企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分

時代光華管理課程 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分 講師： 尹隆森 386560 第 2 頁 共 43 頁 目目目 錄錄錄 第 0 講 課程簡介 . 4 0.1 本課程講些什么？ . 4 0.1.1 為什么要學(xué)習(xí)本課程？ . 4 0.1.2 誰需要學(xué)習(xí)本課程？ . 4 0.1.3 我能通過本課程學(xué)到什么？ . 4 0.2 講師簡介 . 5 0.3 課程提綱 . 5 第 1 講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 . 7 1.1 企業(yè)組織的概念 . 7 1.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 . 7 1.3 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 . 9 1.4 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) . 10 第 2 講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 . 13 2.1 組織變革沒有現(xiàn)成的 “菜譜 ” . 14 2.2 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 . 15 2.3 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) . 16 2.4 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 . 18 第 3 講 法人治理結(jié)構(gòu) . 19 3.1 法人治理結(jié)構(gòu)的概念 . 20 3.2 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 . 20 3.3 董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 . 21 3.4 董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則 . 23 第 4 講 公司的內(nèi)部治理 . 25 4.1 為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) . 25 4.2 什么是公司治理結(jié)構(gòu) . 26 4.3 公司的決策制度 . 27 4.4 公司的決策程序 . 29 4.5 公司的內(nèi)部控制制度 . 30 386560 第 3 頁 共 43 頁 4.6 公司的財務(wù)監(jiān)督制度 . 31 第 5 講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 . 33 5.1 職能分解的概念及基本要求 . 33 5.2 確定職能的原則 . 34 5.3 組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分 . 35 第 6 講 怎樣編制職能分解表 . 37 6.1 職能分解表的劃分和編制 . 37 6.2 編制職能分解表時要注意的幾個問題 . 41 386560 第 4 頁 共 43 頁 第第第 0講講講 課課課 程程程 簡簡簡 介介介 0. 1 本本本 課課課 程程程 講講講 些些些 什什什 么么么 ？ 0.1.1 為什么要學(xué)習(xí)本課程 ？ 當(dāng)前的市場競爭已經(jīng) 深入到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的各個層面，管理水平對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性日益突出?？茖W(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)是確保管理效率的基礎(chǔ)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制度平臺。本課程緊密結(jié)合當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)深入講授組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和要點(diǎn)，幫助學(xué)習(xí)者快速掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和改良的分析思路和實(shí)施方法，幫助企業(yè)快速搭建高效的管理平臺。 0.1.2 誰需要學(xué)習(xí)本課程？ 總經(jīng)理、主管行政的副總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理、主管 企業(yè)中層以上管理者 政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的各級管理者 0.1.3 我能通過本課程學(xué)到什么？ 了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對促進(jìn)企業(yè)管理效率的重要現(xiàn)實(shí)意義 掌握對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣特點(diǎn)的分析和評估方法，學(xué)習(xí)處于快速成長期的企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的完善和改良 了解現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則、功能特點(diǎn) 掌握上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，了解業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 學(xué)習(xí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門職能劃分的具體方法 386560 第 5 頁 共 43 頁 0. 2 講講講 師師師 簡簡簡 介介介 尹隆森 尹隆森香港光華管理學(xué)院特聘培訓(xùn)師、時代光華教育發(fā)展有限公司特聘培訓(xùn)師、北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理，曾經(jīng)服務(wù)過的客戶有：聯(lián)想集團(tuán)、椰樹集團(tuán)、北京居然之家、北京天潤集團(tuán)等十幾家國內(nèi)外著名公司 0. 3 課課課 程程程 提提提 綱綱綱 第一講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 1引言 2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 3組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能 4組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán) 第二講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 1組織變革的目標(biāo)與核心 2服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革 3組織結(jié) 構(gòu)圖和組織手冊 第三講 法人治理結(jié)構(gòu) 1建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義 2董事會監(jiān)事會總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 第四講 公司的內(nèi)部治理 1公司內(nèi)部治理的重要性 2公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式 3企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度 第五講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 1職能分解概述 2職能分解的基本要求 386560 第 6 頁 共 43 頁 3確定部門職能時應(yīng)遵循的原則 4如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能 5如何劃分公司和下屬單位的職能 6如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能 第六講 怎樣編制職能分解表 1職能分解表的一二三級職能的劃分 2職能分解 表的編制 3編制職能分解表時要注意的幾個問題 386560 第 7 頁 共 43 頁 第第第 1講講講 造造造 就就就 一一一 個個個 有有有 競競競 爭爭爭 力力力 的的的 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 組組組 織織織 【本講重點(diǎn)】 組織的概念 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)的形式 集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。 