母公司資金集中管理存在的問題及對(duì)策——基于安徽省旅游集團(tuán)資金集中管理的實(shí)踐與思考.doc

母公司資金集中管理存在的問題及對(duì)策基于安徽省旅游集團(tuán)資金集中管理的實(shí)踐與思考 湯伯生 （安徽省旅游集團(tuán)有限責(zé)任公司，安徽合肥230022） 摘要：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，大多實(shí)施了母公司資金集中管理。在實(shí)際工作中，如何協(xié)調(diào)好短期償債能力和提高資金使用效率這一對(duì)矛盾關(guān)系存在較多爭(zhēng)執(zhí)。現(xiàn)代企業(yè)多為股權(quán)多元化的企業(yè)，尤其是直接從事面對(duì)市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。股權(quán)多元化為企業(yè)集團(tuán)如何合理分配有限資金資源、國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)如何防止國(guó)有企業(yè)利益輸送等等。這些都為企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理帶來(lái)了諸多障礙。如何解決母公司資金集中管理中存在的問題，本人從安徽省省旅游集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，以及股權(quán)多元化的子公司現(xiàn)狀，對(duì)在資金集中管理過程中出現(xiàn)的問題和實(shí)務(wù)操作進(jìn)行了歸類分析和探討思考。 關(guān)鍵詞：母公司；資金集中管理；問題；對(duì)策 ：F273.4文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A：1000-8772（xx）22-0082-02 為了強(qiáng)化資金管控，提高資金使用效率，目前，很多集團(tuán)企業(yè)都實(shí)施了資金集中管理。母公司實(shí)行資金集中管理已是現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)資金管理的一種主要途徑和方式。本人結(jié)合安徽省旅游集團(tuán)資金集中管理的實(shí)踐及思考，提出以下幾點(diǎn)不成熟意見，供大家參考。 一、母公司資金集中管理的現(xiàn)狀 安徽省旅游集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）是以旅游、糧食和商貿(mào)、房地產(chǎn)為主業(yè)的大型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司下設(shè)各類各級(jí)子公司60多家。集團(tuán)公司按照“公司化治理、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、多元化投資、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”總體發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)xx年和xx年兩次戰(zhàn)略重組、十年改革發(fā)展，經(jīng)過“全面改革改制、優(yōu)化主業(yè)結(jié)構(gòu)、打造總部經(jīng)濟(jì)”三個(gè)階段的積極探索，成功走出了一條“以旅游業(yè)為主導(dǎo)，以糧食商貿(mào)業(yè)為基礎(chǔ)，以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，以總部經(jīng)濟(jì)為引領(lǐng)”的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，形成了“旅游景區(qū)、賓館酒店、旅行接待、糧食收儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)、城建規(guī)劃設(shè)計(jì)”六大經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。 目前，集團(tuán)公司全資子公司僅占全部各級(jí)公司的25%。按照國(guó)資監(jiān)管部門要求，集團(tuán)公司已對(duì)部分全資子公司進(jìn)行了資金集中管理。 二、母公司資金集中管理存在的主要問題 集團(tuán)公司在全面實(shí)施資金集中管理過程中，存在較多的阻力，通過對(duì)實(shí)際操作過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行認(rèn)真梳理和分析，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一是企業(yè)處在發(fā)展初期，大部分子公司所需發(fā)展資金主要靠集團(tuán)公司提供。目前，集團(tuán)公司正處于快速擴(kuò)張中，尤其是旅游產(chǎn)業(yè)，由于旅游業(yè)屬于長(zhǎng)線投資，投資規(guī)模大、回收期長(zhǎng)，企業(yè)在建設(shè)初期，基礎(chǔ)設(shè)施較差、企業(yè)形象和知名度不高、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)較快但是規(guī)模偏小，無(wú)法實(shí)現(xiàn)靠自身資金積累達(dá)到發(fā)展的良性循環(huán)，其自身造血功能尚未健全，決定著其建設(shè)資金主要集團(tuán)公司。 二是各級(jí)子公司集團(tuán)公司直接或間接控股股權(quán)比例不一致。集團(tuán)公司所屬企業(yè)經(jīng)過幾次重組改制和股份制改造后，其核心企業(yè)由集團(tuán)公司全資持有，對(duì)于非核心企業(yè)集團(tuán)公司多是采用絕對(duì)控股、相對(duì)控股或是參股。形成這種投資模式主要是集團(tuán)公司的特殊歷史發(fā)展原因和沿革形成的。有些企業(yè)的存在多是因?yàn)闅v史問題較多而又暫時(shí)無(wú)法解決，考慮到國(guó)有企業(yè)特殊的利益述求，為了履行國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷形成的機(jī)制問題，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)的策略只能隨其慢慢延續(xù)下去，待其條件成熟時(shí)徹底解決。 三是部分子公司管理水平低，思想觀念落后。有的子公司發(fā)展速度快，成為集團(tuán)公司核心企業(yè)，在發(fā)展中不斷吸收新的人才，人才梯隊(duì)完善，思想開放，適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐；有的子公司發(fā)展較慢，優(yōu)秀人才流失了，留下來(lái)的人才大多是老化、年齡偏高難以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展的老員工，企業(yè)管理能力和管控水平低，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，思想觀念落后，存在“等、靠、要”大鍋飯的思想，他們只希望能獲取集團(tuán)公司更多資金資源支持。 