟店數(shù)量、金額等問題與商務部門進行密切磋商。但由于涉及商業(yè)機密，且牌照尚未定論，商務部表示不就單個企業(yè)的相關事情進行評述。711北京分公司人士透露，北京711公司正在制定的加盟費等方面的內容，幾次部長級會議也有討論，目前這些都還處在前期籌劃階段。711的擴張計劃一公布于眾，無數(shù)雙眼睛已經開始緊緊盯上了這個國際零售企業(yè)。有業(yè)內人士則擔憂，它的發(fā)展壯大會對在經營和管理上還與711有一定差距的聯(lián)華、快客等同業(yè)態(tài)的內資企業(yè)造成擠壓。中國商業(yè)聯(lián)合會的資料顯示，2003年中國共有56家公司經營4500個便利店。雖然數(shù)量和銷售額同比都有30以上的增長，但是利潤額卻下降了97左右。而北京市的1600余家便利店，很多都是在虧損運營。而北京市商務局的一位官員則分析說：“截至去年底，北京的便利連鎖店已發(fā)展到1500多家，專家分析認為，北京便利連鎖店的開發(fā)空間是3000到5000家，711不會從本質上迅速改變北京便利店的整體格局。”711提供給顧客的商品有相當一部分是自行開發(fā)生產的特色產品，此次引進也將完全復制日本的管理經驗及經營業(yè)態(tài)。同時，針對北京的消費習慣，在經營物品上會進行適度的本地化改進。也有專家認為，711的進入不單單是給本土的便利店企業(yè)帶來壓力，更重要的是使得北京的便利店市場競爭更加良性化。專家預言，不久北京的便利店格局將會面臨重新洗牌。 從整體上來看，711開始擴張的不僅僅是店面數(shù)量還包括便利店的經營理念，特許加盟會吸引更多投資者。據(jù)與711合作過的公司介紹，加盟商需要一次性交納1萬元加盟費、1萬元保證金和2萬元設備押金，現(xiàn)在交一年加盟費送一年加盟費。進貨等其他費用和總部平攤成本，而這樣低成本的投入早已被不少創(chuàng)業(yè)者所看好。有人預言，北京便利店的發(fā)展可能會發(fā)生質的飛躍。711的經營理念和一些新的經營方式會給一直低迷不振的北京便利店市場輸入新的血液。問題： （1）7-11便利店為什么要加大在北京的擴張步伐？其擴張的方式主要是什么？ （2）7-11便利店在北京的急劇擴張將對本土便利店經營帶來什么影響？新華書店受民營書業(yè)挑戰(zhàn)成立于1951年的新華書店，是目前中國圖書分銷領域的壟斷企業(yè)。盡管現(xiàn)在新華書店的圖書銷售網絡出現(xiàn)了明顯萎縮，但國內民營企業(yè)、外資企業(yè)所能分享的空間也不過只占整個盤子的5%，而新華書店則占據(jù)了將近95%的市場份額。很少有其他公司具備像新華書店一樣的先天優(yōu)勢：擁有5000家分店，散布在全中國。它最大的資產應該說是房地產，因為它的書店分布在主要城市的主要十字路口。2005年將成為圖書市場真正的一道分水嶺。今年在國家徹底放開圖書市場后，國有、民營、外資市場準入平等成為競爭的主旋律。在這種情況下，盡管民營和外資的發(fā)展規(guī)模還無法與新華書店抗衡，但它們體制的靈活性以及對市場反應的快速，讓這些競爭者敢于圖謀得更遠。未來三年只要有三五家年銷售收入在10億元到20億元的民營連鎖書店形成，新華書店的區(qū)域壟斷優(yōu)勢就將真正被打破，對于它們來說，真正的市場競爭就來了。事實上，新華書店在圖書零售領域已經被國林風、風入松、萬圣、三聯(lián)等頗具影響力的民營書店搶去了大片疆土，隨著國外傳媒大鱷的陸續(xù)殺進以及網上書店的星期，新華書店剩下的優(yōu)勢似乎只有批發(fā)分銷這條主線了。而2005年，圖書批發(fā)市場這最后一道防線也向民營和外資敞開，特別是新華書店對教材的壟斷發(fā)行權將失去，“斷奶”現(xiàn)象將不可避免。隨著“海外兵團”的登陸以及民營資本的進入，圖書分銷領域將面臨一次大規(guī)模的洗牌。問題： （1）圖書市場徹底放開之后，新華書店將面臨怎樣的沖擊？ （2）新華書店的優(yōu)勢在哪里？它將如何面臨激烈的競爭？第二章 現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)介紹習題一、判斷并說明理由零售業(yè)態(tài)與零售業(yè)種實際上是同一個概念，只是表述的角度不同而已。零售業(yè)態(tài)的組合因素繁多，不同組合表現(xiàn)為不同液態(tài)，導致現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的多樣化。西方百貨商店近十多年來普遍經營困難，表明西方百貨商店已經從成熟期步入衰落期。根據(jù)近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國百貨商店也大多面臨經營困境，與西方國家一樣正在走向衰落。超級市場是實行自助服務和集中一次付款的銷售方式，主要滿足消費者高檔消費品的零售業(yè)態(tài)。專業(yè)店的主要特點是經營單一產品線的商店，從業(yè)人員必須具備較豐富的專業(yè)知識。專賣店在中國迅速發(fā)展的原因之一是國內已經出現(xiàn)了一批知名度較高的名牌商品。目前國內便利店大部分處于虧損狀態(tài)，表明便利店在國內的發(fā)展空間不大。購物中心零售業(yè)態(tài)在國內發(fā)展目前太超前，不能適應消費者的需求。10無店鋪零售業(yè)在不久的將來將取代有店鋪的零售商店，成為零售業(yè)的主流。二、問答題便利店在我國的發(fā)展前景如何？其新的利潤增長點在哪里？為什么說國內百貨商店并沒有步入衰落期，百貨商店要如何變革才能適應激烈競爭的市場需要？