亨利 法約爾 1. 1 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 組組組 織織織 的的的 概概概 念念念 企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。 現(xiàn) 代企業(yè)組織與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。 1. 2 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 設(shè)設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)計(jì) 的的的 八八八 項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng) 原原原 則則則 任務(wù)目標(biāo)原則 責(zé)權(quán)對等原則 分工協(xié)作的原則 集權(quán)和分權(quán)的原則 統(tǒng)一指揮原則 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則 合理管理幅度的原則 386560 第 8 頁 共 43 頁 協(xié)調(diào)有效的原則 1任務(wù)目標(biāo)原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價值 鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。 2分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。 3統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。 合理管理幅度原則 每一個部門、 每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?5責(zé)權(quán)對等原則 設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。 6集權(quán)和分權(quán)原則 在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。 7執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則 例如財務(wù)部負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門監(jiān)督財務(wù)部。 執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員。 8協(xié)調(diào)有效原則 組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計(jì)沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。 386560 第 9 頁 共 43 頁 1. 3 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 中中中 的的的 主主主 要要要 職職職 能能能 與與與 輔輔輔 助助助 職職職 能能能 1企業(yè)活動分類 企業(yè)的三種活動： 增殖活動 非增殖活動 無效活動 增值活動 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某 個環(huán)節(jié)將不會增值。 非增值活動 非增值活動主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。 無效活動 無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。 表 1 1 企業(yè)活動的分類及特征 【自檢】 填寫下表，你認(rèn)為公司會議屬于什么活動？ 386560 第 10 頁 共 43 頁 2組織結(jié)構(gòu)職能 在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主 要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門。 【自檢】 請做以下的判斷題： （ 1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（） （ 2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（） （ 3）企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動。（） （）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。（） 1. 4 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 與與與 職職職 能能能 的的的 集集集 權(quán)權(quán)權(quán) 和和和 分分分 權(quán)權(quán)權(quán) 1管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度 兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運(yùn)營效率降低。 管理幅度 386560 第 11 頁 共 43 頁 圖 1 1 美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖 1 1 是經(jīng)過調(diào) 查美國 100 家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多 2個人。其中 6 12 個人最多， 6個人以下， 12 個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理 6 12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計(jì)不是絕對的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在 6 12 個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。 管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時間 越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向 “短路 ”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。 2職能的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。 “一統(tǒng)就死，一放就亂 ”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會提高，但是會漏洞百出。 【案例】 某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺得控 制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做 “大企業(yè)、大營銷、大財務(wù) ”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨 8點(diǎn)到 8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。 386560 第 12 頁 共 43 頁 組織結(jié)構(gòu)的形式 組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式： 組織結(jié)構(gòu)的 4 種形式： 直線型 職能型 矩陣型 事業(yè)部型 1直線型 直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。 特點(diǎn) 權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。 適用范圍 勞動密集，機(jī)械化程 度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。 2職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。 特點(diǎn) 權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。 