銀行管理論文-我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究.doc

銀行管理論文-我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究【摘要】長期以來，我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制落后，經(jīng)營效率低下，公司治理上的缺陷是重要的原因。目前，中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行的股份制改造已經(jīng)取得重大進展，其他兩家銀行的改革也在有序地推進。而此次改革，焦點問題就是改革能否真正促成四家國有商業(yè)銀行公司治理的健全。【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行；公司治理；股份制改造金融是經(jīng)濟的核心，而四大國有銀行居于金融體系的中心位置。根據(jù)入世承諾，2006年12月11日，中國銀行業(yè)已全面對外開放，中外資銀行開始了短兵相接的競爭。目前，中國建設銀行、中國銀行、中國工商銀行已相繼成功上市，并按照銀監(jiān)會的要求，建立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層等公司治理架構(gòu)，但如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，真正“穿新鞋，走新路”，通過提高綜合競爭力應對外資銀行的挑戰(zhàn)，保證國有商業(yè)銀行安全、健康、高效的發(fā)展成為各界廣泛關(guān)注的問題。一、我國國有商業(yè)銀行公司治理過程我國四大國有商業(yè)銀行承擔著為經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌提供金融支持的任務，簡要分析國有商業(yè)銀行的公司治理的發(fā)展過程，可以以1995年中華人民共和國商業(yè)銀行法的頒布為分界點，大致可以分為以下兩個階段：（一）1995年以前的國有商業(yè)銀行：行政式治理1979年國務院決定恢復中國農(nóng)業(yè)銀行，將中國銀行從中國人民銀行分設出來，將中國人民建設銀行從財政部分離出來，成為獨立的經(jīng)濟實體。1983年9月，中國工商銀行與中國人民銀行分設，中國人民銀行專門行使央行職能，不再辦理工商信貸和儲蓄業(yè)務，至此，由工、農(nóng)、中、建組成的專業(yè)銀行體系開始形成，中央銀行體制開始建立，各專業(yè)銀行都是國務院領(lǐng)導下的直屬局級實體，對下垂直領(lǐng)導，自成體系，接受人民銀行在信貸計劃、貨幣發(fā)行等方面的領(lǐng)導和管理。在這種傳統(tǒng)的行政式治理結(jié)構(gòu)下，政府直接負責國有資本的經(jīng)營，四大國有獨資銀行的行長由國務院任命，是享有一定行政級別的政府官員?？傂袃?nèi)部也具有濃厚的行政色彩，各分支行也擁有很大的獨立性和權(quán)利，具有準法人性質(zhì)，其行長也相當于相應級別的行政官員，當?shù)卣畬ι虡I(yè)銀行分支行的干預屢有發(fā)生，同時，行政式治理使黨政部門參與對商業(yè)銀行領(lǐng)導層的考核、評價、監(jiān)督、處罰，失去社會對銀行的監(jiān)督機制。（二）1995年以后的國有商業(yè)銀行治理：向公司化治理方向努力在我國經(jīng)濟體制改革明確了市場經(jīng)濟的框架后，銀行向市場化方向邁進的腳步明顯加快：11995年7月中華人民共和國商業(yè)銀行法頒布，總結(jié)了十一屆三中全會以來商業(yè)銀行改革的經(jīng)驗，根據(jù)市場經(jīng)濟條件下商業(yè)銀行體系的需要，吸收國際上商業(yè)銀行立法的經(jīng)驗，為商業(yè)銀行的進一步發(fā)展提供法律依據(jù)，同時，明確四大銀行的性質(zhì)為“國有獨資商業(yè)銀行”，不設股東會，由國家授權(quán)的機構(gòu)行使部分股東會的職能，同時明確國有獨資商業(yè)銀行設立監(jiān)事會，從法律層