年度規(guī)劃會議怎么開

年度規(guī)劃會議怎么開接近年終時(shí)刻，公司里，各部門主管無不正忙著撰寫報(bào)告，對明年提出事業(yè)計(jì)劃，并進(jìn)行年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議。然而，對很多高階主管來講，這不過又是“另一個(gè)”年度會議而已。典型的這類會議是，公司會將高階主管移師到一個(gè)風(fēng)光明媚的地方，聽一個(gè)又一個(gè)冗長的簡報(bào)，然后大家對于一些現(xiàn)況和描述以及過去的問題熱烈討論和辯論，到了接近重要課題和決定時(shí)，又因?yàn)闀r(shí)間不夠而匆匆結(jié)束。然后，這些討論結(jié)果發(fā)到主管手上后，主管會小心翼翼地收進(jìn)檔案柜里（正所謂“束之高閣”），大家終于可以“繼續(xù)”工作了。這些花掉高階主管大量時(shí)間、大量金錢的會議，卻沒有發(fā)揮作用，成了每年行禮如儀的形式。不只是你的公司如此。管理顧問曼金在哈佛商業(yè)評論的一篇文章中分析，很多公司的高階主管共同討論的方式，本身就存在很多根本的問題。舉例來說，大多數(shù)公司的高階主管平日就花太少時(shí)間在一起，很少像個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣地討論事情。根據(jù)研究數(shù)據(jù)，公司的高階主管一個(gè)月平均只有21個(gè)小時(shí)在一起討論，而且這些時(shí)間，用來討論戰(zhàn)略課題的不到3小時(shí)。共聚一堂的時(shí)間已經(jīng)很少，再加上會議中，因?yàn)橛懻擁?xiàng)目繁多，沒有根據(jù)事情的優(yōu)先順序討論，沒有很有紀(jì)律地控制時(shí)間，結(jié)果是，管理團(tuán)隊(duì)往往花太多時(shí)間討論緊急、作業(yè)層次的課題，而沒有討論戰(zhàn)略課題。因此，有些公司的高階主管每年用來討論該選擇哪個(gè)設(shè)計(jì)圖案，作為公司圣誕卡片的時(shí)間，竟比討論在重要新市場的戰(zhàn)略還要多。此外，高階主管開會時(shí)，很多都是在“分享資訊”，沒有將時(shí)間有效規(guī)劃，以產(chǎn)生真正的決策，以致會議中，只見各部門主管分別以一張又一張的PowerPoint（幻燈片演示稿），闡述現(xiàn)況，分析數(shù)字，卻沒有進(jìn)一步的討論與決定。 專注討論重要的戰(zhàn)略因此，曼金指出，為了有效利用高階主管共聚一堂的時(shí)間，應(yīng)該學(xué)習(xí)成功公司的做法： 把戰(zhàn)略和營運(yùn)分開討論。這兩種會議所需要的心態(tài)和會議狀態(tài)，并不相同。營運(yùn)課題往往是根據(jù)現(xiàn)狀進(jìn)行修改，但戰(zhàn)略則需要更大的視野，更多的創(chuàng)新思考。如果沒有刻意分開，很容易混淆，影響到兩者的決策品質(zhì)。 把重點(diǎn)放在做決定，而不是討論上。開戰(zhàn)略會議時(shí)，一定要在事前發(fā)資料給與會者閱讀，才能迅速進(jìn)入討論，而不會到了會議現(xiàn)場，才各自埋頭苦讀資料，或花時(shí)間聽各部門上臺解釋現(xiàn)況。此外，事前分發(fā)的資料中，必須在封面上清楚載明，這些資料是給大家做什么用的，例如只是參考，或是讓大家討論，還是希望做出選擇與決定。 列出每個(gè)議題對公司的長期價(jià)值，來決定花多少時(shí)間在上面。如果你能夠?qū)⒚總€(gè)議題以粗略數(shù)字列出它的重要性，當(dāng)大家知道，議題A的重要性是議題B的20倍時(shí)，自然會集中更多時(shí)間在議題A上。 事先決定好討論的流程、時(shí)間表，以及如何達(dá)成決策，誰必須做最后決定。把這些游戲規(guī)則厘清，到時(shí)候才能有效地產(chǎn)生結(jié)論。 必須把真正的選項(xiàng)攤開來。會議中，至少要產(chǎn)生三項(xiàng)戰(zhàn)略選擇，因?yàn)槿绻麤]有看到具體的選項(xiàng)，管理團(tuán)隊(duì)很難有效做決策，或者只會做出很抽象，卻無法執(zhí)行的決策。 讓決定確立。要讓會議的決定能夠具體推動，最大的挑戰(zhàn)是，與會者在會后仍然同意會議中所決議的事項(xiàng)。畢竟，一個(gè)戰(zhàn)略在不同的人心中，可能各有各的詮釋，更何況有時(shí)只是因?yàn)橛行┤顺聊?，而讓主席誤以為大家已經(jīng)達(dá)成共識。因此，戰(zhàn)略會議必須把戰(zhàn)略變成具象的方案，甚至將需要投入的資源（例如時(shí)間、人、錢）列出來，讓大家正視并承諾。