適用范圍 勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。 3矩陣型 矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。 特點(diǎn) 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能 得到386560 第 13 頁 共 43 頁 發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。 適用范圍 集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。 事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散 的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像 “海爾 ”、 “聯(lián)想 ”、 “長虹 ”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。 尤其像 “海爾 ”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。 特點(diǎn) 集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。 適用范圍 規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。 【本講小結(jié)】 本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的 “八項(xiàng)原則 ”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的 “四種形式 ”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。 第第第 2講講講 動動動 態(tài)態(tài)態(tài) 的的的 組組組 織織織 變變變 革革革 使使使 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 保保保 持持持 活活活 力力力 【本講重點(diǎn)】 386560 第 14 頁 共 43 頁 組織變革沒有現(xiàn)成的 “菜譜 ” 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。 無名氏 2. 1 組組組 織織織 變變變 革革革 沒沒沒 有有有 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn) 成成成 的的的 “菜菜菜 譜譜譜 ” 1原則和目標(biāo) 組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。 【舉例】 “華為公司 ”組織變革的基本方針 2 組織變革的核心 流程式管理的兩大特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向 以流程為中心 組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的 “第一次革命 ”是泰勒的科學(xué)管理， “第二次革命 ”是 “人性化 ”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的 “第三次革命 ”。 “第三次革命 ”主要有以下386560 第 15 頁 共 43 頁 幾個特點(diǎn)： 以顧客為導(dǎo)向 一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。 今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是 銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的 變革就要圍繞這個流程進(jìn)行。 以流程為中心 堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從 “職能式 ”管理向 “流程式 ”管理過渡。 2. 2 怎怎怎 樣樣樣 改改改 善善善 主主主 導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo) 業(yè)業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)務(wù) 流流流 程程程 1管理者角色的變化 從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo) 首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程 式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導(dǎo)員工。 2員工地位的變化 從被動到主動 員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單386560 第 16 頁 共 43 頁 純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。 【舉例】 “用友 ”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。 2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。 美國通用電氣公司首席執(zhí)行官 杰克 韋爾奇在 10 年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了 300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。 過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的 15，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的 50。 “用友 ”同樣看到了作為一家財務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司 產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。 2. 3 怎怎怎 樣樣樣 按按按 流流流 程程程 進(jìn)進(jìn)進(jìn) 行行行 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 設(shè)設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)計(jì) 1舉例 房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈 策劃 寫字樓還是公寓。 規(guī)劃 這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。 施工 什么時候開始施工。 銷售 怎樣具體銷售。 售后服務(wù) 物業(yè)管理。 根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展部 每一個房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個部門叫做策劃部或者 叫做企業(yè)發(fā)展部。 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。 工程部 施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。 銷售部 專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。 物業(yè)管理部 負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。 386560 第 17 頁 共 43 頁 圖 2 1 公司 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個部門叫前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主 導(dǎo)流程服務(wù)。 【自檢】 請簡要回答下列問題： （ 1）請根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈 （ 2）請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu) 2設(shè)立副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。 386560 第 18 頁 共 43 頁 副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。 