平衡計分卡在高校科技成果轉化績效評價中的運用淺析.doc

平衡計分卡在高?？萍汲晒D化績效評價中的運用淺析 黃亮 （中山大學廣東廣州） 摘要：科技成果轉化效率高低對于促進國家經濟發(fā)展意義重大，但是由于科研成果績效評價指標體系中過多考慮經濟指標等原因，導致目前高?？萍汲晒D化存在一些問題。本文將管理會計工具平衡計分卡引入到高校科技成果轉化績效評價中，以期更全面、更系統(tǒng)評價高?？萍汲晒D化情況，提升高?？萍汲晒D化效率。 關鍵詞：平衡計分卡；高校；科技成果 高校以教學科研、社會服務為主要目的，在教學科研相關活動中，會產生大量的科研成果，形成相關無形資產。馬克思曾指出：“生產力中也包括科學”，同時也指出“同定資本的發(fā)展表明，一般社會知識，已經在多么大的程度上變成了直接的生產力”；“社會勞動生產力，首先是科學的力量”；“大工業(yè)把巨大的自然力和自然科學并人生產過程，必然大大提高勞動生產率”。早在1988年9月，鄧小平同志就提出“科學技術是第一生產力”的論斷。xx年，在全國“兩會”上，李克強總理提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”目標。但是，由于對科技人員的評價體系存在片面化等問題，對科技人員激勵不足，導致科技成果轉化效率不高等問題。 一、科技成果轉化活動績效評價困局 為鼓勵科技人員通過科研活動，創(chuàng)造出更多優(yōu)秀的科技成果，并成功轉化為生產力，國家早在1999年就出臺了關于促進科技成果轉化的若干規(guī)定（國辦發(fā)199929號），通過制定政策在科技成果轉化過程中強化對成果發(fā)明人獎勵，鼓勵科技成果轉化。xx年，國家出臺相關規(guī)定，對科技人員獎勵比例從技術轉讓凈收入約定最低20%增加到50%。雖然國家宏觀政策在科技成果激勵上給予引導，以期提高科技成果轉化效率，但實質上相關激勵措施是對科技人員績效評價的結果，而由于相應績效評價方式的原因，導致國家科技成果轉化效率不高等問題。 1獎勵僅注重轉讓凈收入等財務指標 從國家政策層面到各學校所制訂的相關績效考核辦法，對于科技人員在科技成果轉化中進行績效考核并予以獎勵，主要基于轉讓成功后的轉讓凈收入等財務指標。如此，則在科技創(chuàng)新和成果轉讓中主要關注科技成果轉化的“財務表現(xiàn)”，如轉讓凈收入、形成股權比例等?？萍汲晒D化成功與否主要考查這一項科技成果所帶來的經濟效益，而對科技成果的社會效益等其他非財務績效指標衡量不夠。 2現(xiàn)有激勵措施制度沒有很好與高校整體發(fā)展目標和策略結合 一方面高校屬于財政補助事業(yè)單位，以南方某教育部直屬高校為例，科技人員薪酬主要構成是檔案工資和崗位工資，該種薪酬體系下相關薪酬待遇主要與人員所處崗位職別相關，如行政級別或職稱級別，另外與承擔的教學業(yè)務工作量相關，而沒有涵蓋設計與科技成果轉化的績效獎金工資。另外一方面，科技成果轉化而形成的獎勵主要源于科技成果作價轉讓的凈收入或者形成的股權價值。因此，科研活動對科技人員所帶來的物質方面獎勵則主要基于上述兩個方面。而非物質獎勵主要包括：一是基于科研活動成果的國家獎勵，如科技進步獎、發(fā)明獎等；二是科研活動成果所帶來職稱的晉升。因此，上述的激勵措施將引導廣大科技人員，特別對于一些中青年科技工作者，會將主要精力投放于“快出成果”、“出賺錢的成果”方面，而對于一些基礎學科、冷門專業(yè)等則較少關注，這點與學校學科平衡發(fā)展的目標是有所偏離的。 3科技成果轉化目標過于側重財務指標，缺乏整體全面評價 對于一項科技成果，產生的不僅僅是進行產業(yè)化帶來的經濟效益，更多的是伴隨而來的社會效益。如軍工類科研項目，無法在市場上進行估價轉讓，但是對于加強國家國防的意義重大。此外，基礎類學科研究是應用類研究的基礎，而相關成果較難轉化，若過于重視科技成果轉化效益，會讓高校側重應用類學科，而忽視基礎類學科。因此需要通過調整績效評價的方向，促進我國科研工作開展。 4目前科技成果轉化績效考核指標強調短期情況，未考慮中長期情況 由于科技成果轉化后未來具有不確定性，僅采用轉化時的情況進行評價，而缺乏對轉化后一階段時期的情況進行整體評測。 