四是部分子公司僅考慮規(guī)模擴(kuò)張后再尋求做強(qiáng)。由于集團(tuán)公司資金資源有限，各企業(yè)為了發(fā)展獲取有限的資金資源，于是不斷向集團(tuán)公司提出宏偉規(guī)劃，著重短期規(guī)模擴(kuò)張，希望在擴(kuò)張完成后在考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，先做大再做強(qiáng)的發(fā)展路徑非常明顯，給集團(tuán)公司造成很大的短期資金壓力。 五是集團(tuán)公司因產(chǎn)權(quán)管理需要，形成對(duì)各種類型企業(yè)的扶持力度不一。目前，國(guó)資委的監(jiān)管是對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)板塊認(rèn)定，非主業(yè)板塊即便你有很好的發(fā)展前景，想獲取資源卻很困難，甚至面臨被退出的風(fēng)險(xiǎn)，而認(rèn)定為主業(yè)的，由于發(fā)育不良卻還需要不斷的支持，企業(yè)很難順勢(shì)而為。 三、母公司資金集中管理的對(duì)策 面對(duì)上述問題，母公司要想搭建有效的資金集中管理平臺(tái)，必須對(duì)不同類型企業(yè)以及不同企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合度的資金情況、利率情況，以及國(guó)資委監(jiān)管相關(guān)規(guī)定進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，從多個(gè)角度、多個(gè)方面、多個(gè)企業(yè)的實(shí)際考慮著手，理順資金內(nèi)部供求關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)母公司高效的資金集中管理。 1、利率實(shí)行差別化管理。對(duì)于母公司支持發(fā)展的主業(yè)板塊和全資子公司可以實(shí)行低利率優(yōu)惠扶持政策，對(duì)于非主業(yè)、非全資的子公司參照民間市場(chǎng)利率與銀行利率相結(jié)合的協(xié)商準(zhǔn)市場(chǎng)利率，而且實(shí)行“一企一策”。采用這樣的方法主要基于：一是要防止國(guó)有資產(chǎn)流失，統(tǒng)一利率，對(duì)非全資子公司其他股東來(lái)說(shuō)是一種利益輸送；二是母公司資金資源有限，只能夠通過利率機(jī)制調(diào)節(jié)各企業(yè)對(duì)母公司資金的爭(zhēng)取，推動(dòng)他們靠自身的籌劃來(lái)獲取發(fā)展所需資金。 2、管理權(quán)限差異化對(duì)待。對(duì)于發(fā)展資金全部依賴母公司、或者使用資金規(guī)模較大、處于建設(shè)初期、管理不健全的子公司，母公司要嚴(yán)格控制資金管理權(quán)限，大額資金使用必須由集團(tuán)公司進(jìn)行掌控，并嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，防止出現(xiàn)資金支付風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于管理規(guī)范、業(yè)務(wù)發(fā)展良好的子公司，可以適當(dāng)放權(quán)，采用核定規(guī)模、按照進(jìn)度及時(shí)撥付，由企業(yè)按照集團(tuán)母公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行安排使用。 3、實(shí)行總額控制和預(yù)算審批相結(jié)合。為了有效使用資金，母公司要對(duì)子公司日常資金使用按照往年的經(jīng)驗(yàn)和本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理核定資金使用規(guī)模，實(shí)現(xiàn)有限資金資源的高效率使用。對(duì)于核定規(guī)模后按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)度合理?yè)芨恫丛露戎贫ㄙY金使用預(yù)算實(shí)現(xiàn)總額控制的，集中支付管理按照預(yù)算進(jìn)度和審批相結(jié)合的管理模式。 4、資金籌集由母公司統(tǒng)一實(shí)施，資金使用統(tǒng)籌安排。由于子公司受到業(yè)務(wù)收入、建設(shè)周期等多方面因素的影響，企業(yè)在籌集資金過程中存在授信規(guī)模、利息浮動(dòng)比率、談判能力和技巧等諸多不利因素或處于弱勢(shì)，因此，需要加強(qiáng)對(duì)籌資管理。母公司可以采取統(tǒng)一對(duì)外融資，并以母公司本部籌資為主，統(tǒng)籌母公司可以籌資的資產(chǎn)資源集中融資。對(duì)那些通過協(xié)商難以達(dá)成一致的子公司，母公司可以通過收取擔(dān)保費(fèi)用、或采用協(xié)商利率的方式，籌資后交由集團(tuán)母公司集中使用，集中的籌集資金在母公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌合理使用。 5、合理控制融資規(guī)模，做好資金使用籌劃。實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和使用，不是母公司簡(jiǎn)單的對(duì)各子公司資金供求的簡(jiǎn)單匯總合計(jì)，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在提高資金使用的效率上、放在對(duì)各子企業(yè)資金使用進(jìn)度和資金時(shí)間節(jié)點(diǎn)的相互銜接上、放在做好融資規(guī)模和放款時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制上，以達(dá)到科學(xué)籌劃資金，合理使用資金，提高資金效率和效益。 此外，鑒于各子企業(yè)情況不一樣，母公司在資金集中管理的過程中不能僵化教條，要靈活面對(duì)實(shí)際，可采用市場(chǎng)的資金定價(jià)規(guī)則來(lái)管理母公司資金，搭建科學(xué)公正、合法合規(guī)的母公司資金集中管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)行資金集中管理的最終目的，全面提高母公司資金管理水平。 參考文獻(xiàn)： 1國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì).企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法R國(guó)務(wù)院.xx年. 2中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì).中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)關(guān)于修改的決定R中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì).xx年. 3中國(guó)銀行業(yè)