對于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入以后與國際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在 6 個之間，不應(yīng)太多。 2. 4 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 圖圖圖 和和和 組組組 織織織 手手手 冊冊冊 1組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對 企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個管理文件。 圖 2 2 組織結(jié)構(gòu)示意圖 2組織 手冊 組織手冊內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖 各個部門的職能分解表 各個部門的崗位設(shè)置表 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 386560 第 19 頁 共 43 頁 組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應(yīng)該包括幾個內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu)圖。 各個部門的職能分解表 每個部門負(fù)責(zé)哪些工作。 各個部門的崗位設(shè)置表 部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。 組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī) 定了公司有多少個部門，每個部門負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個最終文件。 【本講小結(jié)】 企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的 “四個內(nèi)容 ”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一。 第第第 3講講講 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 【本講重點(diǎn)】 法人治理結(jié)構(gòu)的概念 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則 總經(jīng)理 、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序 偉大的公司能夠認(rèn)真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復(fù)雜性。 埃得加 沙因（生于 1928年），美國作家和研究員 386560 第 20 頁 共 43 頁 3. 1 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 的的的 概概概 念念念 1產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè) 的特點(diǎn)之一 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，即兩權(quán)分離。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個人以上 50個人以下的股東。如果是股份有限公司，可能有上萬個股東。因?yàn)樗巧鲜泄?，買 1 元錢股票的人也是股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán)。 過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的，領(lǐng)導(dǎo)是國家委派的，所以談不上兩權(quán)分離?，F(xiàn)在按照公司法，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是兩個概念。企業(yè)發(fā)展到一 定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過董事會掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。 2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。 職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概有兩三年的時間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂 “職業(yè) ”就是以此為生，精于此道。 3. 2 法法法 人人人 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 在在在 現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn) 代代代 企企企 業(yè)業(yè)業(yè) 制制制 度度度 中中中 的的的 作作作 用用用 和和和 意意意 義義義 法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東會 董事會 監(jiān)事會 總裁或者總經(jīng)理 386560 第 21 頁 共 43 頁 1確保股東方（資本持有者）的合法權(quán)益 法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方（股東） 資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^董事會來控制企業(yè)。 2決策的科學(xué)性 很多企業(yè)可能紅火一時，像 “愛多 ”四年時間就做到了行業(yè)老大，但是，轉(zhuǎn)眼間就成為過眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過，所以能大大提高決策的科學(xué)性。 3維護(hù)公司的正常管理秩序 公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu) 是正常管理秩序的保障。例如購買一套設(shè)備需要 500 萬元，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。 3. 3 董董董 事事事 會會會 、 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 事事事 會會會 、 總總總 經(jīng)經(jīng)經(jīng) 理理理 的的的 責(zé)責(zé)責(zé) 權(quán)權(quán)權(quán) 劃劃劃 分分分 法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。 1董事會的職責(zé) 董事會的職責(zé)： 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案 決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 決定注冊資金的增減方案 決定公司合并、分立、解散的方案 討論總裁或副職的聘任或解聘 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度 董事會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般制定公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、方針以及政策等方向性問題。 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案。例如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計(jì)劃，或者新項(xiàng)目投資 這些經(jīng)營計(jì)劃、投資方案都要經(jīng)過董事會審查。 386560 第 22 頁 共 43 頁 決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 決定公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。 決定公司合并、分立、解散的方案。 董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過董事會，但是副總等的聘任，有些公司可能不一定通過董事會，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會決定聘任或者解聘。 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請假這些小事就不討論了。 2監(jiān)事會的職責(zé) 監(jiān)事會的職責(zé) 檢查集團(tuán)公司的債務(wù)。 對董事、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。 