診斷報(bào)告

1 診斷報(bào)告及建議 2007年 11月 2 目 錄 一、診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹。 P3 二、公司人員構(gòu)成分析與建議。 P5 三、組織與職位管理分析與建議。 P8 四、管理流程與制度分析與建議。 P14 五、績效考核與薪酬管理分析與建議。 P17 3 規(guī)范化管理診斷模塊 2 4 (1)企業(yè)發(fā)展目標(biāo) (2)組織與職位管理 (3)管理流程和管理制度 (4)績效考核與薪酬管理 分析企業(yè)是否制定了發(fā)展目標(biāo)，制定的發(fā)展目標(biāo)是否完善、可行 其主要內(nèi)容：包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解和職位說明書。 主要解決：員工的職責(zé)權(quán)限問題，使員工明白自己在企業(yè)中的位置，做到人盡其責(zé)。 流程決定了工作的先后順序，也界定了工作參與者各自應(yīng)負(fù)責(zé)任的內(nèi)容。 符合企業(yè)特點(diǎn)的管理流程，在理順每項(xiàng)工作程序的同時(shí)，也使企業(yè)整體管理工作步入規(guī)范化的狀態(tài)。 考核的主要內(nèi)容是各部門和員工是否完成了規(guī)定的各項(xiàng)要求，是否到達(dá)了目標(biāo)。并與薪酬掛鉤，以此調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的凝聚力。 規(guī)范化管理的四大模塊 1.診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹 4 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 職位描述 管理流程設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì) 職能分解 薪酬體系設(shè)計(jì) 職位評估 獎懲兌現(xiàn) 人力資源開發(fā) 績效考核 目標(biāo)管理 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊圖 模塊二 組織與職位管理 模塊四 目標(biāo)管理與 績效考核 5 2.公司人員構(gòu)成分析 （ 1）現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)分析 序號 部門 管理人員人數(shù) 工人人數(shù) 部門合計(jì)人數(shù) 1 綜合管理部 2 13 15 2 財(cái)務(wù)部 1 1 2 3 業(yè)務(wù)部 1 3 4 4 開發(fā)技術(shù)部 2 4 6 5 生產(chǎn)部 11 140 151 6 物控部 6 12 18 7 品管部 1 6 7 合計(jì) 24人 合計(jì) 179人 總計(jì) 203人 公司現(xiàn)有員工 203 人，其中管理人員 24 人，工人 179 人，比例為 1： 7.4 公司職能部門員工 63 人 ，生產(chǎn)一線員工 140 人，兩者比例為 1： 2.2 在制造業(yè)中職能部門員工所占比例應(yīng)控制在 18%左右，而實(shí)際為 31%。 公司員工基本情況表 6 （ 2）公司員工學(xué)歷狀況 學(xué)歷 人員數(shù) 比例（ %） 大學(xué)本科及以上 1 0.49 大學(xué)?？?8 3.94 中專 6 2.95 高中 37 18.22 初中及以下 151 74.3 公司員工學(xué)歷狀況表 從以上表格數(shù)據(jù)看出，公司員工學(xué)歷明顯偏低，學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)有較大的難度，這種狀況急需改善。 7 年齡段 人員數(shù) 比例（ %） 50歲以上 3 1.47 40-49歲 40 19.7 30-39歲 81 39.9 20-29歲 63 31.03 16-20歲 16 7.88 公司員工年齡分布表 （ 3）公司員工年齡狀況 公司屬于傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)，員工以體力勞動占較大比重的工人為主，目前的員工結(jié)構(gòu)比例較為合理，但已經(jīng)開始出現(xiàn)呈現(xiàn)老化的趨勢。 8 3.組織與職位管理分析 (1)組織結(jié)構(gòu)分析 從公司的組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)存在以下幾個(gè)問題： （ A）機(jī)構(gòu)層次過多 組織機(jī)構(gòu)層次過多除加大管理費(fèi)用外，還會減慢管理信息傳遞速度，降低組織機(jī)構(gòu)工作效率。目前公司的組織機(jī)構(gòu)分為四個(gè)層次：總經(jīng)理 -總監(jiān) -生產(chǎn)經(jīng)理 -部門主管。