管理溝通案例分析(楊瑞的困惑).doc

案例分析：1.從管理溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點溝通建議。案例分析：一、 案例點評隨著企業(yè)對人才價值的認(rèn)識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計出良好的用人機制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導(dǎo)入機制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點是成就動機較強，期待別人的認(rèn)可；急于把自己的所學(xué)運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實踐經(jīng)驗，對現(xiàn)實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導(dǎo)入機制，使這些新員工在認(rèn)識和接受現(xiàn)實沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機制理念而導(dǎo)致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級卻沒有認(rèn)識到楊瑞的特點和需求，過分強調(diào)楊瑞缺乏實踐經(jīng)驗的一面對楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、 溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點溝通建議。1、 溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個性和心理等特點，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2、 溝通原則前面說過實現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運用這些原則。（1） 楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計出解決問題的方案。（2） 楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認(rèn)識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細(xì)描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。（3） 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達觀點的機會，從這一點上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。3、 溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、 我的妙計溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。楊瑞應(yīng)做出的改進：（1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實；（2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認(rèn)識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。王經(jīng)理應(yīng)作出的改進：（1）認(rèn)識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強烈的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；（2）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀點表達清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實際，不要過于理想化；（4）給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。三、 案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結(jié)和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術(shù)強而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實際意義也應(yīng)該對他們的這種精神給予肯定和贊揚并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。案例分析： 如此激勵助理工程師黃大佑，某名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已經(jīng)年，于年前應(yīng)聘調(diào)到一家 1根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要?根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。住房屬于生理需要，因為其滿足了人基本的棲身需要。評職稱屬于尊重需要，因為其代表了外界對其的認(rèn)可。提高工資屬于生理需要，因為工資（金錢）滿足了人各種基本生存需要。入黨屬于自我實現(xiàn)需要，也就是使個體成為他可以成為的人的內(nèi)驅(qū)力。2根據(jù)公平理論，黃工的工資和企管員的不相上下，是否合理?不合理。亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們的工作動機不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且要受到報酬相對值的影響。員工會把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育、能力）和產(chǎn)出（如薪水水平、提升、認(rèn)可）與其他人（如員工所在組織內(nèi)部的其他個人或群體）的投入產(chǎn)出進行比較。員工的不公平感會影響到其工作情緒。本例中，黃工是某名牌大學(xué)的高材生，擁有豐富的工作經(jīng)驗，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強，同時也得到了廠里其他員工的好評。將他上述的投入和產(chǎn)出（工資）與企管員的相對比，企管員一般屬于受教育水平不高的人，同時也沒有較高的技術(shù)能力，工作經(jīng)歷與努力程度也未必比得上黃工，但是其較低投入所獲得的產(chǎn)出（工資）卻與黃工較高投入所獲得的產(chǎn)出（工資）不相上下，顯然這樣做是不合理的。 3根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，黃廠長的激勵措施是否恰當(dāng)?根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，黃廠長的激勵措施不恰當(dāng)。（1） 從期望理論的角度來說：期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。其中，效價是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。當(dāng)管理者無法分辨不同激勵措施給不同員工帶來的不同效價水平時，其激勵措施所達到的激勵水平可能會很低，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)值。從案例中可以看出，黃工對于住房、評職稱和提高工資的期望很大，即這三因素的效價水平較高，但黃廠長卻忽視了黃工的這些需求，只是通過語言、給予研發(fā)重任和推薦入黨等方式進行激勵，而這三者的效價顯然沒有前三者的高。久而久之，后者的激勵水平會越來越低，其激發(fā)員工動力的效果越來越不明顯；而前者作為高效價因素始終得不到滿足，對黃工來說，這三因素的期望值越來越低，同樣導(dǎo)致黃工工作失去動力，最后選擇離職。（2） 從馬斯洛的需要層次理論來說：馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要分為五個層次，分