中華火鍋第一股的發(fā)展之路.pdf

Exploration and Practice 探索實(shí)踐 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.89 摘要：本文對(duì)小肥羊的成長(zhǎng)之路進(jìn)行了剖析， 展現(xiàn)了一個(gè) 草根品牌從誕生到發(fā)展成為國(guó)際知名品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在各關(guān)節(jié) 點(diǎn)的判斷和決策， 希望對(duì)讀者朋友有所幫助。 關(guān)鍵詞：火鍋 小肥羊 戰(zhàn)略 并購(gòu) 小肥羊火鍋?zhàn)?999年8月在 “鹿城” 包頭誕生以來， 一直以 經(jīng)營(yíng)特色火鍋為主業(yè)， 兼營(yíng)羊肉、 調(diào)味品等食品開發(fā)、 加工和銷 售。 經(jīng)過了十幾年的發(fā)展， 企業(yè)營(yíng)運(yùn)規(guī)模迅速壯大， 快速發(fā)展成 為中餐龍頭企業(yè)， 并于2008年6月在香港上市， 被譽(yù)為中華火鍋 第一股。 為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大， 公司選擇了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路， 并決定與國(guó)際餐飲巨頭百勝集團(tuán)合作。 自2009年3月開始， 百勝 集團(tuán)兩次注資小肥羊， 并最終于2011年11月收購(gòu)了小肥羊餐飲 連鎖有限公司。 小肥羊完成了從國(guó)內(nèi)著名品牌到國(guó)際知名品牌 的蛻變。 一、 小肥羊的初期發(fā)展戰(zhàn)略 1.準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 精準(zhǔn)定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)里， 人們認(rèn)為尋找和分析、 評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)會(huì)是 市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員的主要任務(wù)， 也可以說是市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程 的首要步驟。 在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 由于市場(chǎng)需要不斷在發(fā)生 變化， 任何產(chǎn)品都有它的生命周期， 因此任何企業(yè)都不能永遠(yuǎn) 依靠其現(xiàn)有的產(chǎn)品過日子。 也正因?yàn)檫@樣， 所以每個(gè)企業(yè)都必須 尋找、 發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 小肥羊的誕生就符合了這一定律。 （1） 準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì) 小肥羊創(chuàng)立之初， 走的是差別化經(jīng)營(yíng)的路子。 傳統(tǒng)涮羊肉 都需要蘸小料， 公司創(chuàng)始人在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)一種不醮小 料的火鍋味道不錯(cuò)， 意識(shí)到這種羊肉火鍋將是一個(gè)很大的市 場(chǎng)， 于是就同家人一起開始研究不醮小料涮肥羊的方法并獲得 了成功。 1999年8月火鍋湯料經(jīng)過改進(jìn)的小肥羊在包頭正式開 業(yè)。 由于小肥羊第一家店經(jīng)營(yíng)情況良好， 兩個(gè)月后創(chuàng)始人又在包 頭市開設(shè)了兩家分店， 生意同樣火爆。 這讓小肥羊的創(chuàng)始人看 到了連鎖發(fā)展的希望。 2000年4月起， 小肥羊火鍋開始走出包頭 市， 從此開始了它在全國(guó)范圍內(nèi)的連鎖發(fā)展之路。 公司創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展初期， 敏感判斷出產(chǎn)品在市場(chǎng)上的 差異化特點(diǎn)， 正確定位， 并在合適的時(shí)機(jī)果斷出手， 迅速開設(shè)分 店， 積累了一定的口碑及發(fā)展資本， 為企業(yè)后期的發(fā)展奠定了良 好的基礎(chǔ)。 （2） 精準(zhǔn)定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 小肥羊的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一： 不蘸小料涮肥羊， 湯料久涮不 淡。 