二、平衡計分卡基本內容和要點 1992年，卡普蘭(RobertSKaplan)和諾頓(DavidPNorton)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表平衡計分卡驅動業(yè)績的指標體系標志著平衡計分卡正式誕生。平衡計分卡從產生至今的二十多年中，對管理會計的結構體系產生了重要影響。 1基本內容 平衡計分卡主要包括財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與增長四個維度。 (1)財務維度。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，財務績效指標主要包括利潤率、投資收益率、銷售收入增長率、流動比率等。平衡計分卡中財務方面的指標并不孤立，它一方面與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況；另一方面作為其他三個非財務方面最終衡量標準，使企業(yè)的財務業(yè)績與其非財務的業(yè)績動因之間構成因果關系鏈，并貫穿于平衡計分卡的四個維度。 (2)客戶維度?？蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶角度來評價企業(yè)經營狀況的。激烈市場競爭中，客戶對于企業(yè)來說是至關重要的，企業(yè)只有在了解客戶需求，滿足客戶需求的基礎上，才能使企業(yè)在復雜多變的經營環(huán)境中生存和發(fā)展下去。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中納入客戶方面的目標，可以促使企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略和策略時考慮主要客戶需求，以保證市場戰(zhàn)略和策略制定的正確性，從而產生良好的財務結果。該維度的相關指標主要包括客戶滿意度、新客戶獲得率、顧客獲利能力等。 (3)內部經營過程維度。內部經營過程是企業(yè)從內部業(yè)務角度來評價企業(yè)經營狀況。內部流程是形成企業(yè)競爭力的關鍵和前提，是企業(yè)改善經營業(yè)績的重點?？蛻?、財務業(yè)績指標的實現(xiàn)是要從內部流程中獲得支持的，在此可以設定新產品開發(fā)所用的時間、產品生產周期、售后服務質量、售后服務成本等指標。 (4)學習與成長維度。企業(yè)如果要實現(xiàn)財務業(yè)績目標，在客戶方面和內部經營過程方面取得業(yè)績的突破，則必須首先要在學習與成長方面做好充分的準備，否則會使企業(yè)在其他方面的努力受到影響。這方面的測量因素主要包括雇員信息系統(tǒng)、規(guī)章制度設定、雇員培訓支出、雇員技術水平、信息處理和響應的時間、信息覆蓋比率、責權利對稱性分析和管理成本等。學習與成長維度由于主要以定性為主，指標量化存在一定的困難。 2平衡計分卡要點 (1)基于業(yè)績指標設計。平衡計分卡四個維度中每個維度都包含若干業(yè)績考核指標，同時存在內在邏輯關系。財務維度體現(xiàn)股東價值，是平衡計分卡的起點。在市場競爭條件下，創(chuàng)造股東價值的前提是創(chuàng)造客戶價值、滿足客戶需要。企業(yè)要滿足客戶需求，需根據客戶需要設計合理內部業(yè)務流程，如運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、行政管理流程等。而為了保證內部業(yè)務流程規(guī)范，須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即學習與成長維度為支撐。優(yōu)秀內部業(yè)務流程則是為滿足客戶需要、創(chuàng)造客戶價值，創(chuàng)造客戶價值是為了創(chuàng)造股東價值。在平衡計分卡中，股東價值既是起點，又是歸宿。平衡計分卡四個維度存在緊密的邏輯關系，同時也將財務與非財務指標、會計與業(yè)務活動也合乎邏輯地有機結合在一起。 (2)基于戰(zhàn)略轉換。戰(zhàn)略轉換包括兩方面內容，一是將長期的戰(zhàn)略目標轉換為短期目標；二是將企業(yè)整體目標轉化為局部的部門的目標，將目標分解予以細化。從長期目標到短期目標的戰(zhàn)略轉化，就是將組織“愿望與戰(zhàn)略”轉換為財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等四個短期目標。首先，“愿望與戰(zhàn)略”轉化為四個維度的目的；然后根據每個維度的目的設計指標，或用指標來表達目的；再賦予指標數(shù)值；最后制定實現(xiàn)指標數(shù)值的措施。這種情況下，戰(zhàn)略財務和非財務指標、戰(zhàn)略與經營細節(jié)等可以實現(xiàn)有機結合。第二種戰(zhàn)略轉換是從整體到部分，即從公司整體運營目標分解到部門、個人。 (3)基于戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略轉換中，指標是根據曰的推導出來的，而目的實際上是根據戰(zhàn)略地圖確定的。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡四個維度的基礎上描述創(chuàng)造股東價值的動因或企業(yè)價值驅動因素。在實務上，專業(yè)人員只有與本層級最高管理者進行深入和廣泛的討論，才有可能繪制出切實可行的戰(zhàn)略地圖。在技術上，戰(zhàn)略地圖繪制的標準方法是從財務維度出發(fā)，依次向客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長等三個維度延伸，最終完成戰(zhàn)略地圖。 三、平衡計分卡在科技成果轉化中運用分析 國家對于科技成果轉化相關鼓勵政策主要基于科研成果轉化所形成的凈收入等相關財務指標，而基于此的考核評價體系相對比較片面。而為了促進科技成果轉化，使得相關評價更全面、更客觀，可以嘗試運用平衡計分卡對科技成果轉化行為進行整體評價。 1準備階段 平衡計分卡是一種戰(zhàn)略工具。在實施平衡計分卡前，首先需明確學校戰(zhàn)略。學校應根據本校章程規(guī)定，明確本校的發(fā)展方向和目標，在相關工作規(guī)劃的指導下，明確學校科研工作以及科技成果轉化相關工作要求和方向。 2構建平衡分卡(BSC)框架 組建平衡計分卡績效評估小組，并在明確學校戰(zhàn)略后，構建學?？萍汲晒D化整體績效評估體系。以教育部直屬高校Z學校為例，考慮到Z學校實際情況，可以在整體績效考核指標考慮上具體表現(xiàn)為財務、客戶、內部業(yè)務過程、學習與成長四個方面，通過整體的績效考評，提高科研人員科技成果轉化積極性。具體可見表l所示。 3構建績效評價指標體系 其一，在學校層面上，平衡計分卡績效評估小組根據BSC框架對本校職工可以采取調查問卷等方式，對每個指標的重要性程度進行調查，對設定權重和分值進行前期調研。然后，小組根據學校前幾年（可考慮i年或者五年）相關指標的平均值作為參考，以全國高校排名靠前的清華大學、北京大學、浙江大學等高校作為目標值，確定指標標準值。 其二，在科研團隊層面上，確定學校層面指標及標準值的基礎上，將相關考核目標進行分解，確定相關院系、科研團隊的績效考評指標，并分配權重確定指標值。相關科研團隊根據確定方案，測算得出每個月科技成果轉化相關分值，則以此確定科研團隊績效獎金?？蒲袌F隊獎金=學校可分配獎金數(shù)本科研團隊分數(shù)占總分數(shù)比例。 其三，確定個人獎金。在確定科研團隊績效獎金基礎上，可根據科研團隊每一名成員參與科研工作情況，確定每位科技人員的績效考核目標、相關標準值和考核指標權重。在此基礎上確定每位科技人員的分數(shù)?？萍既藛T獎金=科研團隊可分配獎金數(shù)本人分數(shù)占科研團隊總體分數(shù)比例。 通過平衡計分卡績效評價模式，將相關薪酬獎勵與四個維度結合起來，有機聯(lián)系財務和非財務績效評價指標，通過更全面系統(tǒng)地對科技成果轉化情況