超級市場的經營特征是什么？超級市場為什么會成為中國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)？為什么“品類殺手”如家電類專業(yè)大店能在國內迅速崛起？它滿足了消費者哪些方面的需要？為什么西方便利店經營模式不適合中國國情？國內便利店的經營策略需要做哪些變化？倉儲式商店的目標顧客是什么？國外倉儲式商店之所以成功，其經營方式如何？購物中心具有什么特點，它滿足了消費者什么方面的需要？三、論述題 國內百貨商店的經營普遍存在哪些問題？其經營管理需要做哪些變革？一些電器制造商如海爾、科龍、TCL等紛紛開設自己的專賣店，他們?yōu)槭裁催@樣做？你認為他們能成功嗎，為什么？無店鋪零售如自動售貨機、郵購、網絡商店為什么在國內發(fā)展受到阻礙？它們的發(fā)展需要具備哪些條件？四、案例分析上海便利店處境尷尬上海連鎖便利店目前正熱火朝天地處于高速發(fā)展期，4500多家的規(guī)模已使上海平均每3800人就擁有一家便利店，與日本及美國的平均水平相接近。然而，門挨門的激烈競爭也使上海便利店目前陷入全線虧損的窘境，以至將賺錢的便利店變成“燒錢”的行當?！澳壳吧虾５谋憷耆刻潛p，十幾家公司沒有一家是賺錢的?！币晃粯I(yè)內人士指出，這在業(yè)內已算不上什么秘密了，更多人的說法與上海連鎖商業(yè)協(xié)會秘書長胡文章的答復一致，目前的虧損屬于投資性虧損而非經營性虧損，如果停止開設新店，就不存在虧損問題。聯(lián)華快客的一位人士則直接了當?shù)卣f，當上海不到1000家便利店的時候快客是賺錢的，但現(xiàn)在4000多家便利店分食同一塊“蛋糕”，可的、好德、快客門挨門地開著，出售商品又一樣，大家怎么能不一起虧損呢?世界最大的便利店“711”的一位內部人士分析認為，以上海目前人均GDP5000美元的發(fā)展水平，根本支撐不了4500多家便利店，現(xiàn)在大家已經開出這么多店來，必然一起虧損，那些沒有龐大資金作后盾的公司最終的結果是因巨額虧損而關閉或轉手。上海今年最大一宗便利店并購案的主角21世紀便利就是在去年虧損7千萬之后易手美亞的。據(jù)知情人士透露，目前21世紀便利的虧損狀況還在繼續(xù)。據(jù)了解，聯(lián)華快客也放慢了在北京的擴張腳步，最近剛剛撤換地區(qū)總經理，關閉部分店面，進入開店調整期。既然如此，為什么大家還在瘋狂開店？業(yè)內人士指出，隨著中國人均收入增加及生活節(jié)奏的加快，大家普遍看好24小時連鎖便利店這一新興零售業(yè)態(tài)的市場前景。盡管現(xiàn)在不能贏利，但上海的十幾家便利公司都暗自較勁，認為堅持到最后的人一定能夠得到巨大的市場。此外，待價而沽也是大家不謀而合的心思。據(jù)“711”內部一位人士透露，公司內部曾經明確表示不會在成本很高的情況下以收購形式進入上海。他們已連續(xù)對上海做了10年的便利店市場調查，認為上海便利店商品結構不合理，毛利率水平很低，目前沒有一家高出20。而根據(jù)他們的分析，便利店的毛利率如果達不到25是不可能贏利的。這位人士根據(jù)現(xiàn)狀預測，在3至5年內，上海就會有大批便利店因長期虧損而難以維系，到時自然會挪出市場空間。 有專家指出，便利店業(yè)態(tài)的核心競爭力在于能夠提供便利的商品和服務，在大力發(fā)展這一業(yè)態(tài)前必須解決好目標顧客群的定位問題，這是這一業(yè)態(tài)能否順利發(fā)展壯大的關鍵所在。他認為，現(xiàn)在許多城市很多便利店充其量只能叫作便利超市，試圖給居民區(qū)里的所有人服務，結果卻事與愿違，在價格上不敢比超市高多少，服務上也不能滿足需求，因而缺乏吸引力，最終導致虧損。問題： （1）上海便利店為何處境尷尬？便利店在上海有沒有發(fā)展前景？ （2）你認為上海便利店將如何改革才能走出目前的經營困境？銅鑼灣集團走向中國西部2005年10月7日，中國SHOPPINGMALL業(yè)態(tài)的領導者，也是目前國內最大的摩爾連鎖集團銅鑼灣集團在蘭州宣布：與蘭州瑞德集團達成共識，雙方強強聯(lián)手，打造“西北第一摩爾”瑞德銅鑼灣摩爾。這個計劃在2006年“五一”開業(yè)的商業(yè)龐然大物，選址在東部市場經濟帶的橋頭堡蘭新市場內，擁有30萬平方米的超大型美式購物中心，由18萬平方米的專業(yè)市場和12萬平方米的核心購物區(qū)組成，占地面積、經營面積、業(yè)態(tài)種類均居西北五省之首。銅鑼灣集團是一家專業(yè)性大型零售企業(yè)，主營現(xiàn)代商貿流通業(yè)中的SHOPINGMALL和大型綜合百貨店兩大業(yè)態(tài)，擁有“CMALL銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，目前在全國25個省、自治區(qū)、直轄市的42個城市擁有55家分店，其中SHOPPINGMALL有43家。2003年8月，銅鑼灣集團揮師西進，首先登陸西北重鎮(zhèn)蘭州開設銅鑼灣百貨酒泉路分店。隨著此次銅鑼灣集團對蘭州投資的加大，其對蘭州的業(yè)務也將進行較大的戰(zhàn)略調整。首先，銅鑼灣百貨酒泉路分店關閉，并搬遷至位于東崗東路的瑞德銅鑼灣摩爾。作為該SHOPPINGMALL的第一主力店，銅鑼灣集團將在這里開設一家3萬平方米的銅鑼灣百貨東崗路分店。另據(jù)了解，瑞德銅鑼灣摩爾目前已進入景觀設計和內部裝修規(guī)劃的緊張籌備中，招商工作也將隨后展開，預計明年“五一”銅鑼灣百貨將率先開業(yè)。