案例小組第三組案例一.doc

企業(yè)戰(zhàn)略管理課程小組作業(yè)姓 名： 分析下列問題：1、試分析體育用品行業(yè)相關成功要素識別；2、試分析阿迪達斯公司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產業(yè)吸引力評估；3、阿迪達斯公司應該如何利用機會與應對威脅？根據(jù)宏觀環(huán)境，政治、法律、經(jīng)濟、社會、科技、文化、自然七個要素；產業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在競爭者、潛在進入者、供應商、顧客、替代品、互補品六個要素；及競爭者分析可知，體育用品行業(yè)相關成功要素有：1.消費者可支配收入 2.技術發(fā)展 3.消費者價值觀 4.成本結構 5.產品差異性 6競爭實力水平 7.資本市場（股票） 8.環(huán)保意識 9.人口與教育水平 10.政治環(huán)境 試分析阿迪達斯公司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產業(yè)吸引力評估；從宏觀環(huán)境分析、產業(yè)環(huán)境分析、競爭者分析三大方面分析阿迪達斯公司面臨主要機會與威脅：思路：（一）宏觀環(huán)境分析（結合材料）1、政治、法律環(huán)境：2、 經(jīng)濟環(huán)境：3、 社會文化環(huán)境：4、 科技環(huán)境：（二）產業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業(yè)由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產業(yè)的投入都是同質的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（3） 競爭者分析競爭者分析模型（結合材料）1、未來目標2、現(xiàn)行戰(zhàn)略與戰(zhàn)略轉變3、競爭對手的資源與反應概貌4、推想/判斷5、實力/能力（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟開始復蘇與發(fā)展，運動開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國外交的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運動的魅力在世界范圍擴展，其影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業(yè)經(jīng)濟環(huán)境將得到極大改變，相關數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產業(yè)的產值可達281.2億元，被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場(日本第三)。3、隨著中國體育產業(yè)經(jīng)濟及全民運動的迅猛發(fā)展，中國消費者已經(jīng)自主提高在運動產品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運動產品，運動產品是否優(yōu)質、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。（二）產業(yè)競爭性分析：1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：2008年公布的世界十大運動品脾排行榜: 第一名: 1、(耐克Nike)美國; 第二名 2、(銳步Reebok）美國; 第三名 (阿迪達斯Adidas)德國;第四名 (彪馬PUMA)德國; 第四名 (彪馬PUMA)德國; 第五名 (斐樂FILA)意大利; 2009年，阿迪達斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運動品牌。2010中國十大運動鞋品牌市場營銷排行榜：NO.1 耐克Nike(十大運動鞋品牌,開始于1972年美國) NO.2 阿迪達斯Adidas(十大名牌運動鞋,開始于1948年德國) NO.3 李寧Lining(世界品牌,中國名牌,創(chuàng)建于1990年中國) NO.4 安踏Anta(中國馳名商標,正品阿迪達斯運動鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.5 喬丹Jordan(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.6 特步XTEP(中國馳名商標,耐克跑步鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.7 匹克PEAK(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.8 彪馬Puma(十大運動鞋品牌,于1948年德國荷索金勞勒) NO.9 匡威Converse(十大名牌運動鞋,開始于1908年美國) NO.10 361度(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子)在世界體育市場，阿迪達斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達斯的最強悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌李寧和安踏，還有喬 丹、特步等。阿迪達斯有如此多的競爭者首先是行業(yè)的進入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。其次是行業(yè)增長緩慢，運動鞋是耐用產品，每年消費者的增加都是較為穩(wěn)定的，這樣企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運動鞋曾經(jīng)的霸主地位。從鞋類來說，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿,中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運動，人們偏好可以是多種多樣的。