萬科絕對領(lǐng)先的集中采購模式【包含全部配套數(shù)據(jù)及表格】.docx

萬科絕對領(lǐng)先的集中采購模式【包含全部配套數(shù)據(jù)及表格】請對標(biāo)2014-07-1715萬精英同在房地產(chǎn)經(jīng)理人聯(lián)盟內(nèi)容提要為什么萬科所到之處對其他開發(fā)企業(yè)形成摧枯拉朽的競爭之勢？沒有別的原因，只因為：同樣的品質(zhì)，萬科敢賣更低的價格，同樣的價格，萬科能提供更高的品質(zhì)。萬科為什么敢降低價格而品質(zhì)更優(yōu)？原因無他，只因為萬科通過領(lǐng)先的集中采購模式，在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，把材料價格壓縮到了極致.現(xiàn)在，就帶您領(lǐng)略萬科的集中采購模式. 第一部分：萬科集中采購管理體系1 .采購管理發(fā)展模式2.采購組織機構(gòu)設(shè)置集團成本計劃管理委員會：集團采購管理的決策機構(gòu)；集團集中采購工作小組：集團戰(zhàn)略供應(yīng)商工作；集團采購管理中心：集團采購管理日常工作；地區(qū)采購領(lǐng)導(dǎo)小組：地區(qū)采購的決策機構(gòu)：地區(qū)工程管理部等：采購管理日常工作采購原則資質(zhì)審查原則全面招標(biāo)原則網(wǎng)上招標(biāo)原則多權(quán)分立、集中管理原則可追溯原則3.采購管理概要流程戰(zhàn)略采購流程直接采購流程一般采購流程4.集團集中采購 集中采購給企業(yè)帶來的效應(yīng)優(yōu)化采購流程集中采購方式的解釋 從管理的效率、比較優(yōu)勢考慮甲供、甲控、分包的細(xì)化從運用供應(yīng)商的技術(shù)、資源，以優(yōu)勢互補對客戶的消費喜好調(diào)研一些精裝修建材的戰(zhàn)略供應(yīng)商也在不惜投入較多財力以研究客戶喜好、熱銷品牌及型號規(guī)格，對萬科的裝修部品定樣提供增值服務(wù)。促進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商對研發(fā)的促進(jìn)。供應(yīng)商一起，為節(jié)點設(shè)計、構(gòu)造作法提供可行方法供應(yīng)商對供方的管理經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)產(chǎn)品技術(shù)調(diào)研、供應(yīng)市場調(diào)研，采購人員從而成為產(chǎn)品專家、市場專家。集中采購的制度要求：產(chǎn)品技術(shù)、市場調(diào)研調(diào)研目的(按實際工作任務(wù)調(diào)整)：提供產(chǎn)品信息及供應(yīng)商資源信息，引導(dǎo)“正確采購”為策略性采購工作做基礎(chǔ)調(diào)研，擴大“策略性采購”的范圍為采用甲供還是發(fā)包做基礎(chǔ)調(diào)研，優(yōu)化“資源整合”為設(shè)計口提供選型及定樣指引，“采購職能”提前介入配合銷售調(diào)研，對部品選用定位及項目競爭對手選用部品的調(diào)研，對提升業(yè)主滿意度最大價值點的調(diào)研供應(yīng)商一起，為節(jié)點設(shè)計、構(gòu)造作法提供可行方法 新產(chǎn)品、新技術(shù)研究及應(yīng)用評估 制度要求甲供材料設(shè)備進(jìn)場驗收制度要求供應(yīng)商量化管理體系供應(yīng)商量化評估評級體系的必要性建立統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，減少感性判斷為供應(yīng)商提供最佳供應(yīng)商水平的標(biāo)桿，找出差距，改善提高標(biāo)準(zhǔn)評分機制為從入圍供應(yīng)商中選出合適的供應(yīng)商提供參考數(shù)據(jù)及指標(biāo)評估分?jǐn)?shù)是供應(yīng)商分級及發(fā)展計劃依據(jù)之一有利于直接激勵供應(yīng)商，提升關(guān)系認(rèn)同度制度要求采購發(fā)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)6.