傳統(tǒng)的涮羊肉是一定要蘸小料的， 而且在這種吃法中， 附屬 原材料配料是十分繁雜的， 例如： 麻醬、 蝦油、 腐乳、 韭菜花， 是 樣樣不能少的， 而且調(diào)制起來也非常麻煩， 因此好的涮羊肉店， 首先必須要有配制技術(shù)精良的配料師父。 事實(shí)上傳統(tǒng)火鍋配料 師父是稀缺的， 這在很大程度上遏制著傳統(tǒng)涮羊肉產(chǎn)業(yè)的規(guī)模 化經(jīng)營(yíng)。 另一方面因?yàn)闆]有調(diào)配精良的湯料， 羊肉在鍋?zhàn)永镤叹?了 ， 湯料也會(huì)逐漸變得乏味。 除此以外， 百店、 百?gòu)N、 百味道， 不 能標(biāo)準(zhǔn)化， 這也就很難形成規(guī)模。 而小肥羊研發(fā)的不醮小料涮 肥羊的方法， 卻理直氣壯地把傳統(tǒng)火鍋中復(fù)雜繁瑣步驟變得簡(jiǎn) 單化了 ， 這為日后小肥羊的火鍋配料標(biāo)準(zhǔn)化有了標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)， 為 連鎖經(jīng)營(yíng)提供了極大的便利， 同時(shí)也省卻了傳統(tǒng)火鍋制作的盤 盤碟碟， 從而也節(jié)省了成本。 小肥羊核心競(jìng)爭(zhēng)力之二： 主要材料羊肉久涮不老。 小 肥羊異于其他火鍋店， 同時(shí)也是很多顧客對(duì)小肥羊愛不釋手、 難 以割舍的原因， 就是小肥羊使用的主料羊肉， 在湯料中久涮不 老。 公司改變了傳統(tǒng)企業(yè)只關(guān)心成品羊肉的做法， 從飼養(yǎng)羊肉的 源頭抓起， 跟蹤羊羔生長(zhǎng)的整個(gè)過程， 同時(shí)優(yōu)化改善了羊肉篩 選、 加工、 運(yùn)輸、 存儲(chǔ)流程， 通過與飼養(yǎng)企業(yè)的不斷溝通和管理 的加強(qiáng)確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存并持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力。 公司非常清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在， 并為此投入了大量的人力 物力， 這種投入是高瞻遠(yuǎn)矚的。 只有保持并拓展好企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力， 企業(yè)才能保持住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2.連鎖化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及國(guó)際化經(jīng)營(yíng) （1） 連鎖化經(jīng)營(yíng)模式 為謀求企業(yè)的長(zhǎng)期生存， 全面獲得增長(zhǎng)和利潤(rùn)， 很多大型 企業(yè)都會(huì)選擇連鎖經(jīng)營(yíng)模式。 小肥羊也不例外， 從2000年4月 起， 小肥羊火鍋開始走出包頭， 自此開始了它在全球范圍內(nèi)直營(yíng) 和特許經(jīng)營(yíng)的連鎖發(fā)展之路。 2003年將戰(zhàn)略調(diào)整為專注品牌信 譽(yù)、 確保穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的方向。 將合約到期經(jīng)營(yíng)不好的加盟店收歸 直營(yíng)， 堅(jiān)定地將上海、 北京、 西安、 深圳、 天津等五大城市定為 直營(yíng)的戰(zhàn)略城市。 （2） 國(guó)際化經(jīng)營(yíng) “有太陽的地方就有小肥羊” ， 是小肥羊創(chuàng)始人的理想， 這 中華火鍋第一股的發(fā)展之路 王愛萍 小肥羊品牌管理部專員 Exploration and Practice 探索實(shí)踐 P.90 也描繪了小肥羊國(guó)際化的發(fā)展藍(lán)圖。 2005年， 小肥羊開始在海外 快速擴(kuò)張。 2006年7月， 小肥羊引入戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱基 金， 得到2500萬美元的戰(zhàn)略投資， 并于2008年在香港成功上市， 被譽(yù)為中華火鍋第一股。 在企業(yè)快速發(fā)展的階段， 公司選擇了確保產(chǎn)品質(zhì)量， 穩(wěn)步 發(fā)展的模式， 對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)堅(jiān)決地收回了經(jīng)營(yíng)權(quán)， 確保 了小肥羊的品牌質(zhì)量。 