財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例分析

,巨人案例,一、巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。,1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。,1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500。,1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。,由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。,對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7月巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。,1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。,多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)監(jiān)察和審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)監(jiān)察和審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。,1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。,而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。,二、巨人集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1.公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。巨人集團(tuán)未能很好地控制企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，盲目貪大，使企業(yè)邁入成長(zhǎng)即意味著擴(kuò)大規(guī)模的誤區(qū)，導(dǎo)致其實(shí)力與資源難以為繼。,巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。,2、應(yīng)確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。,巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈利性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。,3.公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。,中國(guó)上市公司融資分析寧向股東伸手不要銀行貸款資料表明：中國(guó)上市公司歷年來的負(fù)債比例都低于正常水平，但又頻頻申請(qǐng)配股。人們不禁要問：我國(guó)上市公司累積那么多募股資金，閑置不用，為什么又要向股東配股“收錢”？有人說：上市公司不懂得投資；有人說：上市公司在“圈錢”。,關(guān)于我國(guó)上市公司負(fù)債比例如此之低的原因，決不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益象微軟公司那樣很好而不需要負(fù)債，如何解釋我國(guó)上市公司這種低負(fù)債現(xiàn)象呢？,1、股東的錢為零成本，可以不還本付息2、沒有資本結(jié)構(gòu)政策的意識(shí)3、配股和增發(fā)新股被視為“經(jīng)濟(jì)效益高”或“經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理狀況良好”的嘉獎(jiǎng)4、不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具5、對(duì)高負(fù)債懷有“恐懼癥”，實(shí)行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策,6、募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；7、利用募股和配股資金，轉(zhuǎn)還銀行貸款；8、主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目；、上市公司的收益率低于銀行貸款利息率,海爾-真誠(chéng)到永遠(yuǎn),海爾是海資本是船領(lǐng)導(dǎo)是舵名牌是帆人才是本文化是魂,海爾文化激活“休克”魚,一次成功的兼并獨(dú)特的“海爾理念”奇妙的“海爾文化”如何開發(fā)新產(chǎn)品?,登上哈佛大學(xué)的講壇中國(guó)人,一個(gè)是江澤民、另一個(gè)是海爾集團(tuán)總裁-張瑞敏海爾集團(tuán)-寫入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè),家用洗衣機(jī),80年代初期，中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展單桶-最原始類型，逐漸淘汰雙桶半自動(dòng)-較全自動(dòng)便宜，全自動(dòng)洗衣機(jī)：波輪-在亞洲更為常見滾筒-在歐洲較為普遍攪拌式海爾當(dāng)時(shí)是以滾筒為主,“休克”魚、僵而不死,95年的青島紅星電器廠擁有員工1240人、資產(chǎn)負(fù)債率143.65%，資不抵債1.33億元。是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術(shù)，設(shè)備硬件好。但經(jīng)營(yíng)不善、機(jī)構(gòu)臃腫、質(zhì)量低下、品種單一、負(fù)債率高、資不抵債、觀念陳舊、近似“休克”、瀕臨破產(chǎn)。,魚-怎么吃法？,俗話有：大魚吃小魚國(guó)際企業(yè)兼并的三個(gè)階段：一、憑借資金實(shí)力弱肉強(qiáng)食-大魚吃小魚；二、憑借高技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先-快魚吃慢魚；三、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合-鯊魚吃鯊魚：波音兼并麥道,Why?,但是由于體制原因，我國(guó)的企業(yè)只要還要一口氣就不會(huì)讓你吃掉。真所謂：小魚不覺其小、慢魚不覺其慢，各有所依，自得其樂。缺乏兼并重組的積極性和主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚、也不可能吃慢魚、更不可能吃掉鯊魚，活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克”魚。Why?,海爾獨(dú)創(chuàng)-吃“休克”魚理論,什么是“休克”魚？魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于“休克”狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前這種“休克”魚一旦注入新的管理思想，采取一套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。原來如此,李代桃僵之一,1995年7月4日，紅星電器廠連同所有的債務(wù)，整體劃規(guī)海爾。