銀行管理論文-中國投資銀行風(fēng)險管理新思路.doc

銀行管理論文-中國投資銀行風(fēng)險管理新思路中國投資銀行業(yè)雖然發(fā)展歷程短暫，但其行業(yè)的淘汰率卻是中國諸多行業(yè)之最，不用說那些因整頓被迫出局的信托投資公司，就連中農(nóng)信、中銀信、中創(chuàng)、廣信、君安這些證券行業(yè)的翹楚，都難逃厄運。究其原因，是中國投資銀行原有的行政治理機制績效已釋放殆盡，市場導(dǎo)向的經(jīng)濟治理機制尚未形成，從而產(chǎn)生治理機制的“空洞化”，進而導(dǎo)致投資銀行風(fēng)險管理效能低下，出現(xiàn)了投資銀行風(fēng)險生成與防范機制的非均衡格局。因此，要防范投資銀行業(yè)的風(fēng)險，就必須提高投資銀行風(fēng)險管理的效能，而提高中國投資銀行風(fēng)險管理效能的突破口在于：促進治理機制的經(jīng)濟化和高級化，使之與投資銀行風(fēng)險管理的要求相匹配，最終實現(xiàn)投資銀行治理機制優(yōu)化升級與風(fēng)險管理效能提高的雙贏格局。從外延上看，法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)包括外部治理和內(nèi)部治理；從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上看，外部治理和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)在邏輯層次上是不一樣的。外部治理是處于主動地位的，它是法人治理的首要條件和基本機制，而內(nèi)部治理則是以外部治理為基礎(chǔ)的，它是外部治理的內(nèi)生性制度安排。判斷某種具體的法人治理模式是否有效，要以其是否適應(yīng)其外部治理條件為標準。由此，可以展開如下推論：其一，作為外部治理的內(nèi)生性制度安排，內(nèi)部治理只有在適應(yīng)外部治理的條件下才能有效率；其二，現(xiàn)實中外部治理條件千差萬別，不總是完善的，因而不存在放諸四海而皆準的“完美”的內(nèi)部治理模式；其三，內(nèi)生性制度安排的特點又意味著，對應(yīng)于各種不同的外部治理條件，總能產(chǎn)生與之相適應(yīng)的相對有效的內(nèi)部治理模式。把對這種邏輯結(jié)構(gòu)的理解應(yīng)用于我國的投資銀行問題，意味著只有首先著眼于投資銀行外部治理環(huán)境的改善，并在此過程中不斷探尋與改善特定外部治理條件相適應(yīng)的內(nèi)部治理，才能最大限度地實現(xiàn)投資銀行風(fēng)險管理效能的提升。其基本思路如下：一、外部治理機制的優(yōu)化外部治理是指所有者通過市場對經(jīng)營者的間接控制。在產(chǎn)品市場、資本市場及人力資本市場都具備競爭性特征的條件，所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與評價就可以借助于具有可比性的指標來進行.這會增加法人治理過程的透明性和客觀性，并可以降低其成本。外部治理機制的優(yōu)化可以從兩方面著手：1、控制權(quán)市場的建立與完善。所謂控制權(quán)市場是指公司的控制權(quán)被交易的市場，主要的方式有兼并、收購、要約收購與委托書收購等。內(nèi)部人控制的代理問題可以通過一些組織和市場方面的機制來得到有效控制：法瑪和詹森(1983)假設(shè)當一家公司的特征是所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離時，該公司的決策體系將決策管理(創(chuàng)立與貫徹)從決策控制(批準與監(jiān)督)中分離出來，以限制代理人決策的效力，從而避免其損害股東的利益；控制職能由股東選出的董事會來行使；報酬安排和管理者市場也可以使代理問題得到緩解(法瑪，1980)；公司可以通過獎金或股票期權(quán)等方式將管理者的報酬與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，這不僅促使管理者擁有自己的聲譽，而且勞動力市場將會根據(jù)管理者在經(jīng)營業(yè)績方面的聲譽來確定其工資水平；股票市場則提供了外部監(jiān)督手段，因為股價可以反映管理層決策的優(yōu)勢，低股價會對管理者施加壓力，使其改變行為方式，并且忠于股東的利益。現(xiàn)在，中國國有企業(yè)還沒有真正達到公司化，而且中國股票市場還不夠成熟完善，股價不能真實地反映一個企業(yè)的綜合價值，況且，能夠上市交易的投資銀行只是鳳毛麟角，因此，股票市場并不能真正起到外部監(jiān)督作用；其次，現(xiàn)有的報酬安排對企業(yè)的管理者也不能取得真正的激勵作用，因為經(jīng)理人員可以獲取與其職位相聯(lián)系的“控制租金”，這些大量的控制租金遠遠地超過他們的工資收入和持股所能帶來的收益；再次，中國不存在一個積極的管理者市場，大部分經(jīng)理人員是由政府直接任命的，因此經(jīng)理人員的選拔標準不全是經(jīng)濟績效，評價方法也比較落后；再則，政府雖是名義上的大股東，但其在企業(yè)的監(jiān)督管理上仍然是缺位的。