如何構(gòu)建連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系

淺談如何構(gòu)建連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系如何順利實(shí)現(xiàn)連鎖雄圖霸業(yè)系列之三中國(guó)正逐步由制造型社會(huì)向商業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)型，近幾年以來(lái)連鎖經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，國(guó)美、蘇寧、真功夫等各行業(yè)連鎖企業(yè)的快速成功激勵(lì)了眾多企業(yè)和機(jī)構(gòu)投資者。在廣闊的市場(chǎng)空間及不足10的連鎖業(yè)態(tài)占有率面前，不少企業(yè)紛紛試水，制訂雄心勃勃的連鎖戰(zhàn)略計(jì)劃，不斷進(jìn)行試點(diǎn)或快速擴(kuò)張，以期利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)成功超越前輩，一時(shí)間風(fēng)生水起，但幾近一半的試水項(xiàng)目不疾而終，甚至連TCL、美的等知名企業(yè)在連鎖項(xiàng)目的運(yùn)作上也鎩羽而歸。反思之余，連鎖企業(yè)不禁困惑油生：我們進(jìn)行了最詳盡的市場(chǎng)調(diào)查、分析，我們的項(xiàng)目起用最頂級(jí)的行業(yè)專家制定戰(zhàn)略計(jì)劃，我們的戰(zhàn)略可謂幾近完美，為什么？為什么我們的戰(zhàn)略無(wú)法落地？為什么我們的方案看起來(lái)很可行卻執(zhí)行不到位？一、 構(gòu)建連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系必要性從逸馬顧問(wèn)對(duì)連鎖企業(yè)的跟蹤來(lái)看：85%左右的企業(yè)在連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行上是無(wú)力的，如TCL幸福樹、美的專賣連鎖等（參見案例分析）。成功運(yùn)做連鎖企業(yè)不僅需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，更對(duì)連鎖組織執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中所需的執(zhí)行力和系統(tǒng)整合能力提出更高的要求。連鎖企業(yè)必須取得體量上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)效益，它本身是一個(gè)勞動(dòng)密集型的組織。基于此，連鎖企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中所涉及到的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、管理層級(jí)梳理、人員培訓(xùn)等模塊就比一般的企業(yè)所覆蓋的面更廣，容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)也更多，所以，在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程必須保證經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、組織管理等系統(tǒng)的快速升級(jí)，建立一個(gè)有機(jī)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)監(jiān)控的戰(zhàn)略監(jiān)控體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，阻礙連鎖企業(yè)戰(zhàn)略成功落地的因素如下：1、連鎖戰(zhàn)略的搖擺及資源投入不足：一些連鎖企業(yè)在起初都只是抱著嘗試的心態(tài)，認(rèn)為開幾家店成本不高，試試看，摸著石頭過(guò)河，運(yùn)作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)資源匹配要求較高，耐不住一開始坐冷板凳，就匆匆忙忙直奔短期收益去了。這就導(dǎo)致了朝令夕改，無(wú)法清晰自身戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略即使勉強(qiáng)執(zhí)行，到最后也會(huì)面目全非。2、集團(tuán)高層能及時(shí)解決渠道變革及內(nèi)部沖突：正如開篇所講，一些企業(yè)基于自身新業(yè)務(wù)拓展，掌握自有渠道為誘因推進(jìn)連鎖項(xiàng)目。新的連鎖項(xiàng)目拓寬了原有企業(yè)的業(yè)務(wù)渠道，這就與原有的渠道形成對(duì)資源要求的博弈。同時(shí)新的連鎖項(xiàng)目容易激發(fā)企業(yè)內(nèi)既定業(yè)務(wù)渠道人員的內(nèi)部權(quán)益再分配，過(guò)程中新項(xiàng)目對(duì)既得利益者利益的侵蝕有可能引發(fā)內(nèi)部沖突，以致延誤項(xiàng)目的進(jìn)度，最終錯(cuò)失戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。3、連鎖專業(yè)知識(shí)方面的缺乏、商業(yè)人才儲(chǔ)備不足：連鎖這一商業(yè)模式進(jìn)入中國(guó)大陸的年限較短，無(wú)論是在學(xué)術(shù)界還是實(shí)戰(zhàn)商界都人才匱乏。連鎖企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃下，需要有專業(yè)的商業(yè)人才真正理解戰(zhàn)略，同時(shí)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，合理推進(jìn)連鎖戰(zhàn)略落地，但是我們目前的連鎖企業(yè)運(yùn)作者多數(shù)還是剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生，缺乏連鎖商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更無(wú)從談起有效推進(jìn)經(jīng)過(guò)專業(yè)人士制定的戰(zhàn)略。4、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)及打造不力：連鎖企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求運(yùn)作這個(gè)大盤子的核心團(tuán)隊(duì)是強(qiáng)有力的，而據(jù)筆者觀察，現(xiàn)有的連鎖企業(yè)對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和打造的力度是比較弱的。連鎖企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)在權(quán)力沒(méi)有合理的授權(quán)范圍，更缺乏科學(xué)的績(jī)效管控和有效的管理引導(dǎo)，這樣的弱勢(shì)團(tuán)隊(duì)只能向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱怨戰(zhàn)略規(guī)劃不合理，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行的無(wú)力。