萬科集中采購管理制度7 采購工作的要點 一個規(guī)定是：材料設(shè)備采購管理規(guī)定兩個計劃是：材料進(jìn)場計劃、 物資采購計劃三種模式是：直接采購三方合同限價四個指引是：供應(yīng)商資質(zhì)審查指引材料設(shè)備招投標(biāo)操作指引集團統(tǒng)一采購操作指引定點采購操作指引五個原則是：資質(zhì)審查原則公開透明原則技術(shù)性原則可追溯原則利益最大化原則8 采購工作的方法 9 供應(yīng)商管理 10 物料管理 11 采購管理職能歸納 12 采購中容易被忽略的環(huán)節(jié) 將采購職能納入部品的研究與設(shè)計環(huán)節(jié)采購與項目過程的關(guān)系 標(biāo)桿部品采購組合分析戰(zhàn)略部品采購組合分析瓶頸部品采購組合分析一般部品采購組合分析13.供應(yīng)商管理戰(zhàn)略競標(biāo)戰(zhàn)略：對于杠桿部品，萬科應(yīng)該追求一種以競標(biāo)或投標(biāo)為原則的采購政策。由于有很多供應(yīng)者并且部品已充分商品化，所以，供應(yīng)商和部品基本上是可以互換。一般會采用長期合同、年度合同以及短期競標(biāo)相結(jié)合的方式采購。以最低價格采購的同時保證質(zhì)量和供應(yīng)的連續(xù)性在杠桿部品采購中作為首要因素合作戰(zhàn)略：戰(zhàn)略部品和杠桿部品占據(jù)了部品總合的80左右。價格微小的變化立刻會對最終成本產(chǎn)生影響。與此同時供應(yīng)的風(fēng)險很高。戰(zhàn)略部品的采購應(yīng)以尋找合作伙伴或協(xié)作為目標(biāo)，以便在有計劃的合作基礎(chǔ)上共同參與。發(fā)展商和供應(yīng)商應(yīng)一起研究高效的方案以實現(xiàn)成本降低、質(zhì)量改進(jìn)和部品研發(fā)。合作戰(zhàn)略的基本工作是對供應(yīng)商進(jìn)行充分選擇。保障供應(yīng)的連續(xù)性戰(zhàn)略：瓶頸部品應(yīng)該集中于保證部品的連續(xù)供應(yīng)，同時還應(yīng)降低對供應(yīng)商的依賴，發(fā)展可替代的供應(yīng)商是解決瓶頸部品采購的主要方法。然而，這些活動的成本（例如試驗）常常超過他們所帶來的利潤系統(tǒng)定購戰(zhàn)略：對于一般部品和材料應(yīng)該采取以降低管理和物流復(fù)雜性為目標(biāo)的采購戰(zhàn)略。我們應(yīng)該以系統(tǒng)合同或成套合同的形式同供應(yīng)商一起簡單而有效的完成定購和管理程序。這些部品的采購政策表現(xiàn)在以下幾個方面：品種的標(biāo)準(zhǔn)化、減少供應(yīng)商數(shù)量、采用網(wǎng)絡(luò)方式采購、電子支付、將這些部品的采購?fù)獍诙糠郑喝f科集中采購管理制度篇第一部分工程采購管理程序 1、適用范圍本公司用于工程的材料、設(shè)備，以及監(jiān)理、施工、勘察服務(wù)的采購管理工作。2、采購領(lǐng)導(dǎo)小組職能：負(fù)責(zé)招投標(biāo)、免招投標(biāo)、合約簽署等節(jié)點審批。成員：總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、各項目經(jīng)理部經(jīng)理。3、招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)總經(jīng)理對招投標(biāo)采購、免招投標(biāo)采購、直接委托采購、合約簽署審批總體負(fù)責(zé)。招標(biāo)入圍單位審批人員：項目經(jīng)理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理。招標(biāo)文件及評標(biāo)辦法審批人員：項目經(jīng)理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理。定標(biāo)審批人員：工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理（其中：總經(jīng)理授權(quán)分管工程副總經(jīng)理負(fù)責(zé)金額300萬元招標(biāo)采購定標(biāo)的最終審批；總經(jīng)理負(fù)責(zé)金額300萬元招標(biāo)采購定標(biāo)、定點戰(zhàn)略采購的最終審批）。議標(biāo)采購審批人員：工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理。直接委托采購審批人員：主辦部門負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理部或工程管理部經(jīng)理）、成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理。