事實(shí)上，在某些公司，戰(zhàn)略規(guī)劃就等于是“績效契約”，把執(zhí)行戰(zhàn)略需要的資源都載明，以及希望達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)，相關(guān)的部門才會認(rèn)真執(zhí)行。至于，究竟戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該討論哪些課題呢？管理顧問魯伯坦在The CEO Refresher雜志上分析，公司應(yīng)該討論的事項(xiàng)包括： 你的公司希望在什么時(shí)候，達(dá)到什么樣的目標(biāo)？ 清楚的把公司愿景、使命，以及可衡量的目標(biāo)列出來。 進(jìn)行落差分析，也就是：一、找出現(xiàn)在狀況，是什么原因?qū)е铝爽F(xiàn)在的狀況，以便調(diào)整未來五年的新目標(biāo)；二、用清楚的數(shù)字和實(shí)際的時(shí)間表，厘清未來希望達(dá)到什么狀況；三、決定這些目標(biāo)要如何實(shí)現(xiàn)，并在什么時(shí)候，以什么樣的代價(jià)實(shí)現(xiàn)。 公司目前有什么資源在手上？相關(guān)、可運(yùn)用的外界資源又有哪些？ 用什么方式，可以將這些資源結(jié)合，來達(dá)到公司的使命？ 為了要達(dá)到這些目標(biāo)，公司將采取什么樣的行動，例如購并，或和其他公司戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 在快速成長之前，有什么關(guān)鍵課題需要事先討論的？例如公司治理、某個(gè)營運(yùn)問題，或領(lǐng)導(dǎo)課題等。 了解會議想要達(dá)到的目標(biāo)既然會議幾乎影響了公司未來三到五年的成長步調(diào)和路徑，公司應(yīng)該對高階主管會議有更高的期望，賦予更多關(guān)注，因?yàn)槟鞘歉唠A主管共聚一堂，討論戰(zhàn)略議題的少數(shù)機(jī)會。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該參與整個(gè)會議的規(guī)劃，負(fù)責(zé)會議的結(jié)果。這樣才能夠確保這些時(shí)間的投入，有真正的價(jià)值。歸納幾位時(shí)常協(xié)助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略的資深管理顧問的意見，一個(gè)會議的結(jié)果如何，有幾個(gè)關(guān)鍵的課題。首先是，誰該參加戰(zhàn)略規(guī)劃會議？很多人直覺邀請高階主管或所有事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人參加，而各主管為了補(bǔ)充資料，則又各自帶來左右手，以致與會人數(shù)眾多，幾乎很難聚焦深入溝通。因此，會議規(guī)劃者應(yīng)該倒過來思考，你希望會議達(dá)成什么結(jié)果？是要進(jìn)行各部門之間對話，還是要做出具體的決定？當(dāng)你清楚知道期望的目標(biāo)，也就比較能決定，誰該參加這個(gè)會議，議程該如何安排。如果要邀請外界人士參與會議，也應(yīng)該先厘清，會議中要討論的最重要課題是什么，再去邀請對該課題有幫助的外界人士。如果不清楚自己的重點(diǎn)和目標(biāo)，就貿(mào)然邀請外界顧問或?qū)＜壹尤?，很容易變成一個(gè)放諸四海皆準(zhǔn)，但未必契合自己事業(yè)目標(biāo)的會議。另外一個(gè)重要的課題，是會議該安排在什么時(shí)候，時(shí)間如何安排。年終的會議如果是三天的會議，寧可分段舉行，先舉辦兩天，一個(gè)月以后再舉辦一天，這樣可以讓與會的主管回到工作崗位后，能夠繼續(xù)思考，并進(jìn)一步搜集資料，將這些決策放在日常工作的考驗(yàn)中，未來的可行性會更高。再回來時(shí)，會議比較有進(jìn)展。此外，兩個(gè)會議參加的人也不一定要一樣。例如，前一段可以由人數(shù)較少的高階主管決定戰(zhàn)略，后一段則是較多人負(fù)責(zé)展開執(zhí)行計(jì)劃；或者前一段會議由較多人進(jìn)行腦力激蕩，后面則交由較少高階主管負(fù)責(zé)評估、選擇戰(zhàn)略方案。另外，不要把各事業(yè)部一年的會議，全部擠在兩、三星期內(nèi)舉行，而是應(yīng)該分散在一年里檢討戰(zhàn)略。事實(shí)上，每一季就應(yīng)該與各事業(yè)單位，或兩、三個(gè)事業(yè)單位分別進(jìn)行戰(zhàn)略對話，一次深入討論一個(gè)課題。 