5、經(jīng)營(yíng)模式及標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)不到位：戰(zhàn)略是個(gè)大方向，告訴我們路該往哪里走，要到達(dá)哪個(gè)目的地；經(jīng)營(yíng)模式是交通工具，而標(biāo)準(zhǔn)化體系是保證交通工具順利運(yùn)行的工具箱。只有弄清楚戰(zhàn)略大方向下的這條路路況如何，選擇好合適的交通工具，同時(shí)保證所需的燃料和維護(hù)工具完備，戰(zhàn)略才能夠真正被執(zhí)行，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方可得以實(shí)現(xiàn)。然后，相當(dāng)一部分連鎖企業(yè)只知道戰(zhàn)略規(guī)劃要可行，也就是方向?qū)α?，但?jīng)營(yíng)模式和保證經(jīng)營(yíng)有效運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化體系卻不到位，只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)看著戰(zhàn)略目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)成。6、總部規(guī)劃、支持與管控能力不足：連鎖企業(yè)總部是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的中樞組織，然而連鎖企業(yè)的成功必須依托總部有效管理分部、甚至終端店面的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。如果沒(méi)有有效的對(duì)于分部和店面的管控能力，連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力度到達(dá)店面的實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)已經(jīng)是強(qiáng)弩之末了。筆者認(rèn)為，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略落地需要三層體系保障，首先是以連鎖業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)。其次以戰(zhàn)略計(jì)劃，模式執(zhí)行和控制為目標(biāo)的執(zhí)行系統(tǒng)。第三是需要建立戰(zhàn)略指標(biāo)體系、定期診斷與經(jīng)營(yíng)檢討為基礎(chǔ)，結(jié)合ERP、BI信息技術(shù)的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系保證戰(zhàn)略落實(shí)。三者關(guān)系如下圖所示： 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系是保證戰(zhàn)略落實(shí)和成功的關(guān)鍵一環(huán)，柳傳志在總結(jié)聯(lián)想多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“在推動(dòng)新的業(yè)務(wù)開展的時(shí)候，我們實(shí)際上還是有足夠的資金支持，業(yè)務(wù)骨干的力量基本還是夠的，缺的是什么呢？現(xiàn)在看明白了，當(dāng)時(shí)主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)人第一把手精力的資源?！甭?lián)想失敗經(jīng)驗(yàn)很值得多數(shù)連鎖企業(yè)借鑒，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是在靜態(tài)的制定，但外部環(huán)境在急劇的變化，面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加之連鎖企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中系統(tǒng)問(wèn)題，越來(lái)越需要依靠快速而準(zhǔn)確的決策，如果企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)卓有成效的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控保障體系，連鎖戰(zhàn)略愿景實(shí)現(xiàn)的可能性就虛無(wú)飄渺。二、 構(gòu)建連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系要保證連鎖戰(zhàn)略實(shí)施處于可控狀態(tài)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)戰(zhàn)研究，我們建議企業(yè)建立戰(zhàn)略的“全方位四環(huán)路” 監(jiān)控體系，一是建立基于BSC戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行、外部變化及戰(zhàn)略目標(biāo)本身進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估，及時(shí)調(diào)整、完善戰(zhàn)略的執(zhí)行。二是建立定期進(jìn)行組織成熟度評(píng)估機(jī)制，確保組織、流程建設(shè)及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要；三是通過(guò)建立定期診斷與經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制，修正經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略實(shí)施；四是對(duì)員工整體技能評(píng)估機(jī)制，保證訓(xùn)練與督導(dǎo)體系有效提高員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力。1、建立基于BSC（平衡計(jì)分卡）戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略及商業(yè)模式確定后，必須給出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的一個(gè)衍生工具，我們可通過(guò)一張圖紙把企業(yè)復(fù)雜的戰(zhàn)略達(dá)成過(guò)程畫出來(lái)。通過(guò)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的構(gòu)架，分析各核心部門的目標(biāo)是什么，關(guān)鍵流程是什么，要做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要匹配什么樣的人員，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)時(shí)所需的組織資本和組織文化、行動(dòng)的方法及達(dá)成途徑都從一張地圖上完整反應(yīng)出來(lái)（見上期內(nèi)容）。