合約簽署審批人員：主辦部門負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理部或工程管理部經(jīng)理）、成本管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理（根據(jù)集團或區(qū)域戰(zhàn)略采購協(xié)議簽署的工程合同的最高審批權(quán)限為分管副總；單筆金額300萬的最高審批權(quán)限為分管副總；單筆金額300萬的最高審批權(quán)限為總經(jīng)理；與營銷相關(guān)的增加營銷總監(jiān)審批）。4、各部門職責(zé)4.1工程管理部負(fù)責(zé)建筑材料市場調(diào)研、信息收集。負(fù)責(zé)工程供方資質(zhì)審查，以及履約完畢后對工程供方的履約評估。負(fù)責(zé)組織編制招標(biāo)文件，進(jìn)行招投標(biāo)操作，組織評標(biāo)，并確定中標(biāo)單位。負(fù)責(zé)工程合同的簽署，參與對項目經(jīng)理部的合同交底。負(fù)責(zé)無錫公司定點采購合作協(xié)議的簽訂及各項目的供貨合同。負(fù)責(zé)辦理工程及材料的招投標(biāo)采購。負(fù)責(zé)在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求條件下屬工程管理部辦理的議標(biāo)采購或直接委托采購。4.2成本管理部負(fù)責(zé)編制工程量清單。負(fù)責(zé)編制招標(biāo)文件中的計價標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、結(jié)算方式等經(jīng)濟條款。決定是否編制招標(biāo)標(biāo)底。負(fù)責(zé)評審經(jīng)濟標(biāo)。負(fù)責(zé)監(jiān)理、施工中標(biāo)通知書的辦理。4.3設(shè)計部負(fù)責(zé)編制WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表。負(fù)責(zé)提供工程采購用圖紙。負(fù)責(zé)確定設(shè)備材料樣板的建筑性能、效果。4.4項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)提供項目工程材料進(jìn)場時間和采購數(shù)量統(tǒng)計。負(fù)責(zé)簽署工程管理部授權(quán)的集團集中、區(qū)域集中、公司定點采購合同。負(fù)責(zé)在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求條件下屬項目經(jīng)理部辦理的議標(biāo)采購或直接委托采購。負(fù)責(zé)工程采購合同履行。負(fù)責(zé)辦理建設(shè)工程施工許可證。5、工作程序1）、工程管理部匯總項目經(jīng)理部、設(shè)計部、成本管理部的工作成果，編制WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表，各部門會簽后由分管副總簽發(fā)定稿。2）、工程采購項目屬施工總承包、工程監(jiān)理、勘察設(shè)計的，由成本管理部辦理中標(biāo)通知書手續(xù)、項目經(jīng)理部向政府主管或授權(quán)部門辦理報建，施工報建及施工監(jiān)理報建具體按照政府主管或授權(quán)部門規(guī)定程序執(zhí)行。需提前開工的，應(yīng)由項目經(jīng)理部提出申請，經(jīng)公司分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可開工。2.工程招標(biāo)采購作業(yè)指引 1、工作流程2、評標(biāo)原則工程管理編制WXVK-PM-PCH1-1-FM5標(biāo)書評審表，約定技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)在最終評標(biāo)中的權(quán)重比例，以及技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)的評分方法和最終的加分辦法。經(jīng)濟標(biāo)得分的權(quán)重不得低于70，技術(shù)標(biāo)加樣品標(biāo)得分的權(quán)重不得超過于30。經(jīng)濟標(biāo)評分辦法：經(jīng)濟標(biāo)評分以最低價為滿分，比最低價每高1減1分或0.5分，監(jiān)理招標(biāo)、評標(biāo)辦法另行約定。