“西北第一摩爾”在蘭州市的東部經濟帶上，聚集了蘭新、東部、品牌服飾廣場、開宸名品服飾基地等8家重量級市場，聚集著大量的人流、物流、資金流，在這里每天的客流量超過10萬人次，貨物吞吐量在300至400噸，年成交量在150億元左右。在其周邊密布大量住宅小區(qū)和著名學府以及科研機構?；I備中的瑞德銅鑼灣摩爾將是集商業(yè)、娛樂、餐飲、文化、休閑、購物、旅游于一體的多業(yè)態(tài)組合現(xiàn)代商業(yè)社區(qū)，包括百貨、超市、家電、家居等眾多主力店。而貫穿其中的則是銅鑼灣集團文化營銷的經營理念，以能滿足包括物質和精神文化在內的多方位需求為目的，擯棄過去價格戰(zhàn)等強迫式營銷給顧客造成的壓迫感，使購物中心成為顧客輕松休閑的田地。瑞德銅鑼灣摩爾將以“西北第一摩爾”的姿態(tài)，提升蘭州東部經濟帶的人居環(huán)境、商務環(huán)境、文化環(huán)境，重新定位蘭州的商業(yè)格局，成為蘭州城市新的商業(yè)名片。問題： （1）瑞德銅鑼灣摩爾的開業(yè)是否說明我國西部城市的經濟發(fā)展已經具備了所有零售業(yè)態(tài)所需的發(fā)展條件？ （2）瑞德銅鑼灣摩爾將以什么來贏得消費者？第三章 零售競爭戰(zhàn)略習題一、判斷并說明理由零售商競爭優(yōu)勢的來源主要來自商品、價格和服務。零售商培養(yǎng)起來的競爭優(yōu)勢不能長期保存，必須進行持之以恒的創(chuàng)新活動才能擁有長久的競爭優(yōu)勢。一個零售商所處的外部環(huán)境就決定了該企業(yè)可能擁有的市場機會。經濟全球化對中國本土零售商而言既存在機遇也面臨挑戰(zhàn)。由于技術發(fā)展對零售業(yè)產生的影響，零售商應盡快采用最新的技術裝備自己。市場定位強調的是在零售管理者心目中的形象，而不是在顧客心目中的形象。企業(yè)只有長期貫徹一種競爭戰(zhàn)略才能贏得競爭優(yōu)勢，夾在中間的企業(yè)將在競爭中失利。零售商即使采用成本領先戰(zhàn)略作為自己的競爭戰(zhàn)略，但也不能忽略其他競爭戰(zhàn)略。采用差別化戰(zhàn)略的零售商只有通過優(yōu)質服務來塑造自己的差異化形象。10采用目標集聚戰(zhàn)略的零售商越進入細化的目標市場越容易成功。二、問答題零售商的競爭優(yōu)勢來源有哪些？零售商如何才能保持長久的競爭優(yōu)勢？零售商在確定競爭戰(zhàn)略之前要進行哪些環(huán)境因素分析？如何對零售市場進行細分？三種競爭戰(zhàn)略各自需要什么資源和要求？零售商在采用成本領先戰(zhàn)略是要注意避免什么誤區(qū)？零售商在采用服務差異化戰(zhàn)略時要注意什么？三、論述題百貨商店、超級市場、便利店、專業(yè)店這四種零售業(yè)態(tài)的競爭優(yōu)勢是什么？各自采取什么競爭戰(zhàn)略？國內出現(xiàn)的“百貨超市”業(yè)態(tài)在市場定位上出現(xiàn)什么問題？它將給企業(yè)的經營帶來什么影響？試分析沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及其經營策略特點。四、案例分析廣百集團的發(fā)展戰(zhàn)略廣百集團是廣州市國有百貨業(yè)改革重組時形成的兩大零售商業(yè)“旗艦”之一。目前的廣州百貨企業(yè)集團有限公司是以廣百股份有限公司為核心包括200多家商貿企業(yè)在內的一家大型國有商業(yè)集團公司，其業(yè)務涉及百貨零售、超市零售、批發(fā)代理、倉儲運輸、汽車貿易等。在新形勢下，隨著外來商業(yè)資本的進入，商業(yè)競爭日益加劇，消費需求不斷更新，新型零售業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，城市商業(yè)中心多極化，以及傳統(tǒng)百貨這一零售業(yè)態(tài)步入調整期，廣百集團面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，迫切需要整合現(xiàn)有資源，調整業(yè)務方向，尋求新的發(fā)展空間和利潤增長點，重新打造廣百形象。目前，廣百集團擁有的主要優(yōu)勢是：廣百大廈和新大新公司是全國知名的百貨店品牌；一批專業(yè)店品牌，如亨得利、李錦記、婦兒商店、文化用品商店等是廣州傳統(tǒng)商業(yè)領域的知名品牌；百貨零售營業(yè)網點已基本覆蓋廣州市主要商業(yè)區(qū)；長期以來在零售業(yè)領域積累了豐富的經營管理經驗。但廣百集團也存在許多劣勢，如改革包袱沉重，業(yè)態(tài)過于多元化，主業(yè)不突出，經營成本較高等。根據(jù)廣州市目前零售業(yè)的發(fā)展狀況來看，百貨商店經營普遍艱難；大型綜合超市發(fā)展勢頭迅猛，廣受歡迎；標準超市正在興起；便利店剛剛起步，未來前景看好，專業(yè)大店尚在摸索之中。鑒于此，廣百集團將引入目前普遍看好的大型綜合超市和便利店為新的主要發(fā)展業(yè)態(tài)。問題：（1）廣百集團目前確定的發(fā)展戰(zhàn)略是否合適？（2）你認為其發(fā)展重點應主要集中在哪些業(yè)態(tài)上，為什么？宜家：品牌與成本兩相宜宜家（IKEA）自1943年初從一點“可憐”的文具郵購業(yè)務開始，不到60年的時間就發(fā)展成為在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商之一，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價值品牌排名第44位的榮譽。