面看，商業(yè)銀行在組織形式上具有了某些公司治理結(jié)構(gòu)的特征；21995年四家專業(yè)銀行中的政策性業(yè)務被剝離后成立了三家政策性銀行，國家對專業(yè)銀行的行政干預明顯減少，專業(yè)銀行之間分工淡化，出現(xiàn)業(yè)務的交叉和市場化競爭；31998年，國家發(fā)行2700億的特別國債用于補充四家國有獨資銀行的資本金；41999年四大國有銀行將1.4萬億不良資產(chǎn)剝離給新成立的華融、信達、長城、東方四家資產(chǎn)管理公司，而四家資產(chǎn)管理公司則向四大銀行定向發(fā)行債券，所籌資金等價給付四大國有獨資銀行，在國家政策扶持下，四大國有銀行的資產(chǎn)質(zhì)量明顯改觀，抗風險能力加強。52004年國務院動用450億美元的外匯儲備為中國銀行、中國建設銀行補充資本金以幫助兩家銀行實現(xiàn)股份制改造。62005年10月，中國建設銀行成功在香港聯(lián)交所上市；2006年，工商銀行、中國銀行分別上市成功。可以說中國的國有銀行改革已經(jīng)取得巨大成果。與此同時，其他商業(yè)銀行的改革也在積極推進，農(nóng)行也正在醞釀上市。目前，中國建設銀行和中國銀行按照2004年3月中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布的關(guān)于中國銀行、中國建設銀行公司治理改革與監(jiān)督指引(以下簡稱指引)的要求，并借鑒國際上先進的銀行公司治理經(jīng)驗，建立起了規(guī)范的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層等公司治理構(gòu)架，銀行的大多數(shù)董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理人員已經(jīng)到位，還引進了國內(nèi)外知名的專家學者和銀行家作為外部獨立董事和高級管理人員。二、我國國有商業(yè)銀行公司治理中存在的主要問題盡管在國家的直接幫助扶持下，通過設立中央?yún)R金投資有限公司、國家注資、財務重組、不良資產(chǎn)剝離等方式，使三家國有商業(yè)銀行完成了股份制改造并成功上市，建立起了形式上的公司治理框架，從“標”上實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，然而，在“本”上，我國國有商業(yè)銀行的公司治理仍存在以下不容忽視的問題：(一)產(chǎn)權(quán)虛置，所有者缺位的問題依然存在產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學理論認為，產(chǎn)權(quán)的界定必須是清晰、明確和完整的。在建行、中行等國有商業(yè)銀行進行股份制改革之前，四大國有銀行均為國有獨資銀行，產(chǎn)權(quán)安排是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)三位一體的國家所有制產(chǎn)權(quán)。但是國家只是一個抽象的概念，沒有一個真正的人格化的產(chǎn)權(quán)主體來對四大國有銀行行使所有權(quán)。2002年，中、建實現(xiàn)股份制改造，從形式上設立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等公司治理結(jié)構(gòu)框架，但是，所有者缺位的問題仍然沒有解決。中央?yún)R金公司通過注資的形式成為中行、建行的國有股東，與原來的國資委不同的只是中央?yún)R金是公司，派出董事，參與分紅，但是，中央?yún)R金本身也是國務院下設的國有獨資機構(gòu)，也面臨這“廉價投票權(quán)“的考驗，如果它未解決好自身的公司治理結(jié)構(gòu)問題，中央?yún)R金無非也是一個變相的政府職能部門而已，它的設立也只不過在原來冗長的委托代理鏈中又增加了一個環(huán)節(jié)，無助于從根本上解決產(chǎn)權(quán)的明晰界定，同時，國有股一股獨大的問題也明顯存在。