技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)評分辦法：詳細(xì)列明打分辦法。優(yōu)秀供方加分辦法：對于履約良好的供方、上期公司定點采購供方，可以在技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)評分完畢后，在最終得分中加分13分。具體加分?jǐn)?shù)值應(yīng)在回標(biāo)開標(biāo)之前由分管副總、成本、工程管理第一負(fù)責(zé)人共同商議確定。3.采購方式作業(yè)指引 1、術(shù)語公司定點采購：由無錫公司負(fù)責(zé)為保證品質(zhì)、控制成本、提高效率而進(jìn)行的采購，一般每種產(chǎn)品或服務(wù)確定12家長期合作伙伴，簽署集中采購合作協(xié)議，協(xié)議期一般為12年，協(xié)議內(nèi)規(guī)定相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的范圍及單價，還包括合同范本，在協(xié)議期內(nèi)無錫公司所有適用項目均直接與公司定點采購的長期合作伙伴按照協(xié)議內(nèi)的合同范本及單價簽署采購合同。招投標(biāo)采購：由無錫公司負(fù)責(zé)為保證品質(zhì)、控制成本、通過招投標(biāo)的方式進(jìn)行的采購。直接委托/議標(biāo)采購：因市場壟斷、行政專營項目等原因未能進(jìn)行招投標(biāo)的十萬元以上的采購，其適用范圍詳見WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引。小額采購：采購金額小于十萬元（含十萬元）的采購，有兩家以上供方的應(yīng)采用比價的方式，單一供應(yīng)商可采用談判方式。2、職責(zé)2.1工程管理部負(fù)責(zé)按照WXVK-PM-PCH1-3工程集中采購操作指引選擇定點采購長期合作伙伴，并簽署定點采購合作協(xié)議。負(fù)責(zé)集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的簽署。負(fù)責(zé)所有的招投標(biāo)采購。負(fù)責(zé)在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求條件下屬工程管理部辦理的議標(biāo)/直接委托采購。負(fù)責(zé)每個月向萬科工程系統(tǒng)各部門第一負(fù)責(zé)人公布集團戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和定點供應(yīng)商名錄，名錄中注明合作期限及是否授權(quán)項目部簽約2.2項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)工程管理部授權(quán)項目經(jīng)理部經(jīng)辦的集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的簽署。負(fù)責(zé)在滿足WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求條件下屬項目經(jīng)理部辦理的直接委托采購。2.3成本管理部負(fù)責(zé)對甲指乙供材料進(jìn)行核價。3、其他對于不適合甲方采購的材料、設(shè)備，采用甲指乙供方式進(jìn)行，操作如下：施工總包合同中明確的指定品牌、供應(yīng)商，但由乙方采購的材料或設(shè)備。施工過程中建設(shè)單位認(rèn)為有必要強調(diào)材料的品質(zhì)，并對價格、供應(yīng)商加以限制的材料或設(shè)備。4.工程集中采購指引 1.集中采購清單：用于明確集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購的工程供方、聯(lián)系方式、產(chǎn)品范圍、是否授權(quán)項目經(jīng)理部簽署合同的清單，由工程管理部編制并負(fù)責(zé)更新，接受單位為各項目經(jīng)理部。2、職責(zé)工程管理部負(fù)責(zé)落實集團、區(qū)域集中采購協(xié)議。負(fù)責(zé)公司定點采購的招標(biāo)（續(xù)約）、選擇及協(xié)議簽署。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)對集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同的執(zhí)行。