久經風雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。IKEA成功之處就在于開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。比如，家樂福確實能令人油然而生購物欲，但是“家樂?！迸频男l(wèi)生產品就乏人知曉。然而，IKEA并不滿足僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，更希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球?；谶@種理念，IKEA一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，每年有00多名設計師在夜以繼日地工作以保證“全部的產品、全部的專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所有的“分銷鏈管理”。IKEA的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設計方法，這樣不僅設計的成本得以降低，而且產品的成本也能得到降低?？赡躀KEA是惟一能深刻理解“簡單即美”的機構，用“簡單”來降低顧客購買成本，用“美”來提高顧客購買價值。物流本來是家居類產品成本的大項，因為運輸實在太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高了運輸效率，降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省一大筆組裝成本。為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中與交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便于各門店的物流聯(lián)系。從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品中心，再到OEM商，物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的控制，IKEA一直拒絕對旗下的產品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是親力親為。這些獨特的策略產生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就是一個經典案例。問題：（1）宜家的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地方？ （2）宜家是如何控制物流成本的？它的經驗適合哪些類型的零售企業(yè)？ 第四章一、判斷并說明理由零售商最佳的擴張路徑最好是滾動發(fā)展戰(zhàn)略。零售商的競爭優(yōu)勢來源于規(guī)模，所以零售商的擴張速度越快越好。大部分零售商在國際化擴張中采用的是標準化的全球化戰(zhàn)略。零售商的商圈一旦形成，便不會輕易變化。雷利法則和赫夫法則是零售商進行商圈分析的兩個主要方法。根據(jù)商圈飽和度指數(shù)計算的結果，指數(shù)越高則開店的成功可能性越大。大多數(shù)超級市場的選址主要選擇在經規(guī)劃的購物中心。零售商的選址要盡量避免有競爭關系的零售業(yè)聚集區(qū)。商店選址原則不僅要考慮顧客的購買，而且要考慮有利于競爭和商品配送。10本身客流是零售商的主要客流，也是零售商成功的基礎。二、問答題零售擴張的區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略能有哪些好處？試分析兩種不同的零售擴張路徑的利與弊。零售商的擴張速度取決于哪些因素？全球化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略有何區(qū)別？影響商店商圈形成的因素有哪些？零售商圈的大環(huán)境分析主要分析哪些因素？商店位置類型有哪些？各有什么優(yōu)勢和劣勢？三、論述題零售擴張戰(zhàn)略中的地理戰(zhàn)略有哪些模式可供選擇？試分析這些模式的優(yōu)點及使用范圍。零售商新開商店的商圈分析要分析那些具體因素？百貨商店、超級市場、專業(yè)店、便利店各種業(yè)態(tài)的店址主要選在哪些地方？為什么要選在這些地方。四、案例分析肯德基快餐店選址分析1986年9月下旬，肯德基快餐店開始考慮打入人口眾多的中國市場。他們面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策對將來肯德基在中國市場的進一步開拓至關重要?，F(xiàn)在有三個地點可供選擇：上海、廣州、北京。上海。上海是中國最大的市場，有1100多萬居民、19000多家工廠和中國最繁忙的港口，上海是中國最繁榮的商業(yè)中心，其優(yōu)越的經濟地位在國內顯而易見。上海的明顯優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應，通過興辦合資企業(yè)，泰國的正大集團已經在東南亞地區(qū)建立了10個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應肉雞?？系禄臇|南亞辦公室與正大集團有著良好的關系。雖然上海一向是主要的商業(yè)中心，但改革開放初人民收入水平增長不快，能否迅速接受西方快餐文化還是個疑問。