企業(yè)貸款傳統(tǒng)信貸分析-非財務分析

四、非財務分析,財務分析的內在局限性：抽象性，無法反映企業(yè)全面信息滯后性（歷史成本導向性與賬面導向性）會計方法的可選擇性人為因素影響財務報表質量,非財務分析的基本內容:企業(yè)外部環(huán)境分析微觀環(huán)境、中觀環(huán)境、宏觀環(huán)境企業(yè)內部分析-價值鏈分析-企業(yè)內部要素分析-企業(yè)素質分析-企業(yè)能力分析-企業(yè)競爭地位分析企業(yè)綜合分析與評價,（一）企業(yè)外部環(huán)境分析,市場環(huán)境的三個層次：宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境,宏觀環(huán)境分析,PEST分析模型：政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）,政治法律環(huán)境分析政治環(huán)境分析國內政治環(huán)境：(1)政治制度；（2）政黨和政黨制度；（3）政治性團體；（4）黨和國家的方針政策；（5）政治氣氛國際政治環(huán)境：（1）國際政治局勢；（2）國際關系；（3）目標國的國內政治環(huán)境法律環(huán)境分析（1）和企業(yè)經營密切相關的法律規(guī)范（2）國家司法執(zhí)法機關（3）企業(yè)的法律意識（4）國際法規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境,經濟環(huán)境分析,社會經濟結構產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構經濟發(fā)展水平國民生產總值、國民收入、人均國民收入及經濟增長速度經濟體制宏觀經濟政策國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策,社會文化環(huán)境分析,人口因素人口總數(shù)平均壽命性別比例和年齡結構民族結構教育文化水平家庭戶數(shù)及其結構生活方式文化環(huán)境哲學、宗教、語言與文字、文學藝術,技術環(huán)境分析,社會科技水平社會科技力量科技體制國家的科技政策與科技立法,企業(yè)社會責任分析,“戴維斯模型”：企業(yè)為什么以及如何承擔社會責任？企業(yè)的社會責任來源于它的社會權力企業(yè)應該是一個雙向開放的系統(tǒng)企業(yè)的經濟活動必須在考慮經濟效益的同時，考慮社會成本和效益企業(yè)作為法人，應該和其他自然人一樣參與解決一些超出自己正常范圍之外的社會問題與企業(yè)產品、服務相聯(lián)系的社會成本應該最終轉移到消費者身上企業(yè)活動應該對誰負責，負有哪些責任？對股東、職工或工會、政府、供應者、債權人、消費者/代理商、所處的社區(qū)、貿易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、特殊利益集團美國管理協(xié)會（AMA）調查結果,中觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境地理環(huán)境,中觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境分析,行業(yè)細分（Industrysegmentation）行業(yè)細分的基本變量：用戶變量+產品變量產品變量：產品的內在功能、外觀、材質、包裝、價格、服務標準化、系列化、技術水平等用戶變量：消費者市場，性別、年齡、收入水平、地區(qū)、購買方式和購買行為；生產者和經營者市場，行業(yè)、規(guī)模、地區(qū)、經營方式、奉行的戰(zhàn)略當行業(yè)的產品和用戶的特征比較復雜時，可采用矩陣合并的方法,行業(yè)及競爭分析的框架,行業(yè)的經濟特征行業(yè)變革的驅動因素行業(yè)的前景和總體吸引力行業(yè)生命周期行業(yè)成功關鍵因素主要廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群,行業(yè)特征評價,行業(yè)的競爭特征、需求特征、技術特征、增長特征、盈利特征,行業(yè)機會與威脅分析,綜合期望值表示某個宏觀環(huán)境因素對行業(yè)特征的綜合影響程度，正數(shù)為機會，負數(shù)為威脅，絕對值大的為主要機會和主要威脅,行業(yè)價值（吸引力）分析,在行業(yè)特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業(yè)因素，通過定性、定量的分析，確定行業(yè)吸引力（價值）的大小,行業(yè)生命周期分析,識別行業(yè)生命周期所處階段的主要指標：市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數(shù)量、進入及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等行業(yè)生命周期圖,生命周期各階段的特征：幼稚期成長期成熟期衰退期（資源型衰退、效率型衰退、收入低彈性衰退、聚集過度性衰退）,行業(yè)變革驅動因素分析,行業(yè)長期增長率的變化產品買主以及買主的產品使用方式的變化產品革新技術變革營銷革新大廠商的進入或退出技術訣竅的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化消費者偏好的變化管理當局的影響力和政府政策的變化社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險的降低,行業(yè)成功關鍵因素（Critical/Keysuccessfactors，KSFs）分析,怎樣才能成為行業(yè)中的成功企業(yè)？