在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面， 小肥羊在資本引入及 市場(chǎng)拓展方面， 則是逐步滲入與堅(jiān)決推進(jìn)并重， 展現(xiàn)出企業(yè)做大 做強(qiáng)的決心。 二、 小肥羊的中期發(fā)展戰(zhàn)略 1.低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 小肥羊公司現(xiàn)擁有一個(gè)調(diào)味品基地， 兩個(gè)肉業(yè)加工基地， 一個(gè)物流配送中心， 標(biāo)準(zhǔn)化加工及高效的物流管理為實(shí)施低成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了條件。 小肥羊調(diào)味品公司， 將湯鍋底料進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)， 有條件地 進(jìn)行質(zhì)量控制， 統(tǒng)一口味便不再是難題。 同時(shí)全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng) 一配送湯鍋底料， 確保火鍋口味統(tǒng)一； 小肥羊肉業(yè)公司， 為了改 進(jìn)羊肉的口感與品質(zhì)從源頭入手， 依托草原牧場(chǎng)資源， 精選肉羊 品種， 改良宰殺慣例， 有效改善了羊肉口感， 并確保每家餐廳所 用的羊肉口感一致； 小肥羊物流公司在包頭、 錫林浩特等羊肉生 產(chǎn)基地設(shè)立一級(jí)分倉(cāng)， 在北京、 上海、 深圳等大型城市設(shè)立二級(jí) 分倉(cāng)， 肉業(yè)基地處理好的羊肉， 定期分散到全國(guó)每家餐廳， 確保 每家餐廳所使用的羊肉均是統(tǒng)一的， 真正做到了低成本運(yùn)營(yíng)。 2.品牌擴(kuò)展?fàn)I銷戰(zhàn)略 自2008年在香港成功上市以后， 小肥羊便開始了真正意義 上的品牌擴(kuò)展?fàn)I銷戰(zhàn)略。 首先， 在產(chǎn)品上持續(xù)創(chuàng)新， 根據(jù)客人的需求不同， 采取差 別化營(yíng)銷策略， 推出不同部位羊肉， 極大豐富了火鍋的菜品。 同 時(shí)， 對(duì)于營(yíng)養(yǎng)價(jià)值較高的肉品， 進(jìn)行深度開發(fā)， 推出高檔羊肉制 品以滿足高端客戶的需求。 其次， 改變廣告宣傳重點(diǎn)， 利用名人效應(yīng)， 開啟品牌代言之 路。 通過贊助大型活動(dòng)、 社團(tuán)組織及名人活動(dòng)宣傳大大拓展了小 肥羊的知名度， 同時(shí)也受到了更多就業(yè)者的青睞， 不僅帶動(dòng)了相 關(guān)就業(yè)人數(shù)增長(zhǎng)， 還帶動(dòng)了20多萬草原牧區(qū)農(nóng)牧民的收入。 低成本及大眾化， 讓小肥羊更加親民， 讓普通百姓走入餐廳 享受到同價(jià)位更高檔次的產(chǎn)品和服務(wù)。 通過一系列營(yíng)銷戰(zhàn)略的 實(shí)施， 小肥羊的品牌知名度得到迅速拓展， 成為百姓鐘愛和喜 歡的品牌之一。 三、 與百勝合作， 小肥羊的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1.合作背景 2008年6月小肥羊在香港上市， 成為中國(guó)首家在香港上市的 品牌餐飲企業(yè)， 被譽(yù)為中華火鍋第一股。 但僅成為國(guó)內(nèi)知名品 牌是不夠的。 走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路， 通過標(biāo)準(zhǔn)化、 統(tǒng)一化管理經(jīng) 營(yíng)， 讓小肥羊走得更遠(yuǎn)。 國(guó)際餐飲巨頭百勝集團(tuán)成為小肥羊合作 的首選。 小肥羊希望通過并購(gòu)， 快速引入百勝先進(jìn)的管理系統(tǒng)， 獲 得新的經(jīng)營(yíng)資源， 并擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、 開拓新的市場(chǎng)。 另一 方面， 小肥羊本身可以將不需要的經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行改變， 通過調(diào)整 企業(yè)的結(jié)構(gòu)， 改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況， 把企業(yè)的人力、 物力和財(cái)力 投入到更有吸引力的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域， 使得企業(yè)更好地發(fā)展下去。 