海爾兼并紅星采取的的措施：一、盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活“人“1、教育新員工接受“海爾理念”2、宣傳海爾獨(dú)特的企業(yè)文化；,李代桃僵之二,二、開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于開發(fā)“市場(chǎng)“1、充分利用紅星的有形資產(chǎn)，生產(chǎn)并發(fā)展亞洲式波輪洗衣機(jī)；2、充分利用紅星的技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品“小神童”-一種面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的小容量全自動(dòng)洗衣機(jī)“小神泡”-一種大容量、氣泡型雙桶,海爾競(jìng)爭(zhēng)理念,浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。,海爾理念,海爾是海，海納百川，有容乃大；海能以博大的胸懷；納百川而不嫌其細(xì)流容污濁且能凈化為碧水。,【案例】中國(guó)華資集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)控制一、背景資料（一）政策背景為了提高國(guó)有企業(yè)效益，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核和管理，國(guó)家財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委、人事部和國(guó)家計(jì)委，在1999年6月1日頒布試行了國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則。該操作細(xì)則以國(guó)有企業(yè)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象，重點(diǎn)關(guān)注國(guó)有資本金的保值增值能力。（二）公司背景中國(guó)華資集團(tuán)從創(chuàng)立時(shí)起，就采用母子公司體制，不帶有任何政府職能，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理過程中，華資集團(tuán)緊緊以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，成立之初就已按照母子公司體制理順了集團(tuán)公司與各成員公司的人、財(cái)、物關(guān)系。積極推動(dòng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，以保證國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值。華資集團(tuán)所采取的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核方式，是由自身的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)所決定的。,華資集團(tuán)是最早實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)是一個(gè)以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)堅(jiān)持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)方針有兩大動(dòng)機(jī)。首先是華資集團(tuán)設(shè)立時(shí)就沒有納入國(guó)家計(jì)劃分配體系，電力、煤炭、交通等華資開發(fā)項(xiàng)目拿不到國(guó)家計(jì)劃內(nèi)物資，只能自己開發(fā)或通過市場(chǎng)采購(gòu)，因此，華資發(fā)展了鋼材、木材、水泥、化工等產(chǎn)業(yè)。為了提高資金效率，因此又發(fā)展了貿(mào)易、金融、綜合利用、房地產(chǎn)、通訊等產(chǎn)業(yè)。電力是華資的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，到1995年底，已投產(chǎn)裝機(jī)容量2400萬(wàn)千瓦，當(dāng)年發(fā)電量987億千瓦時(shí)，均占全國(guó)電力的8。1997年，華資集團(tuán)非電力類產(chǎn)業(yè)合并資產(chǎn)總額1863億元，銷售收入478億元，分別占集團(tuán)合并資產(chǎn)總額和銷售收入的141和218。在地區(qū)分布上，華資集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目分布在全國(guó)大部分省市，而集團(tuán)公司及主要成員公司集中在北京，這在很大程度上增加了管理上的難度和復(fù)雜性。,華資集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系主要有三個(gè)層次：集團(tuán)公司、成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。第一層次的集團(tuán)公司是華資集團(tuán)的決策中心和資產(chǎn)運(yùn)作中心；第二層次的成員公司和各地實(shí)業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營(yíng)和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，不具有對(duì)外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。華資集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從“目標(biāo)管理責(zé)任制度”到“全面資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包”再到現(xiàn)在的“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核”實(shí)施階段，經(jīng)過這三個(gè)階段的實(shí)踐和探索，華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與考核制度主要注重三個(gè)方向的發(fā)展：一是由注重實(shí)物量和絕對(duì)量指標(biāo)的考核轉(zhuǎn)向注重價(jià)值量和相對(duì)量指標(biāo)的考核，使考核指標(biāo)更加突出資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真實(shí)效益的比較；二是考核標(biāo)準(zhǔn)從一戶一率的計(jì)劃值逐步轉(zhuǎn)向各企業(yè)的平均值，減少考核雙方的討價(jià)還價(jià)空間，強(qiáng)調(diào)不同企業(yè)之間考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性；三是由業(yè)務(wù)考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對(duì)所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的考核評(píng)估，使企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率評(píng)估與考核制度成為國(guó)有資產(chǎn)管理制度體系的重要組成部分。,二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容及其方法（一）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評(píng)”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評(píng)論其優(yōu)劣、評(píng)估其效績(jī)。