(二)國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長公司治理制度建立與運行的本質(zhì)目標是降低代理成本。然而，在目前現(xiàn)有的國有商業(yè)銀分=委托代理制度安排下，國有商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系呈現(xiàn)出委托人一個(國家)，而代理人多個所引致的多重且鏈條過長的委托代理格局。在這種“格局”下，將產(chǎn)生由于信息不對稱而引發(fā)的內(nèi)部人控制問題，產(chǎn)生決策失誤、逆向選擇和道德風險問題。從委托人角度看，因信息不對稱、不充分，造成監(jiān)控失效，導致監(jiān)控成本擴大，從而增大了代理成本；從代理人角度看，因代理鏈條過長，導致決策難以及時有效，造成代理成本增大。(三)缺乏有效的激勵約束機制對于國有商業(yè)銀行的經(jīng)營者來說，其擁有銀行的控制權(quán)，但是卻沒有銀行的剩余索取權(quán)，他們的報酬基本上保持著國家規(guī)定的等級工資制度，與銀行的經(jīng)營業(yè)績?nèi)狈Ρ厝坏穆?lián)系。再加上這些經(jīng)營管理者是無需承擔銀行的經(jīng)營風險的，因此，他們的經(jīng)營目標主要是行政性的，而不是市場化的，這樣不但很難激發(fā)其通過努力工作創(chuàng)造經(jīng)濟效益的積極性，而且他們很有可能利用手中的控制權(quán)為自己謀求灰色收入。另外，從約束機制來看，由于國有商業(yè)銀行的所有者缺位，委托代理關(guān)系不清，我國貨幣市場、資本市場和經(jīng)營市場發(fā)展遲緩，銀行財務狀況不透明，因此，對銀行的經(jīng)營管理人員來說，無論是來自所有者還是來自市場的約束都很微弱。（四）內(nèi)部人控制問題嚴重在國有商業(yè)銀行中，由于國有金融資產(chǎn)的所有者事實上缺位，加上激勵機制薄弱，使經(jīng)理層容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，主要表現(xiàn)在：銀行的行長和經(jīng)理人員在獲得一定的控制權(quán)以后,就充分利用自己的信息優(yōu)勢,力求擺脫所有者控制,為謀求自己的利益而損害國家的利益；經(jīng)營層的個人獨斷專行現(xiàn)象；過分的在職消費，侵蝕利潤等。此外，商業(yè)銀行經(jīng)理層還利用委托人缺位和信息不對稱推脫責任，將經(jīng)營性虧損歸為政策性虧損，由此轉(zhuǎn)嫁自己的風險。三、進一步完善我國國有商業(yè)銀行公司治理機制的建議我國國有商業(yè)銀行的公司治理改革已經(jīng)取得顯著進展，但是與規(guī)范化的股份公司的公司治理相比，我國商業(yè)銀行的公司治理還處于起步階段。而且，公司治理改革是一項長期艱巨的工作，因此，結(jié)合我國的國情，完善我國國有商業(yè)銀行的公司治理，要始終不渝地做好以下幾方面的工作：(一)改變單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進產(chǎn)權(quán)主體多元化公司治理的實質(zhì)就是要解決委托代理的效率問題，公司治理就是在既定產(chǎn)權(quán)制度的基礎之上對于企業(yè)的激勵約束機制進行構(gòu)建。而產(chǎn)權(quán)理論認為所有權(quán)規(guī)定了公司的邊界，是控制公司權(quán)利的基礎，因此，建立明晰的多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是完善公司治理的基礎，也是解決我國國有商業(yè)銀行“所有者缺位”的有效途徑。2005年8月，美國銀行出價25億美元向匯金購入了174.82億股建行股份，占全球發(fā)售前建行股份的9，新加坡淡馬錫的全資子公司亞洲金融出價14.66億美元向匯金購入了99.06億股建行股份，占全球發(fā)售前建行股份的5.1；同時，蘇格蘭皇家銀行和淡馬錫控股有限公司分別斥資31億美元收購中行10的股份，美國高盛集團斥資40億美元收購工行10的股份，匯豐銀行以香港上海匯豐銀行的名義144.61億人民幣購入交通銀行19.9的股權(quán)。