然后企業(yè)就可以把戰(zhàn)略地圖中的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略監(jiān)控的指標(biāo)體系，并結(jié)合戰(zhàn)略階段規(guī)劃確定各階段關(guān)鍵指標(biāo)必達(dá)值，通過(guò)指標(biāo)與當(dāng)前實(shí)際情況(包括預(yù)算執(zhí)行情況) 判斷當(dāng)前戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài) ，引導(dǎo)決策及資源分配以保證不斷達(dá)成階段短期目標(biāo)。同時(shí)對(duì)比，判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。外部環(huán)境在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦在不斷調(diào)整策略，因而必須實(shí)時(shí)監(jiān)控外界變化進(jìn)行戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，以適應(yīng)變化。企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控部門需進(jìn)行外部環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手監(jiān)控流程及數(shù)據(jù)收集，可利用戰(zhàn)略指標(biāo)體系進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估，通過(guò)綜合分析本企業(yè)與歷年水平縱向比對(duì)情況、與行業(yè)平均水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平橫向比對(duì)，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度。根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略監(jiān)控的指標(biāo)體系，評(píng)估包括重點(diǎn)計(jì)劃完成的及時(shí)率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標(biāo)之間存在一定差異時(shí)，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識(shí)導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素是不可控制的（如行業(yè)政策、政治環(huán)境、金融風(fēng)暴等），還是可控制的因素（如人、財(cái)、物、資源保障等），針對(duì)影響戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施的可控因素，采取提高和改善措施，才能保障戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)。2、定期組織成熟度評(píng)估，確保組織架構(gòu)、流程建設(shè)及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要；連鎖經(jīng)營(yíng)的最大特征是化繁為簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。連鎖企業(yè)組織有其獨(dú)特性，在企業(yè)組織模式上需要通過(guò)總部、分部與店面管理職能、專業(yè)職能的分工，建立連鎖店的運(yùn)營(yíng)管控體系實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。具體來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)組織管理必須實(shí)現(xiàn)“四化”（4S）：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡(jiǎn)單化、獨(dú)特化。這就要求連鎖組織設(shè)計(jì)之初時(shí)就要充分考慮建立如何建立高效連鎖運(yùn)營(yíng)模式、達(dá)成專業(yè)化及流程化要求，強(qiáng)化組織動(dòng)態(tài)規(guī)劃及功能完善，逸馬在為連鎖企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)強(qiáng)調(diào)“胖總部、瘦門店”，強(qiáng)調(diào)總部應(yīng)不斷持續(xù)對(duì)連鎖模式的設(shè)計(jì)及實(shí)施，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)“認(rèn)真思考自己的公司，把它當(dāng)作一個(gè)能夠被成功復(fù)制5000遍的商業(yè)模式?！睆亩@得更快的發(fā)展速度和組織保障。連鎖的本質(zhì)是工業(yè)化流水線在商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)制，如何形成流水線作業(yè)，形成高速的運(yùn)作節(jié)拍，就需要評(píng)價(jià)組織職位體系是否設(shè)計(jì)合理、是否能夠?qū)崿F(xiàn)工作簡(jiǎn)單化，是否能夠持續(xù)進(jìn)行連鎖組織架構(gòu)、流程及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)與優(yōu)化，達(dá)到什么程度等等，如果一個(gè)連鎖組織不斷持續(xù)完善高效，必然能夠會(huì)帶來(lái)巨大的成本節(jié)約，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力?；趯?duì)國(guó)外標(biāo)桿連鎖企業(yè)（如沃爾瑪、麥當(dāng)勞等）發(fā)展歷程與經(jīng)驗(yàn)的研究，我們連鎖組織成熟度評(píng)估系列標(biāo)準(zhǔn)，以幫助企業(yè)診斷組織問(wèn)題及持續(xù)完善組織建設(shè)。關(guān)系如下表所示：一般來(lái)講，企業(yè)要打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)至少需要兩年時(shí)間，而對(duì)于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達(dá)到非常精細(xì)程度，團(tuán)隊(duì)協(xié)作與效率尤為重要，必須確保組織中激勵(lì)與約束機(jī)制有效引導(dǎo)成員行為，優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)及團(tuán)隊(duì)成員快速融合有助于成功實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式，做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做不到的事。