常見行業(yè)成功關鍵因素技術類行業(yè)制造類行業(yè)分銷類行業(yè)銷售類行業(yè)技能類行業(yè)一般管理能力類行業(yè),行業(yè)內戰(zhàn)略集團分析,企業(yè)戰(zhàn)略的差異點縱向一體化程度專業(yè)化程度研究開發(fā)重點營銷重點相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結合，形成戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團間的抗衡戰(zhàn)略集團的競爭,企業(yè)建立地的自然環(huán)境地理條件廠區(qū)是否有干擾型企業(yè)企業(yè)對自然和社會環(huán)境的影響企業(yè)建立地的社會經濟條件原料供應條件交通運輸條件能源條件銷售流通條件信息條件客戶資源條件,中觀環(huán)境地理環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析,企業(yè)微觀環(huán)境的因素解構：波特“五力分析”(MichaelPortersFiveForcesModel)一個行業(yè)中存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭此外，還有“其它利益相關者”，也是企業(yè)微觀環(huán)境的構成因素,企業(yè)所在行業(yè)環(huán)境的競爭結構分析模型,分析確定五力（潛在的進入者、供應商、購買者、替代產品、行業(yè)內的競爭者）中哪一個是影響企業(yè)成敗的關鍵集團,每一類關鍵因素或每一利害集團的得分按下列公式計算：利害集團的得分=（X/n）I其中：X，由管理者回答的所有與那個利害相關團體的陳述或項目的分數(shù)只總和。n，就某利害集團來說，管理者回答陳述或項目的數(shù)量；I，根據(jù)管理者對最后一陳述的回答所得到的關于每一利害集團的重要性得分。,(二)企業(yè)內部條件與戰(zhàn)略分析,什么是企業(yè)戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域（軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有何不同？）戰(zhàn)略5P模型明茨伯格(HMintzberg，1998)從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行闡述計劃(Plan)：有意識、有預計、有組織的行動程序計策(Ploy)：行動過程中的手段和策略（競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具）模式(Pattern)：一系列具體行動和現(xiàn)實結果定位(Position)：確定企業(yè)在其所處環(huán)境（市場/行業(yè)）中的位置觀念(Perspective)：企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念,1、企業(yè)戰(zhàn)略分析,什么是戰(zhàn)略管理？,依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)目標的過程管理。創(chuàng)始人：安索夫(H.IgorAnsoff，1976)戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程:1、戰(zhàn)略規(guī)劃：制定形成（StrategyFormulationformation）2、戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）3、戰(zhàn)略評價和調整4、戰(zhàn)略控制,企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)：,拓展型市場滲透戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略多元化經營戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化聯(lián)合經營戰(zhàn)略：一體化（垂直、前向、后向、橫向）戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略穩(wěn)健型無增長戰(zhàn)略、微增長戰(zhàn)略收縮型轉移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略,價值鏈分析,企業(yè)內部要素,資源要素,管理要素,能力要素,企業(yè)競爭地位及核心競爭力分析,2、企業(yè)內部條件分析,分析內容,價值鏈分析企業(yè)內部要素確認企業(yè)資源及其競爭價值分析企業(yè)素質分析與能力分析企業(yè)內部管理分析企業(yè)營銷能力分析企業(yè)競爭地位及核心競爭力分析企業(yè)生命周期分析,企業(yè)價值鏈（valuechain）分析,1、價值鏈解析企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產經營活動，構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈企業(