因此，當所有這些機制不足以解決代理問題時，控制權(quán)市場為這一問題的解決提供了最后一種外部控制手段。構(gòu)建控制權(quán)市場的前提是對投資銀行進行公司化改造。當前最為緊迫的是要建立健全與投資銀行并購活動相適應(yīng)的法律體系和制度框架以及制訂具體措施，為投資銀行業(yè)的并購行為掃清障礙。2、積極推進董事和經(jīng)理隊伍的職業(yè)化和市場化建設(shè)，人力資本市場有長期的記憶力，它能識別和評價董事和經(jīng)理人員的人力資本數(shù)量和質(zhì)量，并通過其人力資本市場價格的波動，劉其施以賞罰。高素質(zhì)董事和經(jīng)理人員的上佳表現(xiàn)會為他們帶來新職位；而表現(xiàn)不佳則在離任后很難再被聘用于其他的公司。就中國現(xiàn)實而言，積極的經(jīng)理人市場尚未形成，而人力資本市場對企業(yè)家資源的配置作用日益突出。有鑒于此，推進董事和經(jīng)理隊伍的職業(yè)化和市場化建設(shè)，最為現(xiàn)實的選擇是要催育高效率的人力資本市場。二、內(nèi)部治理機制的改革內(nèi)部治理是指特定企業(yè)的所有者對經(jīng)營者的經(jīng)營管理活動進行激勵和約束的一整套具體制度安排。要最大限度地實現(xiàn)投資銀行風(fēng)險管理效能的提升，必須建立與外部治理機制相適應(yīng)的內(nèi)部治理機制。1、投資銀行激勵機制的重構(gòu)。據(jù)從各證券公司對激勵方式的重要程度的調(diào)查顯示。薪酬是公認最重要的激勵手段：50以上的證券公司認為薪酬是激勵人員的最重要的手段；80以上的證券公司認為薪酬對人才激勵處于最重要和次重要的位置。僅有20的證券公司認識到員工職業(yè)發(fā)展計劃和培訓(xùn)開發(fā)對員工激勵的重要性與薪酬是處于相同的地位，大多數(shù)證券公司將其放在次重要和第三重要的位置。與國外投資銀行相比，中國投資銀行在激勵機制方面明顯存在以下不足：重物質(zhì)激勵，輕精神激勵；重短期激勵，輕長期激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低到高有五個層次：生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要。激勵的過程是多層次、多元的，在需要棣鷹滿足的連鎖過程中，激勵需要體現(xiàn)在許多方面，激勵工具也應(yīng)是多元的。就中國投資銀行的現(xiàn)實來看，現(xiàn)有的激勵機制正在弱化，這一點從證券業(yè)內(nèi)人員的高流動性可窺見一斑，重新構(gòu)造新型的激勵機制已是迫在眉睫。(1)虛擬股票期權(quán)在英美等發(fā)達國家，股票期權(quán)作為一種激勵工具十分風(fēng)行。而在我國由于相應(yīng)配套機制的缺乏以及現(xiàn)有政策對證券公司員工持股的限制，造成對證券公司實施股票期權(quán)計劃的剛性制約，從現(xiàn)實的可能性來看，虛擬股票期權(quán)對我國證券公司可能會有參考價值。在虛擬股票期權(quán)計劃中，公司給予計劃參與人一定數(shù)量的虛擬股票的期權(quán)，即個僅有購買名義而非真實股票的期權(quán)。從激勵機制和效果來看，其與真實的股票期權(quán)計劃有異曲同工之處。用虛擬股票期權(quán)替代真實的股票期權(quán)，從近期來看，對繞開股票來源和證券公司個人持股的政策限制有階段性的策略效果。但從長期來看，虛擬股票畢竟不同于真實股票，特別是涉及到公司控制權(quán)的場合，其激勵效力將大打折扣。所以，隨著相應(yīng)配套機制的建立健全和政策的松動，還是要向真實股票期權(quán)計劃演進。(2)員工自我治理保羅麥耶斯的研究表明，在激勵職工的4個因素中，物質(zhì)激勵僅占7.7權(quán)重，而個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就這3個因素的權(quán)重分別為33.74、30.51和28.69，而這3個因素都與公司的控制權(quán)有關(guān)?？梢?，如何參與分享公司控制權(quán)已經(jīng)成為現(xiàn)代公司治理的重大課題。20世紀60年代以來興起的職工持股計劃曾經(jīng)紅極一時，但對于投資銀行這一特殊的企業(yè)組織而言，并不具備可行性。