應(yīng)注意三點(diǎn)：1、實(shí)質(zhì)上是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核或評(píng)估；2、考核的重點(diǎn)是業(yè)績(jī)，即被考核者應(yīng)該能控制或能完成的事項(xiàng)；3、考核的內(nèi)容，應(yīng)以財(cái)務(wù)為主，輔之以非財(cái)務(wù)的指標(biāo)和考核方法。所以，既要用定量的指標(biāo)，也要用定性的指標(biāo)。因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)表分析不是一回事。其主體、程序、目的均不同。我們強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其結(jié)果，可以為薪酬計(jì)劃的制定與實(shí)施或?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)；而報(bào)表分析則是為管理者做出投資決策和管理決策提供依據(jù)。,（二）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成1、評(píng)價(jià)目標(biāo)主導(dǎo)目標(biāo)是效績(jī)，但有細(xì)微的差別。即同時(shí)還要考慮公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、公司的形象等問題。2、評(píng)價(jià)主體即誰(shuí)來評(píng)價(jià)。（財(cái)務(wù)報(bào)表分析的評(píng)價(jià)主體投資者、債權(quán)人、客戶）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)卻沒有那么多的人，它只是公司內(nèi)部的一種評(píng)估。如：股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層、經(jīng)理對(duì)員工。3、評(píng)估對(duì)象即評(píng)估誰(shuí)的問題。要分清是評(píng)估個(gè)人還是評(píng)估組織。如是評(píng)估車間還是評(píng)估工人，其使用的指標(biāo)是不一樣的，程序也有差別。4、評(píng)估指標(biāo)即采用哪些指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估。指標(biāo)的不同，其評(píng)估重點(diǎn)、內(nèi)容、難度都不同。評(píng)估指標(biāo)是評(píng)估目標(biāo)的具體化，確定評(píng)估指標(biāo)是整個(gè)評(píng)估工作的關(guān)鍵。如我們對(duì)售貨員的評(píng)估銷售額、營(yíng)業(yè)額、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量；如銀行對(duì)其職員的評(píng)估在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成多少筆業(yè)務(wù)的結(jié)算。5、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)樹立一個(gè)標(biāo)桿，確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，涉及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、理論標(biāo)準(zhǔn)。然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量。,6、評(píng)估報(bào)告將評(píng)估過程，結(jié)果予以歸納總結(jié)。在以上評(píng)估體系中，評(píng)價(jià)指標(biāo)是關(guān)鍵，但不是全部。考核指標(biāo)是評(píng)估和財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。（三）界定評(píng)價(jià)指標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)所以，要界定評(píng)價(jià)指標(biāo)的質(zhì)量如何，主要取決于以下八個(gè)方面：1、定義明確有些問題看起來清楚，但實(shí)際上卻容易含糊。如利潤(rùn)，那么，是要營(yíng)業(yè)利潤(rùn)呢？還是毛利？主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)？稅前利潤(rùn)？要說明清楚。2、指標(biāo)明晰到底是哪一類指標(biāo)，如說明要考核營(yíng)運(yùn)能力、償債能力，還是管理能力，這個(gè)指標(biāo)不能亂。3、責(zé)任可控即指標(biāo)與我是相關(guān)的，我能夠控制的。如對(duì)公司總部的管理費(fèi)的分?jǐn)倖栴}，對(duì)于分公司來講就是不可控的，如果把這個(gè)問題作為考核內(nèi)容，那么，指標(biāo)的確立就是失敗的。4、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、盈利能力與非盈利能力指標(biāo)等要安排妥當(dāng)，要突出重點(diǎn)。如國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中把凈資產(chǎn)報(bào)酬率放到了一個(gè)重要的位置上，權(quán)重很高，把輔助性指標(biāo)擺在了后邊，這就是結(jié)構(gòu)問題。,5、取數(shù)便利因?yàn)槿魏我粋€(gè)指標(biāo)的測(cè)算和取得都要計(jì)入成本，要盡可能地簡(jiǎn)單化。如有一個(gè)人工作勤勤懇懇，是否勤懇，如何取數(shù)？沒有辦法，因?yàn)樗荒芰炕?、過程公開在這里建議取消“紅包”性質(zhì)，“紅包”性質(zhì)就是沒有評(píng)估，是老板在進(jìn)行暗箱操作。要提倡公開：一是制度公開，二是過程公開，讓評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者、旁觀者都清楚評(píng)估的制度、過程及其評(píng)價(jià)結(jié)論。7、計(jì)算簡(jiǎn)明目的是核算簡(jiǎn)化。8、定量設(shè)計(jì)我們要強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的重要性，如果涉及定性指標(biāo)也盡量定量化。只有突出了以上八個(gè)方面，才能做到指標(biāo)體系科學(xué)、嚴(yán)密、有效。本案例設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系就有推廣價(jià)值。如：,中國(guó)華資集團(tuán)各公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)考核指標(biāo)體系表,不難看出，上述指標(biāo)具有如下特點(diǎn)：一是在指標(biāo)的分布上，既有財(cái)務(wù)的也有非財(cái)務(wù)的；既有定量的也有定性的，具體怎么選擇，還要根據(jù)你的考核內(nèi)容來確定。例如：凈資產(chǎn)收益率（稅后凈利潤(rùn)平均凈資產(chǎn)）100總資產(chǎn)報(bào)酬率（利潤(rùn)總額十利息支出）平均資產(chǎn)總額100總資產(chǎn)報(bào)酬率與凈利潤(rùn)的關(guān)系，凈利潤(rùn)是從股東的權(quán)益來考慮的，總資產(chǎn)是從公司經(jīng)營(yíng)層來考慮的。二是指標(biāo)具有不同的功能。如企