負(fù)責(zé)集團集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購供應(yīng)商的履約評估3、公司定點采購工程管理部通過招投標(biāo)或免招標(biāo)采購方式確定中標(biāo)的工程供方，操作方法參照WXVK-PM-PCH1-1工程招標(biāo)采購作業(yè)指引或WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引，并與之簽署公司定點采購合作協(xié)議。協(xié)議簽署后一周內(nèi)，向各項目部發(fā)送公司定點采購?fù)ㄖ?，并在通知中更新WXVK-PM-PCHFM001集中采購清單。公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理部組織完成履約評估，供方履約合格，經(jīng)工程管理部對相應(yīng)產(chǎn)品的市場價格、市場競爭、替代產(chǎn)品進(jìn)行分析后，認(rèn)為適宜續(xù)約的，工程管理部提交書面報告并填寫WXVK-PM-PCH1-4-FM1免招標(biāo)項目審批表，經(jīng)分管副總/總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可以通過議標(biāo)采購方式續(xù)標(biāo)確定公司定點采購的工程供方。5.3工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引1、直接委托采購：A、行政專營項目的采購、如供電、供水、供氣、有線電視、電信工程等（項發(fā)）B、部分質(zhì)監(jiān)、規(guī)劃驗收部門有要求的工程檢測和測量業(yè)務(wù)（項目）；C、對結(jié)果有較高要求的工程招標(biāo)代理服務(wù)（工程）；D、由上海萬科物業(yè)管理有限公司提供的與工程交付相關(guān)的部分服務(wù),包括細(xì)部質(zhì)量檢查、提供集中入住場地及服務(wù)、各類物業(yè)標(biāo)識、道路劃線等（項目）；2、議標(biāo)采購：金額大于十萬元的采購，因以下原因無法進(jìn)行招投標(biāo)。A、產(chǎn)品性能要求突出或品質(zhì)要求極高，市場中滿足要求的的供應(yīng)商不足三家，不能滿足招標(biāo)條件（工程） 。B、公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理部組織完成履約評估，供方履約合格，經(jīng)工程管理對相應(yīng)產(chǎn)品的市場價格、市場競爭、替代產(chǎn)品進(jìn)行分析后，認(rèn)為適宜續(xù)約的（工程） 。3、議標(biāo)/直接委托采購的計劃工程管理在編制公司工程采購計劃時，對WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表已確定采用議標(biāo)/直接委托采購方式的，應(yīng)注明。4、直接委托采購審批對于直接委托采購，由主辦部門填寫工程合同（網(wǎng)上）審批表，報公司分管副總/總經(jīng)理批準(zhǔn),并在工程合同（網(wǎng)上）審批表中注明“直接委托”的采購方式。6.樣品制作作業(yè)指引1、適用范圍：涉及土建施工類、室內(nèi)裝修類、景觀工程類、綠化工程類影響設(shè)計效果的所有材料部品（材料樣品（樣板）及審批權(quán)限分類表）。對經(jīng)總經(jīng)理層匯報會確認(rèn)的部品（如空調(diào)、可視對講設(shè)備等）可不參照本作業(yè)指引2、職責(zé)2.1工程管理部/項目部按照WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉(zhuǎn)表要求制作樣品。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)樣品制作完成時間。選擇樣板/樣品制作單位。負(fù)責(zé)樣板/樣品及時完成和整改。負(fù)責(zé)辦理樣板/樣品加工制作費的立項、結(jié)算和支付流程。2.2設(shè)計部填寫WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉(zhuǎn)表。明確設(shè)計要求，提供圖紙或照片。組織設(shè)計部門對完成樣板/樣品審批封樣。2.3設(shè)計部經(jīng)理負(fù)責(zé)批準(zhǔn)審批意見。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)封樣意見。3、樣板/樣品加工制作費樣板/樣品加工制作費指代加工單位因加工樣板/樣品而發(fā)生的加工、制作、運輸?shù)人匈M用。