公司總體規(guī)模不大，組織機(jī)構(gòu)層次不宜過多，以劃分三個(gè)層次比較適宜。 總經(jīng)理 總監(jiān) 財(cái) 務(wù) 部 生 產(chǎn) 部 品 管 部 物 控 部 綜 合 管 理 部 技 術(shù) 開 發(fā) 部 業(yè) 務(wù) 部 9 （ B）領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過大 總監(jiān)主管綜合管理部、生產(chǎn)部、物控部、技術(shù)開發(fā)部和品質(zhì)部，其中生產(chǎn)部下設(shè)八個(gè)主管，工作協(xié)調(diào)量大。在實(shí)際工作中經(jīng)常是對生產(chǎn)一線關(guān)注較高，對技術(shù)開發(fā)和綜合管理過問較少，其管理幅度過大。 （ C）生產(chǎn)部職能設(shè)置不當(dāng) 目前生產(chǎn)部除組織生產(chǎn)完成業(yè)務(wù)訂單外，還承擔(dān)了產(chǎn)品的加工工價(jià)的測算，以及員工計(jì)件工資的核算工作，這樣設(shè)置一是不便于對工價(jià)的有效監(jiān)督，二是增加了生產(chǎn)部管理人員的工作量。 （ D）組織機(jī)構(gòu)缺乏制衡機(jī)制 公司在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上缺乏制衡機(jī)制，如物資供應(yīng)和生產(chǎn)車間都是由生產(chǎn)總監(jiān)統(tǒng)一管理 在物資的采購和領(lǐng)用之間無法相互制衡。 10 組織設(shè)計(jì)的思路 在重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，將遵循現(xiàn)代企業(yè)組織管理所要求的基本原則： 任務(wù)目標(biāo)原則 統(tǒng)一指揮原則 合理管理幅度原則 責(zé)權(quán)利對等原則 集權(quán)與分權(quán)原則 執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則 協(xié)調(diào)有效原則 適當(dāng)前瞻性原則 考慮到公司的歷史變革和現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，注意繼承和發(fā)展之間的關(guān)系，力求組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性 新的組織結(jié)構(gòu)將確定相對分權(quán)原則，適度為公司導(dǎo)入現(xiàn)代組織管理模式，確立主管分管不同領(lǐng)域的管理體制，劃分總經(jīng)理、總監(jiān)和主管之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。通過減少管理層次，合并職能相近的部門，從而使組織的整體運(yùn)行能有較大的提高 11 （ 2）職能分析 公司目前的職能分解工作沒有展開，可以說是一片空白，在新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，將要對各部門進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。生產(chǎn)車間的職能分解見下表 一級職能 二級職能 三級職能 車間生產(chǎn)管理 1.生產(chǎn)計(jì)劃、 調(diào)度管理 （ 1）按生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，編制本車間的周生產(chǎn)計(jì)劃，并分配到下屬各班組 （ 2）按照生產(chǎn)任務(wù)均衡原則，對各班組的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行調(diào)度，并對員工、物資、設(shè)備進(jìn)行調(diào)配 （ 3）做好生產(chǎn)過程中的統(tǒng)計(jì)工作并編制各班組統(tǒng)計(jì)報(bào)表。 2.員工管理 （ 1）對本車間員工進(jìn)行日常管理，包括考勤、績效考核與獎懲。 （ 2）負(fù)責(zé)本車間員工計(jì)件工資的統(tǒng)計(jì)與核算 （ 3）負(fù)責(zé)本車間員工的技術(shù)及業(yè)務(wù)培訓(xùn) （ 4）及時(shí)匯總員工的各類提案建議并上報(bào)有關(guān)職能部門。 3.技術(shù)質(zhì)量管理 （省略） 4.安全管理 （省略） 5.文明生產(chǎn) （省略） 12 （ 3）職位設(shè)計(jì) 在確定了各部門的職能分解后，要根據(jù)各部門的職能，科學(xué)、系統(tǒng)地進(jìn)行職位合理配置，保證企業(yè)的正常運(yùn)行。 