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮喪，西方游客不多。廣州。廣州是可供選擇的另一個方案。它位于中國東南部，離香港很近，作為中國14個沿海開放城市之一，廣州與1984年成為優(yōu)惠外資的經濟特區(qū)，這樣，廣州在批準外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發(fā)方面被授予更多的自主權，而且廣州人的收入水平近幾年增長很快。廣州是西方商人經常光顧的地方，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。廣州與香港相距不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務。另外，廣東地區(qū)的中國人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調查表明找到一個充分供應肉雞的來源也沒有什么困難。北京。北京是中國的政治文化中心，這里有900萬居民，人口數(shù)量僅次于上海。北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的消費群體。北京是中國的教育中心，是高等學府的聚集地，所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方游客的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩(wěn)定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明政府的贊同態(tài)度，這將有助于今后往其它城市的進一步發(fā)展。調查也表明，北京城郊有好幾個家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治方面說，外商在北京經營更容易招致政府的直接干預。問題：（1）肯德基在中國選擇第一家店址時主要考慮了哪些因素？ （2）如果你是肯德基的決策者，你會選擇哪座城市作為首次進入的目標？為什么？沃爾瑪創(chuàng)業(yè)時的網點開發(fā)在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，美國的大型零售公司根本不會在人口低于5萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆沃爾頓的信條是即使是5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，而且山姆對商店選址有嚴格要求，首先要求在圍繞配送中心600公里輻射范圍內，把小城鎮(zhèn)逐個填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透，這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強大對手直接競爭，同時搶先一步占領了小城鎮(zhèn)市場。這種戰(zhàn)略取得了成功，除非買不到想買的東西，否則人們不愿離開自己的城鎮(zhèn)到別的城鎮(zhèn)去購物，沃爾瑪給他們提供了充分的商品選擇空間，使當?shù)鼐用衲芫徒徺I。沃爾瑪還將周圍城鎮(zhèn)的居民吸引過來購物，因為那些城鎮(zhèn)沒有能夠滿足居民生活需要的大零售商。待到西爾斯、凱瑪特意識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r，后者已經牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。問題： （1）沃爾瑪?shù)牡乩頂U張采取了什么模式？ （2）沃爾瑪?shù)牡乩頂U張模式適合什么條件的零售企業(yè)？第五章 零售組織設計習題一、判斷并說明理由零售組織設計必須完全從管理效率出發(fā)，降低企業(yè)的經營管理成本。零售組織的各種職能必須由零售商內部承擔。小型獨立商店的組織機構往往是直線型組織機構。百貨商店的Mazur組織機構設計解決了采購與銷售之間的矛盾。連鎖商店的組織機構體現(xiàn)了管理專業(yè)化和運營標準化的特點。連鎖商店設計組織機構時要考慮自建配送中心問題。組織文化的表層現(xiàn)象反映了組織成員思想中深層次的價值觀。培養(yǎng)強勢企業(yè)文化有助于零售商提高管理效率。組織文化需要很長的時間才能形成，一旦形成，要改變它是很困難的。10組織文化的形成是靠全體員工的努力，不會受個別領導行為的影響。二、問答題零售組織設計為什么要反映目標市場的需要？零售組織通常需要履行哪些商業(yè)職能？Mazur計劃的百貨商店組織形式有哪些類型？其存在的主要問題是什么？連鎖商店組織機構設計要注意什么問題？組織文化的表現(xiàn)和內涵是什么？組織文化的功能是什么？強文化和弱文化有什么區(qū)別？如何才能建立零售企業(yè)的組織文化？三、論述題零售組織機構設計的程序是什么？其科學性體現(xiàn)在什么地方？零售商為什么要注重組織文化的建設？舉例說明零售商應如何建設組織文化四、案例分析7-11連鎖便利店的組織設計 下圖是日本7-11連鎖便利店在本國的組織機構圖，從中你或許能發(fā)現(xiàn)它與其它的組織機構圖有些不同之處。問題：（1）日本7-11的組織機構設計了多少個管理層級？（2）7-11的組織機構設計圖中，你發(fā)現(xiàn)了是否與一般組織機構圖有不同之處？ （3）請根據(jù)7-11組織機構圖分析一下連鎖總部的職能是什么？諾頓公司的組織圖問題： （1）諾頓公司的組織圖說明其機構設計有哪些特點？ （2）從諾頓公司的組織圖上反映了該公司的企業(yè)文化是一種什么文化？第六章 商品規(guī)劃習題一、判斷并說明理由豐滿的商品政策是指零售商盡可能經營多的商品種類。廣而深的商品結構策略具有目標市場廣闊的優(yōu)點，能吸引較遠的顧客光臨。百貨商店一般采用廣而淺的商品結構策略。同一業(yè)態(tài)的商店的商品構成一般都有一個統(tǒng)一的標準，導致其經營范圍幾乎一致。商品經營范圍一旦確定之后，便永遠成為零售商商品進貨的指南。新商品的引入首先要考慮其是否符合商店商品結構策略，其次才考慮其它因素。滯銷商品的形成往往是因為商場盲目進貨而導致商品積壓。零售商開發(fā)自有品牌具有較多的優(yōu)勢，往往能比制造商更容易成功。越來越多的零售企業(yè)選擇自有品牌開發(fā)，是為了獲得價格方面的競爭優(yōu)勢。10零售商自有商品的選擇往往考慮其商品的價格是否較低。二、問答題 零售商的商品政策主要有哪些？零售商的商品結構策略有哪些？各有什么優(yōu)缺點？零售商商品結構優(yōu)化的依據(jù)是什么？新產品引進時要考慮哪些因素？滯銷商品形成的原因有哪些？其淘汰標準是什么？零售商開發(fā)自有品牌具有什么優(yōu)勢？零售商開發(fā)自有品牌的方式有哪些？各有什么優(yōu)缺點？三、論述題零售商在確定商品經營范圍時需要考慮什么因素？試分析百貨商店和超級市場的商品經營范圍有什么區(qū)別？零售商為什么要開發(fā)自有品牌？其開發(fā)自由品牌要注意什么問題？四、案例分析城市超市：商品經營的高端路線上海城市超市是上海最大的一家專業(yè)經營進口食品、日用品的連鎖超市。超市定位于高端市場，通過優(yōu)雅的購物環(huán)境和貼心的服務留住客戶。中國自改革開放以來，引入外資的同時外籍人士不斷涌入，然而，在上海的零售業(yè)格局中主要主營進口食品、日用品的超市，外籍人士在上海生活購物頗感不適。城市超市正是瞄準了這樣一個市場空白點，抓住了改革開放的大機遇，明確樹立客戶目標，另辟蹊徑，定位于高端市場。其創(chuàng)新具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）獨特的經營理念商品自己找，蔬菜自己種、面包自己烤、咖啡自己炒；（2）一站式購物服務；（3）優(yōu)雅的購物環(huán)境和超值的客戶服務；（4）配合目標客戶準確布店；（5）與客戶的互動。上海城市超市將市場細分化后，選擇了空白的高端市場，從產品、服務、經營等各個角度始終圍繞著“高端”二字做文章，不僅企業(yè)獲得了成功，更為提升城市超市形象做出了貢獻。問題： （1）城市超市的商品結構策略和商品特色是什么？ （2）你認為城市超市的商品定位和特色有沒有推廣價值？可的便利：開發(fā)鮮食產品上?？傻谋憷暧邢薰境闪⒂?996年，現(xiàn)屬光明乳業(yè)股份有限公司旗下的控股子公司。公司擁有集直營、委托和特許加盟三種經營模式為一體的專業(yè)便利店1000多家。由于現(xiàn)在都市人生活、工作節(jié)奏的加快，人們對食品制成品的需求大幅度增長，消費者的飲食結構發(fā)生了根本性的變化，即食食品的方便化、即食化是迎合生活質量升級的食品發(fā)展趨勢。上?？傻墓觉r食大類的產品從中式早餐到西式早餐、從中式鮮食到西式鮮食、從中式點心到西式點心，品種豐富。以當?shù)乜谖兜纳唐窞橹鳎鲊?、各地區(qū)風味的商品為輔的產品結構形成的可的自己鮮食產品的個性。特別是可的自有品牌的創(chuàng)立做到了特色化和差異化。目前已經上市的可的鮮食產品可分為六大系列上百種單品，適合不同喜好的消費人群。可的在鮮食領域已經領先于其他便利系統(tǒng)，并在中國的零售業(yè)市場上立足，成為鮮食商品銷售最具規(guī)模和市場的便利店企業(yè)。問題： （1）可的便利店開發(fā)鮮食產品時主要基于什么樣的考慮？ （2）從可的便利店的商品開發(fā)可以為其他便利店提供什么借鑒？第七章 采購管理習題一、判斷并說明理由國內零售企業(yè)目前建立聯(lián)合采購組織的條件已經成熟。零售商要不斷開發(fā)新的進貨渠道，而不是固守原來的進貨渠道，才能保持商品競爭力。零售網絡具有商業(yè)價值，只要供應商愿意接受，零售商設置各種名目的進場費是合理的。零售商往往需要對供應商進行定期評估和考核，以確定是否繼續(xù)合作。與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系不一定能對企業(yè)有益，企業(yè)要發(fā)展需要不斷更新供應商。分散采購利大于弊，是未來零售業(yè)發(fā)展的一個趨勢。集中采購容易導致責任模糊，加大了采購管理難度。采購考核主要是對采購員采購商品的銷售額進行考核。適量采購方式適用于零售企業(yè)任何商品的采購。10定時采購方式更適用于零售商重點商品的采購。二、問答題零售商的采購流程管理主要包括哪些步驟？選擇供應商的標準有哪些？零售商如何對供應商進行評估和考核？集中采購制度和分散采購制度各有什么優(yōu)缺點？采購考核的指標體系由哪些指標所組成？ABC分類管理法的內容是什么？定時采購和不定時采購的優(yōu)缺點是什么？各適用于什么商品？三、論述題進場費是否具有存在的合理性？你認為廠商之間應該是一個什么樣的關系？集中采購的優(yōu)缺點是什么？為什么集中采購是零售企業(yè)的一個發(fā)展趨勢？