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年度規(guī)劃會(huì)議怎么開接近年終時(shí)刻,公司里,各部門主管無(wú)不正忙著撰寫報(bào)告,對(duì)明年提出事業(yè)計(jì)劃,并進(jìn)行年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議。然而,對(duì)很多高階主管來講,這不過又是“另一個(gè)”年度會(huì)議而已。典型的這類會(huì)議是,公司會(huì)將高階主管移師到一個(gè)風(fēng)光明媚的地方,聽一個(gè)又一個(gè)冗長(zhǎng)的簡(jiǎn)報(bào),然后大家對(duì)于一些現(xiàn)況和描述以及過去的問題熱烈討論和辯論,到了接近重要課題和決定時(shí),又因?yàn)闀r(shí)間不夠而匆匆結(jié)束。然后,這些討論結(jié)果發(fā)到主管手上后,主管會(huì)小心翼翼地收進(jìn)檔案柜里(正所謂“束之高閣”),大家終于可以“繼續(xù)”工作了。這些花掉高階主管大量時(shí)間、大量金錢的會(huì)議,卻沒有發(fā)揮作用,成了每年行禮如儀的形式。不只是你的公司如此。管理顧問曼金在哈佛商業(yè)評(píng)論的一篇文章中分析,很多公司的高階主管共同討論的方式,本身就存在很多根本的問題。舉例來說,大多數(shù)公司的高階主管平日就花太少時(shí)間在一起,很少像個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣地討論事情。根據(jù)研究數(shù)據(jù),公司的高階主管一個(gè)月平均只有21個(gè)小時(shí)在一起討論,而且這些時(shí)間,用來討論戰(zhàn)略課題的不到3小時(shí)。共聚一堂的時(shí)間已經(jīng)很少,再加上會(huì)議中,因?yàn)橛懻擁?xiàng)目繁多,沒有根據(jù)事情的優(yōu)先順序討論,沒有很有紀(jì)律地控制時(shí)間,結(jié)果是,管理團(tuán)隊(duì)往往花太多時(shí)間討論緊急、作業(yè)層次的課題,而沒有討論戰(zhàn)略課題。因此,有些公司的高階主管每年用來討論該選擇哪個(gè)設(shè)計(jì)圖案,作為公司圣誕卡片的時(shí)間,竟比討論在重要新市場(chǎng)的戰(zhàn)略還要多。此外,高階主管開會(huì)時(shí),很多都是在“分享資訊”,沒有將時(shí)間有效規(guī)劃,以產(chǎn)生真正的決策,以致會(huì)議中,只見各部門主管分別以一張又一張的PowerPoint(幻燈片演示稿),闡述現(xiàn)況,分析數(shù)字,卻沒有進(jìn)一步的討論與決定。 專注討論重要的戰(zhàn)略因此,曼金指出,為了有效利用高階主管共聚一堂的時(shí)間,應(yīng)該學(xué)習(xí)成功公司的做法: 把戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)分開討論。這兩種會(huì)議所需要的心態(tài)和會(huì)議狀態(tài),并不相同。營(yíng)運(yùn)課題往往是根據(jù)現(xiàn)狀進(jìn)行修改,但戰(zhàn)略則需要更大的視野,更多的創(chuàng)新思考。如果沒有刻意分開,很容易混淆,影響到兩者的決策品質(zhì)。 把重點(diǎn)放在做決定,而不是討論上。開戰(zhàn)略會(huì)議時(shí),一定要在事前發(fā)資料給與會(huì)者閱讀,才能迅速進(jìn)入討論,而不會(huì)到了會(huì)議現(xiàn)場(chǎng),才各自埋頭苦讀資料,或花時(shí)間聽各部門上臺(tái)解釋現(xiàn)況。此外,事前分發(fā)的資料中,必須在封面上清楚載明,這些資料是給大家做什么用的,例如只是參考,或是讓大家討論,還是希望做出選擇與決定。 列出每個(gè)議題對(duì)公司的長(zhǎng)期價(jià)值,來決定花多少時(shí)間在上面。如果你能夠?qū)⒚總€(gè)議題以粗略數(shù)字列出它的重要性,當(dāng)大家知道,議題A的重要性是議題B的20倍時(shí),自然會(huì)集中更多時(shí)間在議題A上。 