yè)的生產經營活動可以分成兩類：主體活動（PrimaryActivities）原料供應（InboundLogistics）、生產加工（Operations）、成品儲運（OutboundLogistics）、市場營銷（MarketingandSales）和售后服務（Service）支持活動（SupportActivities）企業(yè)投入要素的采購管理（Procurement）、技術開發(fā)（Technologydevelopment）、人力資源管理（Humanresourcesmanagement）、和企業(yè)基礎設施（Theinfrastructureofthefirm）,價值鏈圖,對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析企業(yè)運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產成本,商業(yè)銀行價值鏈分解,基本活動：資金籌措資金運作風險管理金融營銷客戶服務輔助活動：基礎設施結構、人力資源管理、金融產品開發(fā)等房地產企業(yè)價值鏈分解基本活動：土地獲取土地開發(fā)規(guī)劃設計施工管理銷售管理輔助活動：人力資源管理、融資能力、組織機構、研發(fā)能力,2、價值鏈構造與優(yōu)化,價值活動的優(yōu)化與協(xié)調對各價值活動之間的關系進行最優(yōu)化決策（各活動的資源配置優(yōu)化）企業(yè)通過協(xié)調各活動之間的關系，從而增加產品的差別化或降低成本是否有某種“價值活動”能給企業(yè)帶來競爭力？,3、企業(yè)價值鏈間的關系價值體系（valuesystem）,如果將不同企業(yè)所處的產業(yè)環(huán)節(jié)連結起來，即成為所謂的價值系統(tǒng)（valuesystem），包括供應商價值鏈、本企業(yè)價值鏈、銷售渠道價值鏈與消費者價值鏈等,企業(yè)內部要素確認,1）資源要素人力資源，企業(yè)人員規(guī)模、結構財務資源，資產總值、資產負債率、流動資產與固定資產比率物力資源，廠房設備、基礎設施技術資源，專利、訣竅、情報科研、技術裝備市場資源，銷售渠道、用戶關系、商譽、商標環(huán)境資源，公用設施、地理位置,企業(yè)資源分析,企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和進行經營領域選擇的制約條件,企業(yè)資源分析表,企業(yè)資源的競爭價值分析：,這項資源是否容易被復制？這項資源能否持續(xù)多久？這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消,企業(yè)潛力的挖掘空間：挖掘人的潛力，勞動用工制度、工資分配制度、勞動保險制度改革挖掘物的潛力，降低原材料消耗、節(jié)約能源、提高設備利用率挖掘財力潛力，加快資金周轉，節(jié)約資金占用；提高建設項目建成率，加速產出,2）管理要素計劃：決策系統(tǒng)、信息渠道、計劃程序的科學性、宗旨與目標組織：組織結構、組織協(xié)調、集權與分權控制：控制標準、控制制度人事與激勵：人事程序和政策、考核晉升獎懲制度、職工士氣、參與程度企業(yè)文化：企業(yè)價值觀、經營哲學、企業(yè)精神、職業(yè)道德、企業(yè)風貌,企業(yè)內部管理分析,根據(jù)企業(yè)管理的要素組成，設計分析問卷,3）能力要素供應能力：供應組織與人員、資金來源與利率、與供應商的關系、資金利潤率生產能力：生產規(guī)模、生產的靈活性、工藝和流程、勞動生產率、庫存、成本、質量營銷能力：市場定位的準確性、營銷組合的有效性、營銷組織與人員銷售費用、市場占有率科研開發(fā)能力：組織與人員、開發(fā)經費與設施、已有開發(fā)成果,企業(yè)能力分析,1）企業(yè)資源能力從外部獲取資源的能力資源供應商包括金融、科研和情報機構從內部積蓄資源的能力2）企業(yè)生產能力加工工藝和流程決策工藝技術選擇、工藝流程分析、生產能力和工藝的綜合配套、生產控制和運輸安排生產能力決策最佳產量設定、生產設施和設備使用計劃、生產日程安排庫存決策訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放勞動力決策工作設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法質量管理質量的控制、樣品、質量監(jiān)測、質量保證和成本控制,3）營銷能力分析營銷文化、營銷制度創(chuàng)新能力營銷決策能力制定營銷戰(zhàn)略、選擇目標市場的能力，制定營銷策略的能力營銷技術操作能力調查預測能力，營銷策略的實施能力，如產品設計能力、推銷能力等,4）科研與開發(fā)能力分析,企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析科研與開發(fā)組合分析科研與開發(fā)能力分析科研經費分析,企業(yè)核心競爭力分析（Corecompetenceanalysis）,(Hamel和Prahalad,1990）核心競爭能力與能力的區(qū)別：是指能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢，別人不易模仿的能力核心能力的表現(xiàn)：研究開發(fā)能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調各生產要素有效生產的能力、應變能力核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合核心競爭力的識別：1.