當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和 總裁予以糾正。 提議召開臨時股東大會。 公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。 在董事會認(rèn)為必要時列席公司董事會。 3公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限 公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。 審批公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃。 審批公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。 審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。 聘用公司的副總和總監(jiān)。 公司章程授予的其他職權(quán)。 不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會。 對資金使用和設(shè)備購置有處置權(quán) 386560 第 23 頁 共 43 頁 【自檢】 請做以下的連線題，確定各級管理人員的職責(zé)（可一對多選擇）： 1董事會審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制 度 提議召開臨時股東大會 2監(jiān)事會決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度 決定公司合并、分立、解散的方案 3總經(jīng)理檢查集團(tuán)公司的債務(wù) 3. 4 董董董 事事事 會會會 、 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 事事事 會會會 的的的 組組組 成成成 和和和 議議議 事事事 規(guī)規(guī)規(guī) 則則則 1董事會組成和議事規(guī)則 董事會組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法規(guī)定，董事會成員不得少于 3 人，董事長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會討論問題用什么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過 2/3，或者成員出席不得少于多少 人，否則不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)布董事會會議紀(jì)要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各業(yè)務(wù)部門。 2確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)則 公司監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則也要有一個文件。 按照公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于 3 人，一般包括股東代表和員工代表兩類。 監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會一定要有一位員工代表，以示公正。 監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，并發(fā)紀(jì)要。 一般監(jiān)事會 每年至少開兩次會，年中一次，年末一次。如果遇到重大問題，可以臨時開會。 監(jiān)事會成員必要時可以列席董事會，例如討論監(jiān)督問題，或者討論 對重要經(jīng)營人員的處理。通常董事會與監(jiān)事會的開會時間吻合，因?yàn)楸O(jiān)事會要386560 第 24 頁 共 43 頁 列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。 總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序 1總經(jīng)理的任職程序 總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事長的面試，最后由董事會討論，下文任命。 2獨(dú)立董 事的設(shè)置和任用 獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的 1/3。 公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。 2001年中國證監(jiān)會發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的 1 3。這是對上市公司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時，就更客觀，保證決策的正確 性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。 公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請社會上的管理顧問、法律顧問、財務(wù)顧問擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專家。目前有一種傾向，就是聘請有名的專家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會，而且平時還要對公司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請一些有時間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理顧問師、律師或者會計(jì)師參加。中國企業(yè)有一種特點(diǎn)就是 “一陣風(fēng) ”，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無法去公司參加會議，那樣就失去作用了。 公司獨(dú)立董事的工作制度。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開會 以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知，這樣他有時間對公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議。 獨(dú)立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他 “車馬費(fèi) ”。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。 【本講小結(jié)】 企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的大問題。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能確保股東方（投資者）的合法權(quán)益，使決策更加科學(xué)，維護(hù)公司正常的管理秩序。 386560 第 25 頁 共 43 頁 第第第 4講講講 公公公 司司司 的的的 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 治治治 理理理 【本講重點(diǎn)】 為什么 要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 什么是公司治理結(jié)構(gòu) 公司的決策制度 公司的決策程序 公司的內(nèi)部控制制度 公司的財務(wù)監(jiān)督制度 不使用的權(quán)力會悄悄地毫無察覺地溜到另一個人的手里。 康拉德 海登（ 1901 1975年），作家 4. 1 為為為 什什什 么么么 要要要 建建建 立立立 公公公 司司司 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 的的的 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義： 切實(shí)保障投資者利益 保證所有員工或者當(dāng)事人的利益 健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制 1切實(shí)保障投資者利益 公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣大股民的投資。為了切實(shí)保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機(jī)制，叫做 公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。 2保證所有員工或者當(dāng)事人的利益 公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來。因此，依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。 