這說明國有商業(yè)銀行要從根本上改變單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。引進境外戰(zhàn)略投資者不僅可以優(yōu)化國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變一股獨大的僵局，還可以吸收境外投資者先進的管理理念、技術(shù)、產(chǎn)品增強國有銀行競爭力，還可以提升國有商業(yè)銀行的上市形象，增強投資者信心。（二）實行多級法人制，解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長問題國內(nèi)外已有的研究表明，減少從初始委托人到最終代理人之間的層次，縮短委托代理的半徑，可以減少代理成本，提高代理效率。因此，解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長的一個現(xiàn)實的做法是將目前的一級法人制改為多級法人制。即在現(xiàn)在的總分行制基礎上，按股份制原則將發(fā)達地區(qū)經(jīng)營較好、具備條件的分支行改組成獨立的股份制銀行，由總行控股；每一家分行分別成為總行下屬的控股銀行。由總行控股的銀行在法律上是獨立的法人，但業(yè)務經(jīng)營和職員管理都由總行通過股權(quán)紐帶控制，實際上仍是總行的下屬機構(gòu)。不過，總行與下屬機構(gòu)的關(guān)系已由現(xiàn)在的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為股權(quán)控制關(guān)系。國有商業(yè)銀行的多級法人制，一方面易于理順總分行之間的“集權(quán)分權(quán)”關(guān)系，縮短了委托代理鏈條；另一方面有利于國有商業(yè)銀行的一級分行加強自我約束，強化內(nèi)部管理，減少自上而下的干預，提高運營效率與經(jīng)濟效益。(三)建立健全公司治理組織結(jié)構(gòu)1加強董事會建設。一個全面且相對獨立并為銀行有效運行負責的董事會有利于實現(xiàn)銀行價值最大化目標，能夠給銀行所有利益相關(guān)者帶來長遠利益。一要確立董事的任職資格，只有那些確實具有經(jīng)營管理才能的人才能做董事；二要保證董事會的獨立性；三要設立專門委員會。通過專門委員會來輔助和監(jiān)督董事會的決策，主要包括風險管理委員會、審計委員會和薪酬委員會。四是董事會內(nèi)部要建立起效率評價和責任追究制度，董事還要重點履行受托職責和看管職責，董事應以個人身份為銀行所承擔的相應法律后果承擔責任。2強化監(jiān)事會的作用及其獨立性。在監(jiān)事會成員的構(gòu)成上要保障監(jiān)事會的獨立性，監(jiān)事會的獨立性是其有效發(fā)揮監(jiān)督職能的核心要素。監(jiān)事會除了股東代表和公司職員代表外，還應引進一定比例的外部監(jiān)事。建立名副其實的監(jiān)事會制度，還要賦予監(jiān)事會更大的權(quán)力，包括對銀行業(yè)務和財務的審計權(quán)，對管理層和員工行為的監(jiān)察權(quán)，對董事會成員的彈劾權(quán)，對董事長和行長(經(jīng)理)重大決策的否決權(quán)，提議召開股東代表大會權(quán)及代表國有商業(yè)銀行利益起訴違法董事和高級管理人員的權(quán)力等(四)建立科學有效的激勵約束機制合理的薪酬制度不僅僅是對于員工工作的回報，更是激勵員工發(fā)揮潛能、創(chuàng)造更大價值的手段。因此，要建立明確的業(yè)績考核與評價體系。改變按行政級別分配，按人員平均分配的做法，形成以工資、獎金、社會保險、公積金以及股票期權(quán)和股票持有等多種方式在內(nèi)的科學的收入分配新體制。對高級管理人員可實行重點傾斜，建立引導高管人員行為長期化的多維激勵機制。在約束機制方面，進一步強化商業(yè)銀行內(nèi)控機制建設，建立良好的內(nèi)部審計以及監(jiān)督、處罰制度，實現(xiàn)激勵與約束對等。同時，發(fā)揮人才市場競爭機制的作用，逐步實現(xiàn)國有商業(yè)銀行人力資源的多元化、獨立的、市場化配置，強