事業(yè)單位企業(yè)化管理的定義.doc

。關于事業(yè)單位企業(yè)化管理后的績效管理方式的探析論文摘要:事業(yè)單位是我國社會管理和公共服務職能的主要載體，是政府經濟和社會管理的重要組成部分。在新型市場經濟下，部分具有市場配置能力的事業(yè)單位開始實行企業(yè)化管理。面對體制轉變過程中出現(xiàn)的困難，本文運用現(xiàn)代管理理論，結合時代背景，對提高事業(yè)單位組織績效的管理方式進行了探討。 0引言 國務院發(fā)布事業(yè)單位登記管理暫行條例中，對事業(yè)單位做出了以下界定:即“本條例所稱事業(yè)單位，是指國家為了社會公益目的，由國家機關承辦或者其他組織利用國有資產承辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織”。 細致說來，事業(yè)單位又可大概分為兩種:純公益性和混合公益性。 純公益性事業(yè)單位特點是，其所提供的服務產品具有非競爭性，其運作資源和發(fā)展資源無法得到市場配置，具有排他性。其產品是政府面向全體社會成員提供的平等、無差別的共同服務。此類事業(yè)單位生產活動主要依靠中央或地方政府支持，費用由公共財政承擔。典型機構例如涉及國防安全、公共衛(wèi)生安全、義務教育、社會經濟秩序、國家長遠利益等領域。 混合公益性事業(yè)單位也是面向全社會提供公益性服務，但其提供的公共產品既能滿足公共需要，又能滿足個人需要。從資源配置上看，具有部分市場配置的能力，即通過市場服務可以得到一部分的成本補償或者贏利。這類事業(yè)單位多以高等教育、職業(yè)教育、公共交通、公共水、電、氣、郵政服務中的普遍服務業(yè)務為主。 前一種類型的事業(yè)單位資金來源和經營性質比較單一，可以視同于國家財政統(tǒng)一管理，相比較而言，第二種類型的事業(yè)單位則相對復雜，目前已逐步實行企業(yè)化轉軌，也是本文的主要研究對象。 1提高企業(yè)化管理事業(yè)單位績效的對策 面對企業(yè)化管理下的種種困境，事業(yè)單位如何才能擺脫陰影，提高組織績效，走上正常的市場化道路。 隨著經濟全球化的到來，企業(yè)們都面臨著越來越激列的市場競爭。為了提高自己的競爭能力，許多企業(yè)都會探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，其中組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。 上述的調整措施能夠減少成本，提高生產力，但并不一定能夠改善績效;真正能夠促使組織績效提高的是組織成員行為改變，即要形成有利于調動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。這個過程，就是績效管理的過程。 進行有效的績效管理，才能知道員工(部門)作了多少事情，完成了多少目標，離組織目標還有多遠，如何改進，從而保證組織整體目標得以實現(xiàn)。事業(yè)單位在企業(yè)化過程中，之所以會出現(xiàn)那么多問題，從管理上看，主要因為沒有對組織運營過程進行有效控制，放任自流的結果。2事業(yè)單位實行企業(yè)化管理的可行性 首先，“職能型政府”逐漸向“服務型政府”轉變。政府部門會逐漸放寬事業(yè)單位市場配置能力的限制。鼓勵提供公共服務產品的事業(yè)單位在滿足公共服務職能的基礎上，通過差別化的服務產品進行成本補償。使得事業(yè)單位從單純由“國家撥付經費收支”向“核定收支、定額或者定向補貼、超支不補、結余留用”的管理模式轉變，以此緩解國家財政負擔。 第二，事業(yè)單位可以充分運用自身資源，在保障公共基礎職能的前提下，自主創(chuàng)新，根據消費者的不同需求，提供差別化服務，自主經營，逐步實現(xiàn)企業(yè)化的經營模式，提高市場生存能力，增加社會財富。 第三，在市場經濟的高速發(fā)展的背景下，社會公眾同樣也是消費者。在面對基礎公共服務產品的同時，社會公眾也會提出個性化的需求。對于這部分需求，具有市場配置能力的事業(yè)單位，通過多樣化經營，提供有針對性的服務產品，是能夠滿足市場需求的。3企業(yè)化管理過程中出現(xiàn)的困難 從理論上講，對具有市場配置能力的事業(yè)單位實行企業(yè)化的管理方式是可行的。但在實際操作過程中，卻呈現(xiàn)出不同程度的管理困難。 大多機構設置冗余、人員臃腫長期以來，相當一部分事業(yè)單位機構的設立和擴張并非是基于經濟和社會發(fā)展的需要，而是“上級機構”職能擴張的結果。