為未來寫歷史在進(jìn)行方式上，為了讓戰(zhàn)略規(guī)劃能夠不受現(xiàn)有組織局限，討論更長遠(yuǎn)、更大的架構(gòu)，討論的議程不要一個(gè)事業(yè)一個(gè)事業(yè)依序討論，而是挑出幾個(gè)重要的主題，來進(jìn)行討論。每個(gè)主題可能會橫跨不同事業(yè)部，但事業(yè)部負(fù)責(zé)人參與這類公司課題討論時(shí)，能協(xié)助他們用較高的視野來看待公司未來發(fā)展，同時(shí)愿意協(xié)助這些重要戰(zhàn)略的推行。舉例來說，2004年，微軟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就先決定幾個(gè)戰(zhàn)略主題，包括個(gè)人電腦市場的成長、娛樂產(chǎn)業(yè)，以及資訊安全等跨部門課題，來深入討論。這些討論，會引導(dǎo)高階主管該如何決定對哪些領(lǐng)域進(jìn)行投資，帶動公司的整體成長。杜邦公司運(yùn)用的方式則是，為未來寫歷史，也就是請高階主管想像現(xiàn)在已經(jīng)是五年后，大家正在為公司過去五年的發(fā)展寫歷史。那么，你會希望這個(gè)歷史怎么寫？通過這個(gè)方式，可以幫助高階主管跳出公司沿襲的做法和路徑，不受拘束地思考。此外，在戰(zhàn)略會議上，如果你無法做出決定，再多的戰(zhàn)略規(guī)劃與討論，也無濟(jì)于事。因?yàn)?，各事業(yè)主管回到工作崗位上，卻沒有可以據(jù)以遵行的決定出現(xiàn)，無法進(jìn)一步追蹤及傳遞給各級人員，戰(zhàn)略執(zhí)行注定失敗。為了幫助主管在會議上進(jìn)行決策，不妨將會議分成“討論”和“決定”階段，兩者的重點(diǎn)不同，所需要的心態(tài)也不一樣。大多數(shù)主管之所以會有不同意見，通常是對過去的決定、現(xiàn)在的現(xiàn)況，甚至大家提出來支持戰(zhàn)略計(jì)劃的一些數(shù)字或資料，有不同的看法。因此，不妨在第一個(gè)階段充分討論事實(shí)，例如公司在重要市場的獲利能力、競爭者的行動、消費(fèi)者購買行為等，經(jīng)過討論，提出一些可行方案。第二個(gè)階段的重點(diǎn)則在做決定評估這些方案，從戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的角度，選擇最好的行動方案。把“事實(shí)”和“選擇”分開，戰(zhàn)略會議比較不會觸礁。經(jīng)過事先妥善規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃會議可以幫助公司做出聰明決定，抓住更多的機(jī)會，對公司的長期成長和獲利都有深遠(yuǎn)的影響。附文1：激發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)意管理顧問萊恩在The CEO Refresher雜志上建議，為了幫助高階主管在年終戰(zhàn)略會議上，有更有創(chuàng)意的想法，不妨采取一些做法，來激發(fā)創(chuàng)意思考： 離開公司舉行。離開無聊的會議室，到外面僻靜的地點(diǎn)，除了可以避免打擾，同時(shí)還會讓人跳出日常觀點(diǎn)，比較能激發(fā)想法。 解放五官。可以搭配一些特殊活動，例如跳舞、品酒、泛舟等活動，幫助大家走出舒適區(qū)，突破思考的束縛，讓想像力飛馳。 為團(tuán)隊(duì)分組，給他們目標(biāo)，賦予具體任務(wù)，創(chuàng)造各小組之間的競爭，這樣往往會產(chǎn)生更好的結(jié)果。 就像你要推出一個(gè)產(chǎn)品，會為產(chǎn)品命名和定位，不妨也為這個(gè)規(guī)劃活動命名，設(shè)計(jì)一個(gè)主題。讓與會者知道，從這里開始，公司將會有進(jìn)一步的躍升、創(chuàng)造新突破。 提供大圖像。迪士尼創(chuàng)辦人華德迪士尼在蓋樂園時(shí)，要建造商先蓋一座城堡出來。他要讓工作團(tuán)隊(duì)看到城堡，以激發(fā)他們繼續(xù)努力的動力。所以，戰(zhàn)略會議中，先讓大家看城堡，看到未來的大圖像。 丟掉傳統(tǒng)的會議通知，運(yùn)用一點(diǎn)創(chuàng)意，讓與會者引頸期盼這個(gè)會議。 善用巧思，讓與會者覺得自己很重要，是決定公司未來的主角，這樣他們會更投入。附文2：年度規(guī)劃會議的“要”與“不要”舉辦年度規(guī)劃會議時(shí)，要： 至少要在一個(gè)星期前，就發(fā)給相關(guān)資料，讓與會者了解討論事項(xiàng)和背景。 要嚴(yán)格規(guī)劃時(shí)間，集中時(shí)間討論重要課題。 要討論出幾個(gè)選擇方案，幫助管理團(tuán)隊(duì)