2010年， 百勝中國(guó)獲利1.82億美元， 而美國(guó)市場(chǎng)僅獲利1.32 億美元。 數(shù)字顯示在中國(guó)， 一有市場(chǎng)， 二有利潤(rùn)， 所以面對(duì)小肥 羊這個(gè)中華火鍋第一股,百勝集團(tuán)自然是難以抗拒的。 自2009年3月至2011年11月， 百勝集團(tuán)經(jīng)過兩次增資， 最終 收購(gòu)了小肥羊的全部股權(quán)。 小肥羊終于轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?“洋” 企業(yè)。 2.小肥羊轉(zhuǎn)身成功變 “洋” 所遵循的原則 第一， 并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前， 必須徹底考慮到能夠?yàn)楸徊①?gòu) 的企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)， 而不是考慮被并購(gòu)企業(yè)能為自己的 并購(gòu)做出什么樣的貢獻(xiàn)， 只有這樣做并購(gòu)才能成功。 并購(gòu)企業(yè) 的貢獻(xiàn)是多種多樣的， 包括管理、 技術(shù)和銷售能力， 而決不僅僅 是資金。 百勝餐飲集團(tuán)在并購(gòu)小肥羊初期便已經(jīng)做好了多方面的準(zhǔn) 備， 包括并購(gòu)后的品牌管理、 內(nèi)部整合、 營(yíng)銷策略等。 第二， 并購(gòu)企業(yè)要通過并購(gòu)行為來成功開展多種方式的經(jīng) 營(yíng)， 那么就需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心， 共同的語言， 才能將他們結(jié) 合成為一個(gè)整體。 也就是說并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)之間應(yīng)該有共同 的企業(yè)文化， 至少在企業(yè)文化上要有一定的聯(lián)系。 企業(yè)間存在不同的企業(yè)文化， 一般被認(rèn)為是合并之后出現(xiàn) 摩擦的主要原因。 但是即便當(dāng)一個(gè)交易接近完成的時(shí)候， 收購(gòu) 方也很少對(duì)這些差異進(jìn)行深入探討。 被并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)失 敗的原因， 主要是由于并購(gòu)企業(yè)不了解中國(guó)的經(jīng)商環(huán)境， 也不甚 理解文化融合的重要性， 發(fā)生整合上的問題， 達(dá)不到預(yù)期的并 購(gòu)結(jié)果。 為了避免這一系列的問題， 百勝在全面進(jìn)駐時(shí)， 召開了 小肥羊誓師大會(huì)， 全面介紹百勝的企業(yè)文化， 這算是第一次正 式地從上到下的文化灌輸， 之后還開展了一系列專門的企業(yè)文 化培訓(xùn)活動(dòng)。 百勝中國(guó)擁有肯德基、 必勝客、 宅急送、 東方既白 四個(gè)品牌， 四個(gè)品牌擁有相同的共享支持部門， 作為新進(jìn)的小 肥羊品牌， 當(dāng)然也不會(huì)例外， 要從內(nèi)到外變 “洋” 。 所以在第一 年的整合階段， 小肥羊便開始不斷蛻變， 例如： 員工入職簡(jiǎn)介、 員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、 值班管理系統(tǒng)、 排班管理系統(tǒng)、 餐廳訂貨系 統(tǒng)、 餐廳服務(wù)流程操作流程、 現(xiàn)金管理系統(tǒng)等等一系列新系統(tǒng)、 新標(biāo)準(zhǔn)。 第三， 并購(gòu)必須情投意合。 并購(gòu)企業(yè)必須尊重被并購(gòu)企業(yè) 的產(chǎn)品、 市場(chǎng)和消費(fèi)者。 Exploration and Practice 探索實(shí)踐 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.91 百勝集團(tuán)收購(gòu)小肥羊無疑是兩情相悅的事情。 中國(guó)事業(yè)部 主席兼首席執(zhí)行官Sam也曾表示， 百勝中國(guó)自接手小肥羊品牌 以后， 將堅(jiān)守 “立足中國(guó)、 融入生活” 的總戰(zhàn)略， 不會(huì)盲目引進(jìn)西 餐模式， 而是將中國(guó)傳統(tǒng)的廚藝， 再結(jié)合百勝集團(tuán)先進(jìn)的管理 理念和科技工藝， 將小肥羊打造成為世界級(jí)的、 令中國(guó)人引以為 豪的火鍋連鎖品牌。 