工程管理部/項目部在委托合作單位加工樣板/樣品前，填寫零星工程委托單。工程管理部/項目部在樣板/樣品審批結(jié)束后填寫零星工程竣工驗收單及工程結(jié)算審批表。按照樣板/樣品制作難度可以支付制作單位申請費用的100-150。4、樣品審批權(quán)限表說明：審批權(quán)限中分管設(shè)計副總一欄指材料部品意義重大須由總經(jīng)理層審批。備注中注明部品封樣時，必須做到型號與實物或照片齊備。且批量進(jìn)場前須填寫送樣標(biāo)簽。6.總包招標(biāo)招標(biāo)操作指引 1、入圍資格1.1施工單位一般為房建總承包一級資質(zhì)（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄的優(yōu)先入圍且資質(zhì)等級可以適當(dāng)降低）。要求提供誠信手冊，每年住宅項目施工面積20萬m2以上。要求提供企業(yè)近二年財務(wù)狀況審計報告，經(jīng)營良好，無不良負(fù)債記錄。要求提供有關(guān)工程獲獎證書，近兩年必須獲得2次以上（含2次）工程所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經(jīng)公司考察合格的總包單位。1.2項目經(jīng)理（對于建筑面積2萬m2的標(biāo)段）今后派駐萬科工地的項目經(jīng)理必須是負(fù)責(zé)過二次以上類似萬科住宅項目的項目經(jīng)理，并且是獲得過所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項（如“白玉蘭獎”、“楊子杯”）住宅工程的項目正經(jīng)理。項目經(jīng)理大專以上學(xué)歷，8年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗。派駐現(xiàn)場的項目經(jīng)理必須是經(jīng)過萬科考察合格，可以投標(biāo)的項目經(jīng)理，一旦中標(biāo)后施工單位更換項目經(jīng)理，不論理由，一次向施工單位扣款10萬元，特別是未經(jīng)萬科項目部許可更換項目經(jīng)理，一次罰施工單位總價的1。1.3項目經(jīng)理（對于示范區(qū)或建筑面積2萬m2的標(biāo)段）今后派駐萬科工地的項目經(jīng)理必須是負(fù)責(zé)過一次以上類似萬科住宅項目的項目經(jīng)理，并且是獲得過省、直轄市一級“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”工程的項目正經(jīng)理。項目經(jīng)理大專以上學(xué)歷，五年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗。同以上第條2、考察2.1、公司考察資質(zhì)、獎項、企業(yè)與項目關(guān)系、企業(yè)對項目部的支持、考評等2. 2項目部考察項目整體情況，以驗證公司對項目部的管理；項目管理人員考察2.3工程實例考察安全文明施工；工程質(zhì)量檢查資料保修服務(wù)7.監(jiān)理招標(biāo)招標(biāo)操作指引 1、入圍資格1.1監(jiān)理單位一般為建筑工程監(jiān)理乙級及以上資質(zhì)并具有市政乙級及以上資質(zhì)（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄的優(yōu)先入圍且資質(zhì)等級可以適當(dāng)降低）。萬科合作過的且評估為合格的總監(jiān)和單位。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經(jīng)無錫公司考察合格的監(jiān)理單位。1.2總監(jiān)今后派駐萬科工地的總監(jiān)必須是負(fù)責(zé)過二次以上類似萬科住宅項目的總監(jiān)，并且是獲業(yè)主好評的總監(jiān)。從事工程建設(shè)管理工作5年以上，年齡不超過50歲(或經(jīng)甲方考察認(rèn)可)，具備工程施工或設(shè)計經(jīng)驗；大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，工民建（或類似專業(yè)）專業(yè)，中級以上職稱；國家注冊監(jiān)理工程師,有總監(jiān)證，從事監(jiān)理工作3年以上；擔(dān)任過一個以上類似工程的總監(jiān)理工程師工作，至少擔(dān)任過二個工程總監(jiān)理工程師工作；遵紀(jì)守法，思維敏捷，溝通能力強，敬業(yè)精神好。