定期進(jìn)行組織成熟度評(píng)估可以促使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程建設(shè)及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)三者之間協(xié)調(diào)一致，確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)戰(zhàn)略及外部環(huán)境變化，以此保持組織在變化環(huán)境中的靈活性。3、是通過(guò)定期診斷與經(jīng)營(yíng)檢討，修正層中團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實(shí)施方法；連鎖戰(zhàn)略目標(biāo)依靠運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)分析監(jiān)控可確保運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在“做正確的事”和“正確的做事”，企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織狀況等存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和檢討。明確當(dāng)前經(jīng)營(yíng)行為是否符合戰(zhàn)略需要，同時(shí)通過(guò)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核及業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成分析，尋找出當(dāng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的短板，并最終落實(shí)到企業(yè)各個(gè)職位的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)，促使企業(yè)各級(jí)員工的目標(biāo)、行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向一致，防止“戰(zhàn)略稀釋”和“盲動(dòng)亂動(dòng)”現(xiàn)象的發(fā)生，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)中異常現(xiàn)象的發(fā)生，其與戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)系歸納如下圖所示， 連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行可以主體劃分為三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、組織層面和個(gè)人層面，連鎖戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，通過(guò)組織群體分解并加以實(shí)施，而最終依賴個(gè)體員工的執(zhí)行達(dá)成；在執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展?fàn)顩r可通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是由多方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)所決定的，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況和模式實(shí)施過(guò)程；連鎖戰(zhàn)略及模式執(zhí)行的效果由業(yè)務(wù)與管理運(yùn)作流程完善和規(guī)范程度決定，而業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的有效性則由各級(jí)員工的行為方式是否符合連鎖四化和職業(yè)要求的要求最終決定，至此戰(zhàn)略分解及執(zhí)行形成一個(gè)循環(huán)。經(jīng)營(yíng)檢討的模型是從企業(yè)戰(zhàn)略層面向企業(yè)運(yùn)營(yíng)、個(gè)人層面逐漸追溯的過(guò)程，通過(guò)發(fā)現(xiàn)癥狀、追究問(wèn)題、尋找原因，最終從個(gè)人層面尋找到根源，以糾正經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實(shí)施方法上存在的錯(cuò)誤。連鎖企業(yè)發(fā)展是個(gè)優(yōu)勢(shì)累積和厚積薄發(fā)的過(guò)程，在儲(chǔ)備階段的非財(cái)務(wù)性目標(biāo)相對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)更為重要，從我們輔導(dǎo)的案例來(lái)看，連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)層人員常常會(huì)有短期行為，重視短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而突視戰(zhàn)略要求，重視效率而突視系統(tǒng)效益，例如某連鎖企業(yè)時(shí)，客戶經(jīng)理層熱衷于如何立即開店而不是如何謀局布局，收購(gòu)開店過(guò)程中不按流程規(guī)范、時(shí)間表運(yùn)作，工作看似有效率但通過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討，他們發(fā)現(xiàn)只完成階段計(jì)劃小部分，且未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化模式導(dǎo)入要求，使急需標(biāo)準(zhǔn)化管理模式執(zhí)行成“多店”模式，導(dǎo)致后期擴(kuò)張無(wú)法加速。另有一個(gè)客戶案例，其營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理一直不明白概念店承擔(dān)的目標(biāo)，總對(duì)店面營(yíng)利少橫加干涉，導(dǎo)致品牌傳播目標(biāo)未達(dá)成，影響了公司品牌戰(zhàn)略實(shí)施。為此，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控需要建立整套定制的經(jīng)營(yíng)分析結(jié)構(gòu)與報(bào)表，以方便高屋從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)度、進(jìn)行階段性的策略調(diào)整決策，進(jìn)行適時(shí)的干涉與支持，總部戰(zhàn)略監(jiān)控部門可根據(jù)本企業(yè)運(yùn)營(yíng)特征和管理特點(diǎn)，搭建合理有效的經(jīng)營(yíng)分析結(jié)構(gòu)，明確關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集、報(bào)表制作、報(bào)表傳遞，為高層戰(zhàn)略監(jiān)控與經(jīng)營(yíng)決策打造敏捷的企業(yè)神經(jīng)鏈。