事先決定好討論的流程、時(shí)間表,以及如何達(dá)成決策,誰(shuí)必須做最后決定。把這些游戲規(guī)則厘清,到時(shí)候才能有效地產(chǎn)生結(jié)論。 必須把真正的選項(xiàng)攤開來。會(huì)議中,至少要產(chǎn)生三項(xiàng)戰(zhàn)略選擇,因?yàn)槿绻麤]有看到具體的選項(xiàng),管理團(tuán)隊(duì)很難有效做決策,或者只會(huì)做出很抽象,卻無(wú)法執(zhí)行的決策。 讓決定確立。要讓會(huì)議的決定能夠具體推動(dòng),最大的挑戰(zhàn)是,與會(huì)者在會(huì)后仍然同意會(huì)議中所決議的事項(xiàng)。畢竟,一個(gè)戰(zhàn)略在不同的人心中,可能各有各的詮釋,更何況有時(shí)只是因?yàn)橛行┤顺聊?,而讓主席誤以為大家已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。因此,戰(zhàn)略會(huì)議必須把戰(zhàn)略變成具象的方案,甚至將需要投入的資源(例如時(shí)間、人、錢)列出來,讓大家正視并承諾。事實(shí)上,在某些公司,戰(zhàn)略規(guī)劃就等于是“績(jī)效契約”,把執(zhí)行戰(zhàn)略需要的資源都載明,以及希望達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo),相關(guān)的部門才會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。至于,究竟戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該討論哪些課題呢?管理顧問魯伯坦在The CEO Refresher雜志上分析,公司應(yīng)該討論的事項(xiàng)包括: 你的公司希望在什么時(shí)候,達(dá)到什么樣的目標(biāo)? 清楚的把公司愿景、使命,以及可衡量的目標(biāo)列出來。 進(jìn)行落差分析,也就是:一、找出現(xiàn)在狀況,是什么原因?qū)е铝爽F(xiàn)在的狀況,以便調(diào)整未來五年的新目標(biāo);二、用清楚的數(shù)字和實(shí)際的時(shí)間表,厘清未來希望達(dá)到什么狀況;三、決定這些目標(biāo)要如何實(shí)現(xiàn),并在什么時(shí)候,以什么樣的代價(jià)實(shí)現(xiàn)。 公司目前有什么資源在手上?相關(guān)、可運(yùn)用的外界資源又有哪些? 用什么方式,可以將這些資源結(jié)合,來達(dá)到公司的使命? 為了要達(dá)到這些目標(biāo),公司將采取什么樣的行動(dòng),例如購(gòu)并,或和其他公司戰(zhàn)略聯(lián)盟? 在快速成長(zhǎng)之前,有什么關(guān)鍵課題需要事先討論的?例如公司治理、某個(gè)營(yíng)運(yùn)問題,或領(lǐng)導(dǎo)課題等。 了解會(huì)議想要達(dá)到的目標(biāo)既然會(huì)議幾乎影響了公司未來三到五年的成長(zhǎng)步調(diào)和路徑,公司應(yīng)該對(duì)高階主管會(huì)議有更高的期望,賦予更多關(guān)注,因?yàn)槟鞘歉唠A主管共聚一堂,討論戰(zhàn)略議題的少數(shù)機(jī)會(huì)。因此,公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該參與整個(gè)會(huì)議的規(guī)劃,負(fù)責(zé)會(huì)議的結(jié)果。這樣才能夠確保這些時(shí)間的投入,有真正的價(jià)值。歸納幾位時(shí)常協(xié)助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略的資深管理顧問的意見,一個(gè)會(huì)議的結(jié)果如何,有幾個(gè)關(guān)鍵的課題。首先是,誰(shuí)該參加戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議?