小肥羊開始了新的營(yíng)銷策略之路， 不斷增 加在廣告媒體、 網(wǎng)絡(luò)上的曝光率， 保持了小肥羊經(jīng)典產(chǎn)品品項(xiàng)， 還增加了很多富有地方特色的套餐方案， 通過APP、 團(tuán)購(gòu)、 異業(yè) 聯(lián)盟等渠道來吸引顧客。 并在2014年開始新的征程， 決定增加 四季特色菜單、 午市套餐。 第四， 在并購(gòu)的第一年內(nèi)， 要讓雙方企業(yè)中的大批管理人 員受到破格晉升， 使得雙方企業(yè)的管理人員相信， 并購(gòu)為他們提 供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。 在中國(guó)企業(yè)被并購(gòu)的案例中， 裁員問題并非主要的人事問 題， 但卻是必經(jīng)之路。 并購(gòu)后的第一年是小肥羊的整合階段， 管 理者開始進(jìn)行調(diào)整。 公司及市場(chǎng)各部門的管理人員均為百勝集 團(tuán)空降來的。 餐廳經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理需通過鑒定內(nèi)部選拔而定， 餐 廳內(nèi)部管理層人員通過推薦/自行申請(qǐng)、 HR甄選、 HR/區(qū)域經(jīng) 理面試、 區(qū)經(jīng)理復(fù)試、 錄用獲得晉升。 在員工入職簡(jiǎn)介中就會(huì)和 員工宣導(dǎo)公司發(fā)展速度， 以及員工晉升流程， 讓員工相信在小肥 羊會(huì)為每一位員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。 在過去的兩年中， 小肥羊先后完成了小股權(quán)收購(gòu)方案， 完 善股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 推動(dòng)服務(wù)組人員梳理， 建立百勝營(yíng)運(yùn) 架構(gòu)； 有序推出營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)， 營(yíng)運(yùn)效果初見成效； 如今整合階段告 一段落了 ， 小肥羊全面融入了百勝體系。 2013年9月26日， 百勝中 國(guó)宣布， 小肥羊2.0版全新形象餐廳在福州測(cè)試成功， 它將立足 “一鍋湯、 一盤肉” 的核心競(jìng)爭(zhēng)力在全國(guó)全面推出， 年底前將有 至少10家小肥羊新形象餐廳與消費(fèi)者見面。 自此， 小肥羊走進(jìn)了 2.0時(shí)代。 百勝集團(tuán)與小肥羊的合作是否成功， 現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)尚 早， 但是百勝集團(tuán)在國(guó)際化整合過程中所采取的運(yùn)營(yíng)措施， 無 疑是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的良好教材。 “我們能夠?yàn)樗召?gòu)的企業(yè) 帶來什么？ ” 這是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門， 大肆進(jìn)行國(guó)際化整合拓展 的之前需要認(rèn)真思考的一句話。 摘要：為全面完成油田公司下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)， 塔北勘 探開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部 （簡(jiǎn)稱 “塔北項(xiàng)目部” ） 在業(yè)主與承包商 “1+2” 或 “1+1” 合作模式的基礎(chǔ)上， 遵循 “目標(biāo)統(tǒng)一、 權(quán)責(zé)明確、 文化 融合、 合作雙贏、 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)” 的原則， 全面推進(jìn)勘探開發(fā)一體 化全生命周期項(xiàng)目管理， 充分發(fā)揮新型合作模式的優(yōu)勢(shì)， 構(gòu)建了 “655321” 采油運(yùn)行管理機(jī)制， 既降低了成本控制的難度， 又實(shí) 現(xiàn)了 業(yè)主和承包商的共同成長(zhǎng)。 關(guān)鍵詞：塔北項(xiàng)目部 采油運(yùn)行 創(chuàng)新機(jī)制 一體化項(xiàng)目 管理 一、 機(jī)制創(chuàng)新背景 2010年5月14日， 塔里木油田公司將勘探、 開發(fā)業(yè)務(wù)重組， 根 據(jù)一體化運(yùn)行模式， 按區(qū)域劃分， 成立塔北勘探開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 部。 2012年3月