作為連鎖企業(yè)高層需要定期審閱包含多項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的系列報(bào)表，并通過(guò)定期診斷及經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議來(lái)修正經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及實(shí)施。定期診斷比經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表更有助于高層全面、真實(shí)了解戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)狀況，一般而言，各部門出具報(bào)告都有本部門本位出發(fā)，且統(tǒng)計(jì)口徑不一，很難達(dá)到真正了解情況的效果，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”；診斷最好需要借外力進(jìn)行，借助外腦進(jìn)行客觀診斷及評(píng)審，可以在較短時(shí)間內(nèi)讓高層清晰存在問(wèn)題及優(yōu)先順序，有助于抓關(guān)鍵和系統(tǒng)解決問(wèn)題；定期經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議是企業(yè)高層推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行、解決問(wèn)題的管理工具，也是高層落實(shí)戰(zhàn)略，統(tǒng)一中層團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略認(rèn)知及修正執(zhí)行方法的最有效手段，搭建有效的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控報(bào)表及會(huì)議體系，提高高層管理效率，推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行，是規(guī)模連鎖企業(yè)管理提升的重要領(lǐng)域。成長(zhǎng)階段連鎖企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，可借助外力參與及推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，以保證穩(wěn)定及持續(xù)增長(zhǎng)的速度。 4、對(duì)員工整體技能進(jìn)行評(píng)估，保證訓(xùn)練與督導(dǎo)體系有效提高員工戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略執(zhí)行及業(yè)務(wù)運(yùn)作效率最終由各級(jí)員工的是否適合連鎖組織的要求決定；連鎖模式本身就是機(jī)器化大生產(chǎn)在商業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新與應(yīng)用，連鎖企業(yè)必須要形成設(shè)計(jì)嚴(yán)密、簡(jiǎn)潔高效的“流水線”，而基層員工工作技能和工作行為必須符合此流水線設(shè)計(jì)要求，才能保證模式不走樣。所以，連鎖企業(yè)基層員工更需要沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的新人，希望學(xué)習(xí)正確的工作方法并按標(biāo)準(zhǔn)工作的人；對(duì)中層員工更需要有著開放式的思想，愿意學(xué)習(xí)與執(zhí)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者。這些特點(diǎn)對(duì)連鎖的訓(xùn)練系統(tǒng)有著非常高的要求，要讓“按標(biāo)準(zhǔn)工作進(jìn)入員工的血液”，成為員工日?；?，同時(shí)連鎖企業(yè)講究復(fù)制拷貝和迅速擴(kuò)張的，訓(xùn)練系統(tǒng)就是要把運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化在全國(guó)各地，在可復(fù)制的地方，進(jìn)行拷貝復(fù)制，所以訓(xùn)練系統(tǒng)也稱為輸出系統(tǒng)，是保障連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一；連鎖運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)到底輸出的如何，執(zhí)行的如何，有沒(méi)有按照連鎖的盈利模式，按照統(tǒng)一的模式拷貝復(fù)制，就需要監(jiān)督系統(tǒng)保障。即督導(dǎo)系統(tǒng)，是保障連鎖戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。運(yùn)營(yíng)、訓(xùn)練、督導(dǎo)是三位一體的，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是一個(gè)基礎(chǔ)性系統(tǒng)，訓(xùn)練系統(tǒng)是一個(gè)輸出性系統(tǒng)，督導(dǎo)系統(tǒng)是一個(gè)管控和監(jiān)督系統(tǒng)，然后三位一體形成連鎖經(jīng)營(yíng)的整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)，來(lái)支撐連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，來(lái)達(dá)成企業(yè)所需要的戰(zhàn)略方向，因此對(duì)訓(xùn)練、督導(dǎo)系統(tǒng)的運(yùn)作情況必須納入戰(zhàn)略監(jiān)控，進(jìn)行定期評(píng)估。對(duì)員工整體技能提升硬指標(biāo)和訓(xùn)練與督導(dǎo)運(yùn)做流程效率較指標(biāo)來(lái)進(jìn)行綜合評(píng)估，具體評(píng)估方法可參見相關(guān)文章。三、 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系應(yīng)用與完善戰(zhàn)略是具有前瞻性的，執(zhí)行周期跨越未來(lái)的一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，建立在對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的分析和對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，如果一些對(duì)戰(zhàn)略有著重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，戰(zhàn)略就必須隨之加以調(diào)整，戰(zhàn)略改進(jìn)的基本步驟如下：1. 通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控體系了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀，提交決策層。2. 根據(jù)戰(zhàn)略監(jiān)控及評(píng)估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因3. 辨識(shí)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行