部門 編號 崗位 崗位人數(shù) (人 ) 綜 合 管 理 部 LT-ZH-001 主管 1 LT-ZH-002 人事文員 1 LT-ZH-003 外勤文員 1 LT-ZH-004 保安隊(duì)長 1 LT-ZH-005 保安員 5 LT-ZH-006 清潔工 2 LT-ZH-007 炊事員 4 業(yè) 務(wù) 部 LT-YW-001 經(jīng)理 1 LT-YW-002 業(yè)務(wù)跟單員 1 LT-YW-003 業(yè)務(wù)員 3 13 （ 4）職位說明書 單位 職位名稱：生產(chǎn)部經(jīng)理 編制日期： 部門：生產(chǎn)部 任職人： 任職人簽字： 直接主管：總經(jīng)理 直接主管簽字： 任 職 條 件 學(xué)歷： 專業(yè)知識： 業(yè)務(wù)了解范圍： 職位目的： 溝通關(guān)系： 內(nèi)部 外部 下屬人員 人員類別 人數(shù)： 人 經(jīng) 理： 人 直接： 人 專業(yè)人員： 人 間接： 人 其 他： 人 職責(zé)范圍 負(fù)責(zé)程度 考核內(nèi)容 按重要程度列出每項(xiàng)職責(zé) 全責(zé) /部分 /支持 考核指標(biāo) 1。生產(chǎn)計(jì)劃的制定 全責(zé) 生產(chǎn)計(jì)劃及各項(xiàng)指標(biāo) 100%完成 2。生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施 與監(jiān)控 全責(zé) 生產(chǎn)指標(biāo)按計(jì)劃100%完成 3。生產(chǎn)設(shè)備的管理 全責(zé) 設(shè)備有效使用率95%以上 4。生產(chǎn)安全的管理 全責(zé) 重大生產(chǎn)事故發(fā)生率為 0 5。部門內(nèi)部管理 全責(zé) 部門員工綜合評分到達(dá) 80分 職位說明書是對主要崗位的任職條件、崗位目標(biāo)、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、考評內(nèi)容進(jìn)行闡述 14 4.管理流程和管理制度分析與建議 (1)管理流程的現(xiàn)狀 公司的管理處于一種經(jīng)驗(yàn)型狀況，沒有建立起帶有法規(guī)性質(zhì)的工作程序，在管理流程中存在許多問題，其中最嚴(yán)重的是業(yè)務(wù)與生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)。 由業(yè)務(wù)和客戶確定交貨期，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)向客戶交貨，雙方一旦協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，就會造成脫節(jié)現(xiàn)象，對客戶失去了信譽(yù)。 正確的做法是：業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)應(yīng)該是在業(yè)務(wù)承接定單前，就客戶對數(shù)量、交期、質(zhì)量技術(shù)要求等方面與生產(chǎn)部門協(xié)商。在分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)由業(yè)務(wù)部根據(jù)銷售合同下達(dá)生產(chǎn)定單，生產(chǎn)部接單后，再向各車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和領(lǐng)料單，保證公司經(jīng)營和生產(chǎn)才能夠達(dá)到平衡、協(xié)調(diào)。 15 （ 2）管理流程示例 單位名稱 生產(chǎn)部 流程名稱 生產(chǎn)管理工作流程 層次 2 任務(wù)慨要 生產(chǎn)管理工作 單位 生產(chǎn)部經(jīng)理 生產(chǎn)部 技術(shù)開發(fā)部 物控部 業(yè)務(wù)部 節(jié)點(diǎn) A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 公司名稱 密級 共 頁 第 頁 編制單位 簽發(fā)人 簽發(fā)日期 開始 收集生產(chǎn)信息 配合 配合 提供客戶定單 制定生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)排程 組織生產(chǎn) 技術(shù)支持 配合 配合 資料整理歸檔 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 生產(chǎn)監(jiān)督 物料供應(yīng) 審批 結(jié)束 16 （ 3）管理制度 目前公司的制度不系統(tǒng)、零散、缺失、甚至個(gè)別之間還互相矛盾，經(jīng)常是針對某個(gè)具體的事情制定一個(gè)規(guī)定，沒有從一個(gè)系統(tǒng)的框架出發(fā)，構(gòu)建一個(gè)完整、科學(xué)的管理制度。 例如行政部一個(gè)完整的管理制度至少要包括以下內(nèi)容： （ 1）前臺接待管理制度 （ 2）辦公事務(wù)管理制度 （ 3）行政人事管理制度 （ 4）安全保密管理制度 （ 5）車輛管理制度 （ 6）總務(wù)后勤管理制度 （ 7）公關(guān)事務(wù)管理制度 17 5.