3健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制 公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效的防止公司的各種計(jì)劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題，極大的減少公司的損失。因此無論是民營還是國有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。 386560 第 26 頁 共 43 頁 【案例】 于志安事 件 于志安是一家大型國企 “武漢長江動力集團(tuán)公司 ”的董事長兼經(jīng)理，這個人應(yīng)該說也是一個企業(yè)家，他調(diào)到這家企業(yè)時，企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期 10 年之內(nèi)，利稅增長了將近 100倍，但是這個人以一些假象迷惑員工，例如 3次分房他都讓房子，把房子讓給員工來住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的 “伏爾加 ”。因?yàn)檫@輛車的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒有冷空調(diào)的汽車，給人非常儉樸、踏實(shí)的印象。實(shí)際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。 這家 公司從來不開董事會、職代會。因?yàn)樗耐芨撸惺虑樗粋€人說了算，最終釀成惡果： 1995年月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。 4. 2 什什什 么么么 是是是 公公公 司司司 治治治 理理理 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 1公司治理結(jié)構(gòu)的概念 公司治理結(jié)構(gòu)： 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說： “所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理人員三個方面組成一種制衡關(guān)系 ”。 股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會代表公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。總經(jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資 產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營者，股東會推選出董事組成董事會，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體操作。 386560 第 27 頁 共 43 頁 圖 1 監(jiān)督制約機(jī)制示意圖 2公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式 股東大會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般開會次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦公。 股東大會下屬一個大 的機(jī)構(gòu)是公司的董事會，董事會分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請的專家和顧問。 監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。 經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。 董事會與監(jiān)事會在股東大會之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系。 【自檢】 請圖示你所在公司的內(nèi)部治理模式。 4. 3 公公公 司司司 的的的 決決決 策策策 制制制 度度度 1公司的決策監(jiān)督 公司的決策監(jiān)督內(nèi)容： 監(jiān)督公司高層干部的使用任命 監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 386560 第 28 頁 共 43 頁 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃 監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題 監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策 監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn) 監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題 監(jiān)督公司高層干部的使用任命。為了避免某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者一些其他因素會造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。 監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如財務(wù)部和審計(jì)部不能合一，因?yàn)閳?zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。 監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營層所制定的一些重要運(yùn)行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進(jìn)行監(jiān)督。 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因?yàn)榭赡苡捎诎l(fā)展戰(zhàn)略制定錯誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營計(jì)劃制定得是否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。 監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。例如公司 2003 年虧損，是不是人為虧損，是 不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。 監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題。 監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策。項(xiàng)目投資是否合理，要經(jīng)過董事會的討論以及專家來論證，最后才能決定是否進(jìn)行投資。 監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙作弊行為，詢價要貨比三家，最后決策買哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@是一大筆投資。 監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。 2公司的決策權(quán)限 公司的決策權(quán)限包括： 人事任免權(quán) 386560 第 29 頁 共 43 頁 投資決策權(quán) 資金使 用權(quán) 價格制定權(quán) 人事任免權(quán)。董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長）的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會來決定。 投資決策權(quán)?？偛糜袡?quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項(xiàng)目投資，超過此額度應(yīng)報董事會討論，由董事長決定。 資金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以上的固定資產(chǎn)購買應(yīng)報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。 價格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立 “價格決策委員會 ”對重要采購價格和銷售價格進(jìn)行討論和決策。 4. 4 公公公 司司司 的的的 決決決 策策策 程程程 序序序 圖 2 公司的決策程序 1主管部門打報告 一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)聲明要求決策的問題是什么，背景和看法。