四、案例分析國美VS格力凸顯家電采購渠道之爭早在今年2月底，成都國美為啟動淡季空調市場，擅自將格力一款原本零售價為1680元的1P掛機降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機降為2650元。格力對被動卷入價格戰(zhàn)十分不滿，要求國美“立即終止低價銷售行為和給個說法”，并決定停止向國美供貨。 3月9日國美北京總部作出反應。當天上午國美總部發(fā)出了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求國美各地分公司在10日中午12點之前將格力空調庫存及業(yè)務清理完畢。3月10日，按照通知，成都國美麾下的6個賣場開始將格力空調撤下。這一舉動，引起了格力在成都的銷售公司的強烈反彈，成都格力干脆要求從國美撤柜。3月12日，格力電器珠海總部對國美的“清理事件”做出態(tài)度強硬的表態(tài)：“不管是在哪個城市，假如我們和當?shù)貒涝阡N售策略上達不成共識，格力空調也會從那里的國美賣場撤走?！?月14日，北京國美各門店停售格力空調。國美格力摩擦全面爆發(fā)。在以后的幾天里，雙方誰都不讓對方。格力總經理董明珠說：格力品牌已經連續(xù)九年全國銷售第一，格力與國美的合作原則只有3個：公平、公正、真誠，“否則一切免談”。國美總部銷售中心副總經理何陽青則稱，相信格力會對渠道進行反思。如果格力一意孤行，國美也決不會讓步。在國內空調市場，格力向來以老大自居，而國美更是名副其實的家電連鎖大佬。兩個老大爭的究竟是什么呢？業(yè)界人士認為，從表面上看，雙方爭的是要不要降價問題，但其根本上卻是產品的進貨渠道問題。家電生產企業(yè)的產品銷售在不同時期有不同的路徑。經過演變，從上個世紀90年末起基本有兩種模式占主導地位：一種是產品從生產廠家出來，經過銷售公司和分公司的分銷，到零售商，最后到客戶模式；另一種是產品從生產廠家出來，直接進入城市的連鎖零售商，然后到客戶的模式。格力和國美則分別是這兩種模式的代表者。格力從上世紀90年代中期開始就建立了當時深為各家電生產商羨慕的“格力渠道模式”。格力采取在每個省與當?shù)亟涗N商合資建立銷售分公司的辦法，將經銷商的利益與自己捆綁在一起。格力生產總部統(tǒng)一對各省級銷售公司發(fā)貨，各省級銷售公司再向一級經銷商發(fā)貨，這樣一層管一層，銷售路徑十分清楚。這個模式在當時起到了積極作用，然而，隨著連鎖超市在城市的興起和產品利潤的不斷降低，超市的直接采購開始改變著原來的銷售通路。不經過分銷商，直接從生產商那里進貨，這就是國美要求的模式。帕勒咨詢公司董事羅清啟認為：“當前國美與格力的矛盾反映出中國家電目前渠道變革中的矛盾，更為確切地說應該是中國一級家電市場中渠道變革的矛盾。格力是行業(yè)中渠道模式調整比較慢的一個，這場戰(zhàn)爭隨著格力區(qū)域代理制的調整在不長的時間內將很快結束。另外，再有一到兩年時間國美等連鎖企業(yè)在全國的一級城市鋪完自己的網絡，渠道的戰(zhàn)爭將從大城市轉移到二、三級市場，新連鎖與制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供應鏈環(huán)節(jié)更改與對接上?！辈还芨窳Φ匿N售路徑怎樣，格力依然受到了蘇寧、大中等家電連鎖的眷顧。就在國美向格力發(fā)出“清場令”的3天后，大中便與當時在京參加“兩會”的格力總經理董明珠接觸。 3月21日，大中電器謹慎地向外界透露，在北京地區(qū)，大中將首次直接從格力北京分公司提貨，這也是北京地區(qū)連鎖賣場第一次大規(guī)模從格力北京分公司直接進貨。但是，格力電器北京分公司市場總監(jiān)周揚森認為，這不能理解為格力對連鎖大賣場渠道的一次妥協(xié)?！按笾泻透窳υ诒本┑钠渌涗N商一樣，并不享有特權，同樣需要先打款再提貨?！敝軗P森說，“而且，在北京地區(qū)，百貨商場和一些私人經銷商直接從格力北京分公司提貨已是普遍做法?！狈N種跡象表明，大中牽手格力，進貨方式問題被暫時擱置起來。這個問題何時解決，怎么解決，目前沒人能預測。3月24日，家電連鎖的另一巨頭蘇寧在廣州召集空調供應商峰會，“廠商如何去面對原材料價格不斷上漲和空調產品實際價格不斷走低的現(xiàn)狀”和“如何面對新形勢下的渠道關系”這兩大問題，成了眾多與會家電生產廠家和專家關注的焦點。北京蘇寧電器總經理范志軍表示，國美與格力事件并沒有實質性的進展。貨該從哪里進還從哪里進，銷售還是要進行，不過此事后，格力在蘇寧的銷售確有提高。華南理工大學商學院院長藍海林教授認為，小渠道造就小企業(yè)，大渠道造就大企業(yè)。空調廠家改變以往批發(fā)、代理的渠道，而與大的家電連鎖商建立直供關系，可減少大量交易成本和開拓市場費用。廠商再將這部分節(jié)省的費用轉讓給消費者，消費者可以從中得到價格與品質的兩方面好處。羅清啟說：“決定渠道形態(tài)最根本的東西是產品的利潤，而不是什么模式，或者什么大戶的力量。如果一個產品有足夠多的利潤，其在市場的渠道樓梯數(shù)量就會越來越多。相反，渠道利潤越來越少，沒有人能養(yǎng)得起這繁雜的隊伍。微薄的空調利潤已經沒有可能讓空調廠家有更多的銀子來維系一級級一直到N級的漫長代理鏈條渠道體系了，最后的結果只能是：誰是真正的零售終端，生產商就應直接跟誰做買賣。”問題： （1）國美和格力之間的爭斗對雙方經營會產生什么樣的影響？ （2）你認為國美和格力應如何改善雙方之間的關系？互惠超市互惠千家供應商“2004全國春季糖酒交易會”讓超市和供應商都賺了個盆滿缽溢。四川互惠商業(yè)（集團）公司就是其中的一家。據(jù)了解，糖酒會期間，該公司接待全國各地供應商幾百家，簽訂各類商品貿易合同（協(xié)議）金額上億元，成為本屆糖酒會上的企業(yè)明星。