績效考核與薪酬管理 績效考核診斷 （ 1）考核缺乏量化指標(biāo) 現(xiàn)行的部門管理人員的考核指標(biāo)分為 :溝通協(xié)調(diào)能力、任務(wù)完成能力、技術(shù)水平質(zhì)量意識、上級指示執(zhí)行力度、工作態(tài)度、公平公正原則、對公司的忠誠度、廠規(guī)廠紀(jì)律意識和工作環(huán)境衛(wèi)生狀況，這些考核項(xiàng)內(nèi)容比較抽象，多是一些能力、意識和態(tài)度等方面的內(nèi)容，難以量化。 （ 2）考核評分比較困難 在考核進(jìn)行評分時(shí)，由于考核指標(biāo)難以量化，評分人只能憑自己的感覺來評分，難免摻雜個(gè)人傾向，造成評分比較困難、評分不夠準(zhǔn)確等，考核評分容易使工作不太負(fù)責(zé)任但不愛得罪人的被考核人得高分，而對平時(shí)工作比較認(rèn)真，敢抓感管的被考核者反而得分較低。 （ 3）考核頻率太高 對管理人員每月考核一次，這樣的考核頻率明顯太高，容易使被考核者產(chǎn)生厭倦的情緒，加之考核指標(biāo)又比較抽象，時(shí)間一長，員工對待考核的態(tài)度就大達(dá)折扣。按規(guī)范化管理體系的要求，考核以每年兩次為宜。 18 績效考核思路： （ 1）為部門和崗位設(shè)置量化的考核指標(biāo)體系 例如 生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)體系為： A。月度產(chǎn)品按時(shí)交貨率 85% B。產(chǎn)品質(zhì)量一次抽驗(yàn)合格率 95% C。產(chǎn)品返工返修成本 1萬元 /月 D。部門人均勞動生產(chǎn)率 1。 5萬元 /月人 （ 2）與薪酬制度掛鉤，建立完善的績效考核體系 19 公司原有的薪酬體系診斷： （ 1）薪酬設(shè)計(jì)沒有形成完整的體系 公司在薪酬設(shè)計(jì)上總體思路不清晰，沒有形成完整的體系，現(xiàn)行的薪酬體系雖然根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況做出了一些變更和改善，但總體的思路仍不清晰。 例如，工資的組成仍由基本工資、崗位津貼等組成，但對管理人員又實(shí)施年薪制，預(yù)扣了部分工資用于年終發(fā)放獎金。 （ 2）工資基數(shù)偏低 公司現(xiàn)行的薪酬基數(shù)偏低，在同行業(yè)中沒有競爭力，難以留住員工和調(diào)動員工的積極性。 （ 3）沒有處理好靜態(tài)和動態(tài)工資的關(guān)系 由于公司還沒有形成一套完整的薪酬體系 ,很多管理人員并不了解靜態(tài)工資和動態(tài)工資的關(guān)系 ,公司預(yù)扣的動態(tài)工資 ,對管理人員的積極性有一定的影響 . 20 （ 4）職能部門的薪酬沒能同績效考核掛鉤 雖然職能部門每月進(jìn)行一次績效考核，但由于這種考核缺乏量化指標(biāo)，實(shí)質(zhì)流于形式。 盡管考核的分?jǐn)?shù)與績效工資在形式上掛鉤，但這種考核不能真正甄別一個(gè)人工作的優(yōu)劣。 （ 5）不能一切向錢看，需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工的凝聚力 在現(xiàn)行的薪酬體系中，工人實(shí)行計(jì)件工資，雖然能調(diào)動員工積極的去工作，但也會產(chǎn)生 一些負(fù)面影響例如： 沒錢或錢少時(shí)就不愿意做； 對工作挑三挑四 因?yàn)閮?nèi)部分配產(chǎn)生矛盾 失去團(tuán)隊(duì)精神 減弱對公司的凝聚力和向心力 加大機(jī)會成本，誰給好處多，就給誰做 21 薪酬體系設(shè)計(jì)的思路 按照規(guī)范化管理體系的薪酬理論，員工的薪酬分為三大部分： 員工薪酬 =靜態(tài)工資 +人態(tài)工資 +動態(tài)工資 靜態(tài)工資： 即基本工資，它是員工生活的基本保障，不隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益變化而 變化，無論效益如何，都應(yīng)該為員工發(fā)放基本工資。 人態(tài)工資： 指工齡津貼或公司規(guī)定的其他津貼。 動態(tài)工資： 指員工的績效工資。 22 （ 1）靜態(tài)工資的確定 應(yīng)以公平性、合理性、競爭性為原則，且略高于同行業(yè)的工資水平。 A. 先調(diào)查同行業(yè)的基本薪資情況，然后根據(jù)職位設(shè)計(jì)和職位說明書進(jìn)行崗位劃分， 確定薪酬的起點(diǎn)和梯級。 B.確定薪稠的起點(diǎn)和梯級之后，根據(jù)職位說明書對各職位的要求，將各職位對應(yīng)的 級別進(jìn)行了對應(yīng)，并以次編制各級員工靜態(tài)工資表。 （ 2）人態(tài) (工齡 )工資確定 它是為鼓勵員工在本企業(yè)長期工作，同時(shí)對在企業(yè)工作多年，但始終沒有得到升遷機(jī)會的員工提供的補(bǔ)貼。 A.工齡不滿 5年的： 人態(tài)工資 =20 企業(yè)工齡 B.工齡 5