例如買一臺設(shè)備。因?yàn)楣ぷ餍枰?，需要購買一臺什么設(shè)備 這是背景。這臺設(shè)備根據(jù)詢價在 5 萬元錢左右，認(rèn)為 5萬以下就可以買。報告由部門主管如部 門經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報。 2部門主管副總或者總監(jiān)審定 386560 第 30 頁 共 43 頁 主管部門把報告上交主管副總或者總監(jiān)進(jìn)行審核決定，檢查該項(xiàng)報告的提議是否必要、報告內(nèi)容是否完善、整個設(shè)計(jì)是否合理、成本預(yù)算是否準(zhǔn)確等等問題。假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認(rèn)為報告可行，則簽字同意繼續(xù)上報。假如不同意，則予以否定。 3公司總經(jīng)理或者總裁審批 各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購買額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會批準(zhǔn)，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部去采購就行了。例如這個購買額超過了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見。 上報 董事會 凡上報董事會的，肯定是額度比較大、重要的一些設(shè)備。董事會要進(jìn)行比較和論證，有沒有必要買，會帶來什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會出現(xiàn)失誤。 5總經(jīng)理下文 報告經(jīng)過董事會討論決定后，認(rèn)為有必要實(shí)施時，就可以認(rèn)為這項(xiàng)報告最終通告整個審核程序，決定實(shí)施。在正式實(shí)施之前，應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個報告申請程序全部結(jié)束。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報告申請通過。 6執(zhí)行 整個決策程序結(jié)束之后，就進(jìn)入報告項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施階段。在這一階段要注意，一定要按照 原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，方法可以靈活多樣。一旦改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須重新上報進(jìn)行審核。同時要及時將執(zhí)行情況上報主管部門，以利于主管部門的監(jiān)督、調(diào)整。 從部門寫報告開始，一直到董事會下文購買執(zhí)行，這一個過程稱為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。 4. 5 公公公 司司司 的的的 內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部 控控控 制制制 制制制 度度度 1資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行的內(nèi)部控制 企業(yè)要進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納 人員不得兼管收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。 386560 第 31 頁 共 43 頁 2工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)定發(fā)放，更不能巧立名目發(fā)放獎金，導(dǎo)致公司財富的流失。 3固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制 固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購置、使用到報損的控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定的折舊法提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國家的所得稅會減少，因此國家禁止加速折舊?？赡苋绻慌_機(jī)器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不 能用了，這叫做報廢。輕微的損壞叫報損，報損和報廢都應(yīng)控制。 庫存的內(nèi)部控制 庫存量、什么時候進(jìn)貨、什么時候出貨要控制。對采購的內(nèi)部控制更重要。因?yàn)榇嬖诓少弳T向商家索取回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比三家、雙線詢價。 5成本核算的內(nèi)部控制 公司要嚴(yán)把成本關(guān)。事先應(yīng)準(zhǔn)確核算，廣泛進(jìn)行市場調(diào)查，掌握各種資源材料的價位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以做到 “心中有數(shù) ”，防止產(chǎn)品成本超常上升。 6銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則，例如購買方須交 30的定金，公司在收到定金后才 進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。要求公司銷售人員嚴(yán)格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。 7投資和融資的內(nèi)部控制 投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。在投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個部門準(zhǔn)確分析項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和實(shí)用性。 4. 6 公公公 司司司 的的的 財財財 務(wù)務(wù)務(wù) 監(jiān)監(jiān)監(jiān) 督督督 制制制 度度度 公司財務(wù)監(jiān)督制度： 對原始憑證的監(jiān)督 對記賬憑證的監(jiān)督 對會計(jì)賬簿的監(jiān)督 386560 第 32 頁 共 43 頁 對財務(wù)收支的監(jiān)督 以實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督 對財務(wù)報告的監(jiān)督 企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督 1對原始憑證的監(jiān) 督 原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。因此，對原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項(xiàng)目是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。 2對記賬憑證的監(jiān)督 記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)加以歸類、整理，來確定會計(jì)分錄，并據(jù)以登記會計(jì)賬簿。對記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員是否簽名蓋章。 3對會計(jì)賬簿的監(jiān)督 會計(jì)賬薄是由若干具有一定格式的賬頁組成，以會計(jì)憑證為依 據(jù)。對會計(jì)賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對，檢查賬薄與會計(jì)憑證是否一致；其次，賬賬核對，達(dá)到賬賬相符；最后，賬實(shí)核對，將賬面余額與實(shí)際庫存進(jìn)行核對，以做到賬實(shí)相符。 對財務(wù)收支的監(jiān)督 定期檢查公司財務(wù)狀況，根據(jù)財務(wù)賬表核對每一項(xiàng)收入和支出的去向、來源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時財務(wù)人員是否存在錯支現(xiàn)象。 5對實(shí)物購進(jìn)的監(jiān)督 按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對生產(chǎn)使用量以及進(jìn)行實(shí)地的庫存檢查，核對實(shí)物購進(jìn)的名稱、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價、運(yùn)輸?shù)鹊龋瑫r檢查剩余 實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購進(jìn)量。 