因此，其職能設置具有很強的應激性和層級性。機構設置原則表現(xiàn)為“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，行政任務的不確定性使得相應部門(崗位)無法輕意撤銷，得以保留。久而久之，機構超編，人員超員。 另外，不可否認，事業(yè)單位接受了相當一部分國有企業(yè)、政府機構、公務員制度改革后所卸下的“改革成果”，這部分人員并不都能被事業(yè)單位自我消化掉，也無法完全“市場化”，造成冗余。 預算資金減少、市場配置能力差事業(yè)單位原來統(tǒng)一由財政部門撥付經費，進行企業(yè)化改革之后，開始向市場化轉軌，財政部門得以削減事業(yè)單位預算資金，以此緩解國家財政負擔。但實際上，事業(yè)單位與其上級機構的隸屬關系并未改變。對于上級“委派”的行政任務，事業(yè)單位依然承擔。 另外，事業(yè)單位的市場行為，現(xiàn)在還不能完全等同于市場化，因為其上級機構對其依然具有約束力，從而造成市場主體地位模糊，市場敏感度減弱，制約贏利能力。最后的結果表現(xiàn)是，資金預算減少，市場配置能力差。 組織效率低，考核困難由于事業(yè)單位多采取國家行政機關的機構設置，組織機構行政程度高，內部信息傳遞效率低，影響對外部市場的應變能力。另一方面，由于事業(yè)單位依舊承擔上級機構委派任務，此類任務多具有不可控性和強制執(zhí)行的特點，使得這種行政任務與市場業(yè)務相互交結，給組織內部的績效管理造成很大困難，績效管理制度不合理，直接影響到崗位人員的工作積極性和成長能力。不利于組織的長遠發(fā)展實行績效管理的準備基礎 事業(yè)單位，要實行真正的績效管理，需要作哪些準備， 確定組織戰(zhàn)略目標作為事業(yè)單位，原來的非市場主體地位無法確立組織目標。但既然決定走市場化道路，這一步勢在必行。戰(zhàn)略目標不確定，一切績效管理行為都是空談。 若要確定其組織的戰(zhàn)略目標，須將事業(yè)單位中行政業(yè)務與市場業(yè)務剝離開來。對于不同業(yè)務，設置不同的機構(部門)和人員進行管理。切忌“一套班子，兩套系統(tǒng)”，你中有我，我中有你，政企不分，權責不明。剝離開來后，兩種機構(部門)各自獨立，互相沒有隸屬關系，保證市場部門的市場主體地位，實行現(xiàn)代企業(yè)法人制度進行管理;對于行政機構則可以沿用原有的國家機關的管理制度進行管理。 本文提到的績效管理正是針對于這種事業(yè)單位中的承擔市場業(yè)務的機構而言。通過政企剝離，能夠保證此類機構的主體地位，繼而確定其戰(zhàn)略目標并分解至崗位，形成各層級績效目標，打好績效管理的基礎。 確定組織績效衡量標準和考核周期在確定績效目標后，接下來就是確定衡量標準和周期了。這里的績效標準和周期指的是，管理人員和下屬一起根據崗位工作目的和工作職責來討論，明確在績效周期內下屬應該完成什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應該做完，以及下屬權力大小和決策權限等等。在這個階段，管理者和下屬的共同投入和參與是基礎。如果管理者單方面布置任務、下屬單純接受要求，就又變回了原來行政機關的管理方式，失去了協(xié)作的意義，績效管理也就失效了。 確定績效改進和導入的機制績效改進和導入是現(xiàn)在績效管理中容易被忽視的環(huán)節(jié)。進行績效管理的目的不是對下屬進行考核而是幫助下屬進行提升。對事業(yè)單位中承擔市場業(yè)務的機構管理也是如此，在對工作人員考核完畢之后，承諾提供改進的機會。根據績效考核的結果分析來對工作人員進行專業(yè)培訓，及時彌補其能力上的短板。這樣既能夠滿足績效目標的需要，又給于工作人員自我提升的機會，對組織和個人都有積極意義。 確定績效結果的運用方式績效管理最后能否達到激勵的目標，還得依賴于考核結果能否被正確使用。首先，績效考核結果可用于指導工作人員能力的提高，通過發(fā)現(xiàn)工作人員在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的培訓發(fā)展計劃。其次，績效結果可以比較公平的顯示工作人員對組織做出貢獻大小，據此決定對個人的獎懲和報酬的調整。此外，通過個人的績效狀況，可以考察對現(xiàn)有崗位適應程度，決定相應的人事變動等等。 總體說來，要提升企業(yè)化管理事業(yè)單位的績效，關鍵還是要保證