“我們成都紅干紅葡萄酒一上市，就進了互惠超市?，F(xiàn)在，每年在互惠超市連鎖店的銷量就有幾萬瓶，銷售額在60萬元以上。”提起與互惠商業(yè)的合作，四川琨宇集團總經理楊定福感慨萬千。有著同樣感慨的是四川光友薯業(yè)有限公司。據(jù)該公司董事長鄒光友介紹，他們與互惠商業(yè)公司的合作已有6年的歷史。1999年光友粉絲在互惠超市的銷售額只有幾萬元，去年已攀升到200多萬元,真正實現(xiàn)了供銷“雙贏”局面?！爸赃x擇互惠做我們的合作伙伴，除互惠超市這個品牌效應和它遍及全省的銷售網點、富有個性的店面設計、方便快捷的商品配送、優(yōu)質高效的商業(yè)服務等外，在關鍵時候互惠總是挺身而出，解決供應商的燃眉之急?！币允矸奂庸＠夹g起家的鄒光友說。據(jù)介紹，10年前互惠超市第一個門店開業(yè)時，當時的供貨商還只有幾十家。今天，向整個互惠商業(yè)集團420多個門店發(fā)貨的供貨商已超過1000家，供應商品品種在2萬種以上。在互惠的合作伙伴里，不僅有五糧液、瀘州老窖、郎酒、康師傅、成都紅、光友粉絲、竹葉青茶業(yè)等國內著名品牌，也有可口可樂、百事可樂、寶潔、聯(lián)合利華等世界500強企業(yè)的身影。國內不少企業(yè)、省內不少知名品牌都是與互惠一起成長、一起壯大的。 另外，互惠超市的產生、發(fā)展與壯大，不僅帶動了四川制造業(yè)的發(fā)展，也有力地促進了當?shù)剞r業(yè)基地的發(fā)展。目前互惠連鎖超市銷售的商品中，40以上的工業(yè)產品和農副產品是四川本地生產的。問題： （1）互惠超市是如何實現(xiàn)廠商“雙贏”局面的？ （2）互惠超市對供應商的做法給其他超市有什么啟示？第八章 價格管理習題一、判斷并說明理由零售商的價格定位反映了其市場定位，是企業(yè)多方面策略的綜合體現(xiàn)。消費者的價格心理往往都不一致，即使是同一收入層次的消費者也往往不會相同。零售商的價格競爭是一種初級的低水平競爭。高/低價格政策往往比天天平價政策更具殺傷力，因而更受企業(yè)的歡迎。零售商采用成本導向的初始價格方法更容易制定出商品的最佳價格。需求導向的初始價格方法因其簡便易行也往往受到眾多零售商的青睞。零售商同競爭對手保持一致的價格水平是為了不招致惡性價格戰(zhàn)。降價雖然能吸引消費者促進銷售，但有時也會帶來負面效果。任何理由和形式的漲價都是消費者所不能接受的。10“價格殺手”之所以能在價格競爭上贏得消費者，是因為他們更具有成本優(yōu)勢。二、問答題影響零售商定價的主要因素有哪些？高/低價格政策有什么優(yōu)缺點，為什么大部分國內零售企業(yè)采用該價格政策？穩(wěn)定價格政策有什么優(yōu)缺點？試舉例成功采用該價格政策的零售商。為什么說成本加成法制定初始價格是一種平庸的定價方法？需求導向初始價格方法有什么缺陷？零售商在調低商品價格時應注意什么？零售商在調高商品價格時應注意什么？三、論述題兩種不同價格政策有什么優(yōu)缺點，各自適用于什么情況？號稱“價格殺手”的商店是如何運用價格策略的？零售商進行價格競爭關鍵在于什么？四、案例分析沃爾瑪與凱瑪特的價格策略沃爾瑪與凱瑪特同時創(chuàng)業(yè)于1967年，兩家企業(yè)都是從折扣商店起家，并相繼轉成以大型綜合超市為主要業(yè)態(tài)。在后來40年余年的相互競爭中，兩家企業(yè)均成長非?？?，而凱瑪特在1990年以前的發(fā)展一直快于沃爾瑪，而在1990年沃爾瑪超過凱瑪特后，沃爾瑪就一直處于領先地位，直到2002年初傳來沃爾瑪成為世界500強第一，而凱瑪特申請破產保護的消息。這里主要介紹一下兩家公司的價格策略。沃爾瑪?shù)慕洜I宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。凱瑪特也是以成本領先戰(zhàn)略為自己的基本競爭戰(zhàn)略，體現(xiàn)在價格上也是希望以較低價格水平吸引顧客。但凱瑪特的定價不是追求天天平價，而是實施差別毛利率法，將一些促銷商品價格定得很低，而另一部分非促銷商品價格定得相對較高，并且為了吸引顧客，促銷商品定期更換。凱瑪特的一個獨特的促銷方式即“藍燈閃亮”，商場的某一商品會突然亮起藍燈，然后以很低的價格短時間內銷售，這一促銷方式吸引了大量顧客。問題： （1）兩家零售公司采用的是什么價格政策？（2）兩家零售公司采用的價格政策各有什么利處和弊端？百佳與萬佳的價格戰(zhàn) 2002年11月日，廣州天河區(qū)爆發(fā)了一場百佳與萬佳的“價格戰(zhàn)”，此次激烈的價格大戰(zhàn)由華潤萬佳天河北店開業(yè)拉開帷幕，并由“烤雞爭斗”引爆。首先是萬佳的自制烤雞打出了每只.元的“開業(yè)特價”，很快，僅隔300米的百佳金田店將同類烤雞價格由每只.元降到.元。臨近當日中午，萬佳又將烤雞價格猛降到每只.元，百佳再三猶豫，于當日下午點，咬牙調低烤雞價至.元。后來雙方愈戰(zhàn)愈勇，最終萬佳將烤雞價格降到了每只角錢的超低價！“戰(zhàn)火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓延開來，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個回合你來我往的價格“拉鋸戰(zhàn)”，兩超市里相當多的同類商品連續(xù)次降價。華潤萬佳店里共有逾千種商品加入和百佳的低價比拼中，甚至有的商品以低于對手的超低價出售。據(jù)悉，歲末羊城熱鬧非凡，眾多超市紛紛開業(yè)，而“超低