為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在渠道2.使企業(yè)能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報3.競爭者難以復制,企業(yè)競爭地位分析,企業(yè)競爭地位強勢和弱勢的信號,對企業(yè)競爭強勢的評價步驟：,首先，運用基準化超越技術將企業(yè)和競爭廠商進行比較其次，使用量化方法評估企業(yè)的競爭地位,1、標桿分析法/基準化分析法(Benchmarking),將企業(yè)經營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進行對照分析Benchmarking的分類：分類方法一：根據(jù)企業(yè)運作不同層面戰(zhàn)略層的benchmarking操作層的benchmarking管理層的benchmarking分類方法二：根據(jù)參考對象的市場地位對競爭對手的benchmarking瞄準一流企業(yè)的benchmarkingBenchmarking的主要內容：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（規(guī)劃、組織）,XeroxBenchmarking的對象,Benchmarking的一般流程：,確定要進行benchmarking的具體項目選擇目標收集分析數(shù)據(jù)確定行動計劃實施計劃并跟蹤結果注意：有重點地選擇benchmarking的適當范圍,2、企業(yè)競爭地位的量化評估,第一步，列出行業(yè)的關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢和劣勢最有力的決定變量第二步，針對每一個強勢指標，對公司極其關鍵的競爭對手進行評分第三步，加總各個變量的評分，得出每一個競爭對手的競爭強勢的得分第四步，做出關于公司凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結論示例1不加權競爭強勢評估（賦值：1=非常弱10=非常強）,示例2加權競爭強勢評估（賦值：1=非常弱；10=非常強）,企業(yè)產品/業(yè)務結構分析波士頓矩陣(BCGMatrix),高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務（QuestionMarks）高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務（stars）低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務（Cashcows）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務（Dogs）企業(yè)是否通過各項業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)了現(xiàn)金流量平衡？,企業(yè)價格成本分析,價格成本比較的意義：在產品標準化的行業(yè)中起著至關重要的作用（即使是存在產品差別化的行業(yè)中，也十分關鍵）產生成本差異的因素：生產要素（原材料、零配件、能源及其他）的價格差異應用的基礎技術以及工廠和設備的壽命差異生產效率和生產成本差異營銷成本、倉儲分銷成本以及管理費用的差異入廠運輸成本和出廠運裝成本差異前向渠道分銷成本差異（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結構）通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動（國際競爭）,企業(yè)生命周期矩陣分析(ADLMatrix),幼稚成長成熟衰退,（三）企業(yè)綜合分析與評價,企業(yè)戰(zhàn)略地位分析（SWOT分析）（HWeihrich，1982）S-Strength(優(yōu)勢)W-Weakness(劣勢)O-Opportunity(機會)T-Threat(威脅),1）SWOT分析的基本框架基本分析步驟：關鍵因素識別和評估調查并評估研究對象的內部優(yōu)勢因素、劣勢因素、外部機會因素)和威脅因素構建矩陣將各因素依照一定的次序按矩陣形式排列組合綜合分析與評價運用系統(tǒng)分析的思想，把各種主要因素相互匹配，加以綜合比較分析戰(zhàn)略決策與安排在分析所得結論的基礎上，提出針對研究對象的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃和措施,道斯矩陣,SWOT模型,2）基于SWOT模型的企業(yè)實例分析,A企業(yè),3）SWOT分析法的優(yōu)點與局限性,SWOT分析的隱含假定的局限性：1)內外區(qū)分的假定2)利害區(qū)分的假定3）靜態(tài)分析的假定SWOT的分析方法的局限性：定性分析工具，缺少定量分析,4）SWOT分析法的改進層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP),AHP的優(yōu)勢：定性分析和定量分析相結合，適用于難于完全定量分析的問題AHP的基本原理：1）建立遞階層次結構模型最高層（目標層）中間層（準則層）最底層（措施層或方案層）,2）構造判斷矩陣估計準則層中的各準則在目標衡量中所占的比重方法：對因子進行兩兩比較，建立成對比較的判斷矩陣比較N個因子（C1，N）對某因素（O）的影響，每次取兩個因子Ci和Cj，以aij表示二者對O的影響大小