3、購買商討價還價的能力：由于阿迪達斯的產品在中國的體育用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國市場擁有4000多家專賣店，統(tǒng)一銷售價格，因此購買商的討價還價能力是極低的。4、供應商的討價還價能力：由于無論在世界市場還是在中國市場，都有大量的體育用品制造商和供應商，所以他們的討價還價能力是有限的。（三）競爭對手分析:1、耐克：（1）和阿迪達斯的資源爭奪：2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達斯 的31%，動搖了阿迪達斯在足球頂級賽場上的霸主地位，在球隊贊助方面阿迪達斯占有優(yōu)勢，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達斯和耐克都放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強勢媒體、銷售網(wǎng)點的建設和終端形象的推廣宣傳。（3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就是雇傭在各個相關領域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司Buzztone總裁約什塔克曼如是說。（4）財務方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球發(fā)展戰(zhàn)略:收入達270億美元，累計經(jīng)營自由現(xiàn)金流量將超過120億美元。以耐克為代表的跨國公司擅于運作產業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設計與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。2、李寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區(qū)域市場多品牌發(fā)展。在中國擁有較多的本土產品支持者，產品價格中等，易被中國的消費者接受。3、各大品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。為了擴大銷售市場和產品范圍，耐克1988年收購了高端的時裝鞋公司Cole Haan，1997年10月23日，耐克以現(xiàn)金收購英國最大及歷史最悠久的體育用品公司茵寶（Umbro，恩寶），交易總金額約為5.82億美元，合2.85億英鎊。2003年7月9日，運動產品巨頭3.05億美元收購對手世界運動產品生產巨頭耐克公司宣布，以3。05億美元高價收購另外一個運動產品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan，匡威(Converse)、赫爾利(Hurley)、喬丹、耐克高爾夫(NIKE Golf)和茵寶(Umbro)。而阿迪達斯2006年花費38億美元收購銳步公司, 借助與銳步的合并，阿迪達斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10。李寧曾經(jīng)的子公司北京動向則在2006年初以3500萬美元買斷Kappa在中國內地及澳門地區(qū)的品牌所有權和永久經(jīng)營權。而2008年8月，安踏 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結果，將意大利品牌Fila中國商標權及運營業(yè)務納入囊中，1911年創(chuàng)立于意大利的Fila，成了安踏邁向高端體育用品市場的跳板。至此，體育用品界兩大寡頭，多個巨頭的競爭局面仍是風起云涌。（1）Nike的核心競爭能力對產業(yè)鏈資源的整合能力 Nike公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產線和生產工人這些“實在”的東西，而其自身價值就在其品牌、研發(fā)設計能力、合理的市場定位、廣闊的營銷網(wǎng)絡、供應鏈管理能力等虛擬的東西；這種虛擬經(jīng)營使本部人員構成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速生產上市，滿足消費需求； （2）生產外包 耐克的產品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。隨著各地區(qū)生產成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、臺灣，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家 。產品優(yōu)勢:1、 差別化（1）核心產品差異化一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消費者尤其是喜歡時尚以及追求高質量的運動體驗的年輕一代的喜愛，成為耐克的明顯產品。（2）有形產品差異化耐克公司有著一大批產品研發(fā)團隊，在研發(fā)階段，Nike還雇傭運動員測試和評估產品，充氣鞋、減震鞋等運動鞋重要創(chuàng)新技術都來自Nike。耐克的商品設計以時尚前衛(wèi)、運動舒適為主，在樣式、色彩、質量上深受顧客喜愛。（3） 服務差異化2、產品多樣化運動服裝、運動鞋、運動包、運動器材3、產品研發(fā)優(yōu)勢除了Nike自身在生物力學、運動生理學、工程學、工業(yè)設計及相關領域以外，Nike還與研究委員會和顧問機構保持密切聯(lián)系，這些外部組織由運動員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生及其他專家組成； 在研發(fā)階段，Nike還雇傭專業(yè)運動員測試和評估產品性能；充氣鞋、減震器等運動鞋領域的重要創(chuàng)新技術都來自于Nike。