很多人直覺邀請(qǐng)高階主管或所有事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人參加,而各主管為了補(bǔ)充資料,則又各自帶來左右手,以致與會(huì)人數(shù)眾多,幾乎很難聚焦深入溝通。因此,會(huì)議規(guī)劃者應(yīng)該倒過來思考,你希望會(huì)議達(dá)成什么結(jié)果?是要進(jìn)行各部門之間對(duì)話,還是要做出具體的決定?當(dāng)你清楚知道期望的目標(biāo),也就比較能決定,誰(shuí)該參加這個(gè)會(huì)議,議程該如何安排。如果要邀請(qǐng)外界人士參與會(huì)議,也應(yīng)該先厘清,會(huì)議中要討論的最重要課題是什么,再去邀請(qǐng)對(duì)該課題有幫助的外界人士。如果不清楚自己的重點(diǎn)和目標(biāo),就貿(mào)然邀請(qǐng)外界顧問或?qū)<壹尤耄苋菀鬃兂梢粋€(gè)放諸四海皆準(zhǔn),但未必契合自己事業(yè)目標(biāo)的會(huì)議。另外一個(gè)重要的課題,是會(huì)議該安排在什么時(shí)候,時(shí)間如何安排。年終的會(huì)議如果是三天的會(huì)議,寧可分段舉行,先舉辦兩天,一個(gè)月以后再舉辦一天,這樣可以讓與會(huì)的主管回到工作崗位后,能夠繼續(xù)思考,并進(jìn)一步搜集資料,將這些決策放在日常工作的考驗(yàn)中,未來的可行性會(huì)更高。再回來時(shí),會(huì)議比較有進(jìn)展。此外,兩個(gè)會(huì)議參加的人也不一定要一樣。例如,前一段可以由人數(shù)較少的高階主管決定戰(zhàn)略,后一段則是較多人負(fù)責(zé)展開執(zhí)行計(jì)劃;或者前一段會(huì)議由較多人進(jìn)行腦力激蕩,后面則交由較少高階主管負(fù)責(zé)評(píng)估、選擇戰(zhàn)略方案。另外,不要把各事業(yè)部一年的會(huì)議,全部擠在兩、三星期內(nèi)舉行,而是應(yīng)該分散在一年里檢討戰(zhàn)略。事實(shí)上,每一季就應(yīng)該與各事業(yè)單位,或兩、三個(gè)事業(yè)單位分別進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話,一次深入討論一個(gè)課題。 為未來寫歷史在進(jìn)行方式上,為了讓戰(zhàn)略規(guī)劃能夠不受現(xiàn)有組織局限,討論更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更大的架構(gòu),討論的議程不要一個(gè)事業(yè)一個(gè)事業(yè)依序討論,而是挑出幾個(gè)重要的主題,來進(jìn)行討論。每個(gè)主題可能會(huì)橫跨不同事業(yè)部,但事業(yè)部負(fù)責(zé)人參與這類公司課題討論時(shí),能協(xié)助他們用較高的視野來看待公司未來發(fā)展,同時(shí)愿意協(xié)助這些重要戰(zhàn)略的推行。舉例來說,2004年,微軟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),就先決定幾個(gè)戰(zhàn)略主題,包括個(gè)人電腦市場(chǎng)的成長(zhǎng)、娛樂產(chǎn)業(yè),以及資訊安全等跨部門課題,來深入討論。這些討論,會(huì)引導(dǎo)高階主管該如何決定對(duì)哪些領(lǐng)域進(jìn)行投資,帶動(dòng)公司的整體成長(zhǎng)。杜邦公司運(yùn)用的方式則是,為未來寫歷史,也就是請(qǐng)高階主管想像現(xiàn)在已經(jīng)是五年后,大家正在為公司過去五年的發(fā)展寫歷史。那么,你會(huì)希望這個(gè)歷史怎么寫?通過這個(gè)方式,可以幫助高階主管跳出公司沿襲的做法和路徑,不受拘束地思考。此外,在戰(zhàn)略會(huì)議上,如果你無(wú)法做出決定,再多的戰(zhàn)略規(guī)劃與討論,也無(wú)濟(jì)于事。