6對財務(wù)報告的監(jiān)督 企業(yè)的財務(wù)報告包括財務(wù)分析報告、財務(wù)預(yù)測報告等等，企業(yè)要檢查這些財務(wù)報告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報表內(nèi)容是否與實(shí)際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報表的真實(shí)性。 7企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督 386560 第 33 頁 共 43 頁 企業(yè)要開展業(yè)務(wù)勢必要發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)活動，這些經(jīng)濟(jì)活動保證了企業(yè)的正常運(yùn)行。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動，但是也耗費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，原則就是經(jīng)濟(jì)活動對企業(yè)來說是否是必須的。 【本講小結(jié)】 本講主要講述 了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義，在此基礎(chǔ)上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式。指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定。此外對公司的內(nèi)部控制制度和財務(wù)監(jiān)督制度作了說明，說明公司內(nèi)部控制制度包括對資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫存、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財務(wù)監(jiān)督制度包括對原始憑證、記賬憑證、會計(jì)賬薄、財務(wù)收支、報告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容。 第第第 5講講講 組組組 織織織 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 的的的 職職職 能能能 分分分 解解解 【本講重點(diǎn)】 職能分解的概念及基本要求 職能的分解與組合 確定職能的原則 組織的五分結(jié)構(gòu) 經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效。 彼得 杜拉克 5. 1 職職職 能能能 分分分 解解解 的的的 概概概 念念念 及及及 基基基 本本本 要要要 求求求 1概念 職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。 386560 第 34 頁 共 43 頁 2職能分解的基本要求 按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。在流程過程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性、操作性，即某 一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。 避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個部門也管，那個部門也管，結(jié)果就會出現(xiàn)政出多門，讓員工無所適從；同樣，出現(xiàn)問題，部門之間相互推諉，責(zé)任不明，激勵約束機(jī)制難以落實(shí)。 因此，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。 5. 2 確確確 定定定 職職職 能能能 的的的 原原原 則則則 確定職能的原則： 標(biāo)準(zhǔn)化原則 以流程為中心的原則 流程的搭接原則 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則 1標(biāo)準(zhǔn)化原則 標(biāo)準(zhǔn)化原則要把各種工作標(biāo) 準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。 2以流程為中心的原則 所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。 3流程的搭接原則 各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個 “點(diǎn) ”上劃分。 例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。 386560 第 35 頁 共 43 頁 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則 設(shè)計(jì)上下級關(guān)系的時候，可能會放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級。例如，財務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會計(jì)師要記賬算賬。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財務(wù)問題財務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)。 【自檢】 依據(jù) “兩點(diǎn)要求 ”、 “三項(xiàng)內(nèi) 容 ”和 “四條原則 ”，請你對自己的公司各部門進(jìn)行職能分解。 5. 3 組組組 織織織 的的的 五五五 分分分 結(jié)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)構(gòu) 及及及 職職職 能能能 劃劃劃 分分分 圖 5 1 組織的五分結(jié)構(gòu)圖 1 5 個層次 戰(zhàn)略管理層，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。 企業(yè)的中層，指各個職能部門的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類： 計(jì)劃控制型部門，價值鏈上的部門都是計(jì)劃控制型部門，或者增值服務(wù)部門。 支持服務(wù)型部門，該類型部門負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。 基層，指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)具體任務(wù)。 2如何劃分各部門的職能 設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。 386560 第 36 頁 共 43 頁 按照 流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。 重新組合。例如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個部門。 部門分解。如果職能在 10 項(xiàng)或者 12項(xiàng)以上，那么這個部門就太大了，可以劃分成兩個部門，一個部門負(fù)責(zé) 6 項(xiàng)或者 8 項(xiàng)左右的職能。 3公司和下屬單位的職能劃分 從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。凡 是要集中的權(quán)力，職能肯定是上級單位的，下屬單位就沒有這個職能。 下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。 一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。 注意對工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。 集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分 如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感 ，導(dǎo)致工作效率低下。 集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。 此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個子公司的具體工作。 【本講小結(jié)】 本講在介紹了職能分解概念的基礎(chǔ)上，提出職能分解的基本原則，即標(biāo)準(zhǔn)化原則、以流程 為中心的原則、流程的搭接原則、權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原