品牌優(yōu)勢 1、品牌戰(zhàn)略：（1） Nike通過不斷的收購構建多品牌體系（2） Nike構建多品牌體系注重產品線的互補和文化的整合2、Nike找準自己的品牌定位普通消費群20世紀70年代，健康運動興起，到1980年有2500-3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人為了休閑而穿跑鞋；Adidas公司認為：慢跑不是群體性或競技性體育項目，慢跑者不在金字塔模式的3個層次中；80年代后，Adidas的品牌模式開始失效，但阿迪達斯為確保競技用鞋而放棄開發(fā)此市場；而Nike抓住了這股興起于1980年的慢跑熱潮，找準了自己的定位。3、品牌引導消費者忠誠（1）品牌形象、價值觀、文化個性的塑造 Nike” 名稱、商標解讀。Nike，即古希臘勝利女神名；圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發(fā)力 。塑造了一個充滿青春活力的企業(yè)形象。名人廣告耐克的廣告中有炙手可熱的運動明星，有運動的速度與激情，有熱力四射的場面再加上動感的流行音樂，都展現(xiàn)出“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”的個性化企業(yè)文化。 引起尤其是青少年消費者的共鳴，形成品牌忠誠。（2）塑造負責任企業(yè)形象 耐克公司開展綠色營銷，推出的Considered產品系列承諾使用有害物質含量較少的材料生產。非營利組織Climate Counts列出了56家致力于改善氣候的公司，耐克位居前列。這有利于消費者品牌忠誠。渠道優(yōu)勢：（1）多樣化渠道戰(zhàn)略：分產品類別操作的批發(fā)渠道結構簡化了分銷管理，效率大大提高(2)耐克建立了一套有計劃的 ，實行專業(yè)化管理的，垂直的市場營銷系統(tǒng)，把生產商和分銷商結合起來。(3)體育用品專賣店、百貨商店、大型商場、耐克產品零售商店、網(wǎng)絡銷售等多種商店銷。（4）耐克中國在渠道上抓大放小。在營銷造勢的同時，耐克也加緊了渠道變革對經(jīng)銷商扶持大的，淘汰小的。初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行了多級代理的制度，一級經(jīng)銷商下面設區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經(jīng)銷商外，上海瑞麗運動等都在各自區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應。機會（O）1、當今世界，全球政治經(jīng)濟一體化的速度加快，多數(shù)國家政局穩(wěn)定為阿迪達斯在國際市場上的發(fā)展提供良好的環(huán)境。2、各種體育賽事的蓬勃發(fā)展。如奧林比克運動會，足球世界杯，NBA，等各種體育賽事逐步發(fā)展壯大，隨著體育的發(fā)展，人們對體育的熱愛、關注和參與程度越來越高。3、我國政局穩(wěn)定，社會安定和諧，為阿迪達斯在中國的發(fā)展提供了良好的政治環(huán)境。4、在我國自20世紀80年代改革開放以來，伴隨經(jīng)濟的發(fā)展，體育產業(yè)也迅猛發(fā)展，被譽為我國的“朝陽產業(yè)”，所帶來的經(jīng)濟增長在國民生產總值中占據(jù)的比例越來越大，體育經(jīng)濟越來越受到人們的關注。5、隨著我國全民運動的興盛，中國體育產業(yè)經(jīng)濟環(huán)境將得到極大改變，中回將會成為僅次于美國最有潛方的體前用品消費市。6、在渠道以及終端銷售上面，阿迪達斯在中國市場來說，放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強勢媒體、銷售網(wǎng)點的建設和終端形象的推廣宣傳。7、中國消費者已經(jīng)自主提高在運動產品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運動產品，人們對運動產品的質量也會有更高的要求。8、近年來阿迪達斯扔出數(shù)億資金贊助中國運動組織和群眾賽事，以求讓其金字塔推廣模式實現(xiàn)本土化運作，感動與親和中國消費者。9、在中國，阿迪達斯試圖以發(fā)展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網(wǎng)絡的擴張。這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財務，并且在阿迪達斯的支持下，利用阿迪達斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。從2004年開始，這種擴張銷售網(wǎng)絡的模式已經(jīng)初見成效。10、阿迪達斯贊助皇馬、AC米蘭、阿賈克斯、切爾西；法國、德國、西班牙、阿根廷，這些都有很多球迷的球隊，這就增加了熱愛體育的消費者對阿迪的忠誠度。威脅（T）1、在中國市場，阿迪達還是保持一種觀望探索的態(tài)度，但在耐克公司品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。致使耐克快速贏得市場主動權，不斷擴大市場占有率。而中國快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，更會歡迎耐克公司這樣善于“制造生意機會”的市場挑戰(zhàn)者。2、阿迪達斯品牌在全球市場定位于高端市場，對于并非整體發(fā)達的中國經(jīng)濟環(huán)境，消費能力還遠遠達不到，而這使得以低價占領中國市場的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達斯另一路隱形殺手。3、阿迪達斯沒有完善的電子商務的銷售渠道，而耐克在2004年就已經(jīng)很好的發(fā)展了電子商務的銷售渠道這給阿迪達斯帶來了嚴重的威脅。4、2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達斯的31%，動搖了阿迪達斯在足球頂級賽場上的霸主地位。5、在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)如泰山。6、在世界體育市場，阿迪達斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達斯的最強悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌李寧和安