因?yàn)椋魇聵I(yè)主管回到工作崗位上,卻沒有可以據(jù)以遵行的決定出現(xiàn),無(wú)法進(jìn)一步追蹤及傳遞給各級(jí)人員,戰(zhàn)略執(zhí)行注定失敗。為了幫助主管在會(huì)議上進(jìn)行決策,不妨將會(huì)議分成“討論”和“決定”階段,兩者的重點(diǎn)不同,所需要的心態(tài)也不一樣。大多數(shù)主管之所以會(huì)有不同意見,通常是對(duì)過去的決定、現(xiàn)在的現(xiàn)況,甚至大家提出來支持戰(zhàn)略計(jì)劃的一些數(shù)字或資料,有不同的看法。因此,不妨在第一個(gè)階段充分討論事實(shí),例如公司在重要市場(chǎng)的獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)、消費(fèi)者購(gòu)買行為等,經(jīng)過討論,提出一些可行方案。第二個(gè)階段的重點(diǎn)則在做決定評(píng)估這些方案,從戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的角度,選擇最好的行動(dòng)方案。把“事實(shí)”和“選擇”分開,戰(zhàn)略會(huì)議比較不會(huì)觸礁。經(jīng)過事先妥善規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議可以幫助公司做出聰明決定,抓住更多的機(jī)會(huì),對(duì)公司的長(zhǎng)期成長(zhǎng)和獲利都有深遠(yuǎn)的影響。附文1:激發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)意管理顧問萊恩在The CEO Refresher雜志上建議,為了幫助高階主管在年終戰(zhàn)略會(huì)議上,有更有創(chuàng)意的想法,不妨采取一些做法,來激發(fā)創(chuàng)意思考: 離開公司舉行。離開無(wú)聊的會(huì)議室,到外面僻靜的地點(diǎn),除了可以避免打擾,同時(shí)還會(huì)讓人跳出日常觀點(diǎn),比較能激發(fā)想法。 解放五官??梢源钆湟恍┨厥饣顒?dòng),例如跳舞、品酒、泛舟等活動(dòng),幫助大家走出舒適區(qū),突破思考的束縛,讓想像力飛馳。 為團(tuán)隊(duì)分組,給他們目標(biāo),賦予具體任務(wù),創(chuàng)造各小組之間的競(jìng)爭(zhēng),這樣往往會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。 就像你要推出一個(gè)產(chǎn)品,會(huì)為產(chǎn)品命名和定位,不妨也為這個(gè)規(guī)劃活動(dòng)命名,設(shè)計(jì)一個(gè)主題。讓與會(huì)者知道,從這里開始,公司將會(huì)有進(jìn)一步的躍升、創(chuàng)造新突破。 提供大圖像。迪士尼創(chuàng)辦人華德迪士尼在蓋樂園時(shí),要建造商先蓋一座城堡出來。他要讓工作團(tuán)隊(duì)看到城堡,以激發(fā)他們繼續(xù)努力的動(dòng)力。所以,戰(zhàn)略會(huì)議中,先讓大家看城堡,看到未來的大圖像。 丟掉傳統(tǒng)的會(huì)議通知,運(yùn)用一點(diǎn)創(chuàng)意,讓與會(huì)者引頸期盼這個(gè)會(huì)議。 善用巧思,讓與會(huì)者覺得自己很重要,是決定公司未來的主角,這樣他們會(huì)更投入。附文2:年度規(guī)劃會(huì)議的“要”與“不要”舉辦年度規(guī)劃會(huì)議時(shí),要: 至少要在一個(gè)星期前,就發(fā)給相關(guān)資料,讓與會(huì)者了解討論事項(xiàng)和背景。 要嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間,集中時(shí)間討論重要課題。 要討論出幾個(gè)選擇方案,幫助管理團(tuán)隊(duì)
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