根據(jù)西方國家公司再造的經(jīng)驗，結(jié)合中國投資銀行發(fā)展的現(xiàn)實體制背景和政策框架，最為現(xiàn)實的選擇是積極推進投資銀行內(nèi)部職工自我經(jīng)理化、工作團隊化和公司事務(wù)參與化等管理創(chuàng)新，這既有利于人力資本和非人力資本的合作，增強投資銀行的財富創(chuàng)造力、競爭力，又能培養(yǎng)和提高他們的風(fēng)險意識以及對風(fēng)險的抗御能力，使他們由風(fēng)險管理的旁觀者升格為當局者，由消極的風(fēng)險管理主體轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的風(fēng)險管理主體。2、構(gòu)建投資銀行風(fēng)險收益良性互動管理的新型機制。主要可從以下幾個方面著手：(1)風(fēng)險管理理念的更新與轉(zhuǎn)變。一是專員管理全員參與。即要變過去風(fēng)險管理專職部門在風(fēng)險活動中孤軍奮戰(zhàn)、唱獨角戲的尷尬局面，為全員共同參與、共同關(guān)心風(fēng)險管理的生動景象；二是風(fēng)險管理全過程的展開以及相關(guān)信息的及時、正確、全面的溝通；三是要擯棄風(fēng)險管理可有可無的機會主義傾向和思想，牢固樹立“風(fēng)險管理也是生產(chǎn)力，也能創(chuàng)造效益(風(fēng)險損失的減少，負負得正)”的新思維；四是要由局部風(fēng)險管理變?yōu)檎w風(fēng)險管理，樹立風(fēng)險管理的全局觀和系統(tǒng)觀；五是要變過去被動的、消極的事后“亡羊補牢”型風(fēng)險管理，為包括事前、事中以及事后的全過程化的、積極的、主動的風(fēng)險管理。(2)投資銀行風(fēng)險管理組織的重構(gòu)與整合。據(jù)統(tǒng)計，1999年約有65的投資銀行在其內(nèi)部成立了專家評估委員會為核心的業(yè)務(wù)管理體制和風(fēng)險控制委員會領(lǐng)導(dǎo)下的投資銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險控制小組，以健全與完善風(fēng)險防范體系。應(yīng)該說，我國投資銀行業(yè)風(fēng)險管理的組織建設(shè)已具備了一定基礎(chǔ)，但隨著與投資銀行風(fēng)險的生成、擴散速度加劇，現(xiàn)有組織的風(fēng)險反應(yīng)靈敏度，以及對風(fēng)險的駕馭能力己越來越不適應(yīng)。重新建立新的組織體系，意味著高昂的組織成本支出，并且震蕩較大。較為可行的是對現(xiàn)有的風(fēng)險管理組織進行重構(gòu)與整合。a)構(gòu)造21世紀風(fēng)險管理組織模型。中國投資銀行要在新世紀的國際投資銀行業(yè)中占有一席之地，必須下大力氣催生面向21世紀的風(fēng)險管理組織模型，筆者認為，這一組織模型應(yīng)以現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險管理組織為母體，通過相應(yīng)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)嬗變而來。其功能可定位為：一是政策制定和執(zhí)行功能。該組織模型要在學(xué)習(xí)借鑒國際投資銀行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國投資銀行業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)實需要，適時調(diào)整現(xiàn)行風(fēng)險管理戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)防范方法和措施；二是協(xié)調(diào)功能。要從投資銀行穩(wěn)健經(jīng)營的角度，協(xié)調(diào)投資銀行風(fēng)險管理各部門以及各經(jīng)濟主體的利益，以實現(xiàn)風(fēng)險管理組織、各業(yè)務(wù)部門以及各職能部門合作的“三贏”格局；三是信息誘導(dǎo)功能。負責(zé)收集和發(fā)布國內(nèi)外投資銀行風(fēng)險管理的最新動態(tài)以及對本公司的風(fēng)險提示、預(yù)警等，為公司各業(yè)務(wù)部門和職能部門提高對風(fēng)險的防御能力提供信息支持。b)構(gòu)建跨國風(fēng)險管理戰(zhàn)略聯(lián)盟。所謂跨國風(fēng)險管理戰(zhàn)略聯(lián)盟(RiskManagementTransnationalStrategicAlliance)是兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為達到共同防范風(fēng)險、共同使用風(fēng)險管理資源的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補