派駐現(xiàn)場的總監(jiān)必須是經(jīng)過萬科考察合格，可以投標(biāo)的總監(jiān)，一旦中標(biāo)后監(jiān)理單位更換總監(jiān)人員，不論理由，一次向施工單位扣款10萬元2、考察2.1、公司考察資質(zhì)、公司對監(jiān)理項目部的管理模式、監(jiān)理公司業(yè)績（總監(jiān)及在建項目）；企業(yè)對項目部的支持、考評。2.2總監(jiān)考察形式：考察組和總監(jiān)單獨面談。方式：探討、請對方請教，以傾聽為主，不進(jìn)行深入討論。目的：從專業(yè)技術(shù)、團隊管理、溝通協(xié)調(diào)三方面進(jìn)行判斷。面試內(nèi)容：在考察前，考察組確定比較固定的題目，針對每個總監(jiān)按照面談的方式獲取對方的答案，并進(jìn)行評分。2.3查看在建工程的工程資料的情況，可通過察看監(jiān)理大綱、監(jiān)理日記、監(jiān)理會議紀(jì)要、甲供料資料（材料驗收單）、現(xiàn)場工期計劃控制資料（總計劃、工程實體計劃對照）監(jiān)理單位聯(lián)系單及回復(fù)等了解監(jiān)理的專業(yè)水平、責(zé)任心、工作態(tài)度、到崗情況（可通過會議簽到）。2.4詢問工程情況?？稍儐柟こ讨饕牧希ㄩT窗、面磚、涂料、保溫、欄桿、防水材料、商品砼、鋼材）的品牌、供應(yīng)方式、材料特性評判總監(jiān)的專業(yè)水平、責(zé)任心、工作態(tài)度。2、考察2.5監(jiān)理人員面試在監(jiān)理人員進(jìn)場前，項目部需要對監(jiān)理人員進(jìn)行面試。3、評標(biāo)先評技術(shù)標(biāo)，再評經(jīng)濟標(biāo)。工程管理部、項目經(jīng)理部對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行評分，評分要求3人（含3人）以上，工程部一人，項目部兩人（分屬不同項目部）；成本管理部對投標(biāo)單位報價進(jìn)行分析，如有需要澄清、詢價的內(nèi)容，應(yīng)由成本管理部、工程管理部共同對投標(biāo)單位進(jìn)行約談，并填寫WXVK-PM-PCH-FM2工程約談記錄4、定標(biāo)成本管理部編制報價分析文件，工程管理部根據(jù) 評標(biāo)辦法匯總計算得分，填寫標(biāo)書評審表，由成本管理部審核后形成定標(biāo)意見，至少兩個部門主辦人員會簽，部門經(jīng)理審核同意后上報招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核。在確認(rèn)的合理價范圍內(nèi)：由技術(shù)實力與配合情況良好的投標(biāo)單位按不超過最低價5%的范圍內(nèi)中標(biāo)。第三部分工程供方管理1、術(shù)語工程試用供方：指經(jīng)資質(zhì)預(yù)審并考察合格，具備向本公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的資格的工程供方，和已經(jīng)提供產(chǎn)品或服務(wù)但尚未進(jìn)行履約評估的工程供方。工程合格供方：履約評估合格的工程試用供方，經(jīng)批準(zhǔn)后，即成為工程合格供方。工程不合格供方：實地考察后認(rèn)為不符合萬科要求的工程供方，經(jīng)批準(zhǔn)，即為工程不合格供方；在成為工程試用供方或工程合格供方后，存在商譽問題、或提供不合格之產(chǎn)品或服務(wù)，不具備繼續(xù)向本公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的工程供方，以及履約評估不合格的工程供方，經(jīng)批準(zhǔn)，即為工程不合格供方。2、履約評估2.1工程管理部負(fù)責(zé)組織及監(jiān)督對已提供服務(wù)或產(chǎn)品的工程供方進(jìn)行履約評估并形成評估結(jié)論，評估過程具體規(guī)定如下：2.2 對于材料設(shè)備供應(yīng)商、分包商、監(jiān)理及勘查單位，全部材料供應(yīng)完成或分包工程完成并經(jīng)過項目經(jīng)理部驗收通過后三個月內(nèi)，組織項目經(jīng)理部評估合同履行情況并填寫供應(yīng)商/分包商履約評估表，項目經(jīng)理批準(zhǔn)后交工程管理部。工程管理部核實后由部門經(jīng)理簽署意見，并上報工程分管副總批準(zhǔn)。2.3 對于施工總包單位、裝修總包施工單位，工程竣工并移交物業(yè)公司后三個月內(nèi)，由工程管理部組織項目經(jīng)理部、成本管理部、工程管理部根據(jù)萬科集團承建商