浙江工商大學(xué)《MBA企業(yè)經(jīng)理人》第六章 員工培訓(xùn)與開發(fā)

員工培訓(xùn)與管理人員開發(fā) 第六章 大通曼哈頓銀行：拒絕培訓(xùn) =拒絕工作 招行行長馬蔚華： “ 我們?cè)谒械牡胤绞″X，但在兩個(gè)地方絕對(duì)不，一個(gè)是培訓(xùn)，一個(gè)是電腦！ ” 。 財(cái)富 雜志曾預(yù)言 21世紀(jì)最為成功的企業(yè)將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的企業(yè) 國內(nèi)最近的一些調(diào)查顯示，針對(duì)不同層次的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目在國內(nèi)企業(yè)中正得到加強(qiáng)。 培訓(xùn)與開發(fā)己越來越成為企業(yè)獲取和保持競(jìng)優(yōu)勢(shì)的重要手段 ！ 本章將介紹和討論以下內(nèi)容： 員工培訓(xùn)概述 員工培訓(xùn)需求分析 新員工導(dǎo)向培訓(xùn) 員工培訓(xùn)方法與有效性評(píng)價(jià) 管理人員開發(fā)的概況及目的 管理人員開發(fā)計(jì)劃及方法 接班人開發(fā) 6.1 員工培訓(xùn)概述 6.1.1 培訓(xùn)的內(nèi)涵與外延 1、概念：培訓(xùn)（ Training）是指公司有計(jì)劃地實(shí)施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動(dòng)。 2、現(xiàn)代培訓(xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別： （ 1）更注重于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī) ； （ 2）更注重于把培訓(xùn)目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略思考緊密地聯(lián)系在一起加以系統(tǒng)思考； （ 3）更關(guān)注人地生理與心理特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以人為本； （ 4）大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。 6.1.2 專業(yè)培訓(xùn)人員的角色與能力素質(zhì)要求 1、培訓(xùn)者可從事多種工作，如指導(dǎo)性培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，培訓(xùn)行政管理人員或培訓(xùn)需求分析專家。每種工作都有特定的角色或職能。 2、美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)研究總結(jié)的培訓(xùn)中的五大關(guān)鍵角色以及成功扮演每一種角色所必備能力要求，見表 6 1。 表 6 1 培訓(xùn)者扮演的角色與所需能力 角 色 能 力 分析 /評(píng)估角色 研究者 需求分析家 評(píng)估者 了解行業(yè)知識(shí)；應(yīng)用計(jì)算機(jī)能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。 開發(fā)角色 項(xiàng)目設(shè)計(jì)者 培訓(xùn)教材開發(fā)者 評(píng)價(jià)者 了解成人教育的特點(diǎn)；具有信息反饋、寫作、應(yīng)用電子系統(tǒng)和設(shè)定目標(biāo)的能力。 戰(zhàn)略角色 管理者 市場(chǎng)營銷人員 變革顧問 職業(yè)咨詢師 精通職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展理論、培訓(xùn)與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。 指導(dǎo)教師 /輔助者角色 了解成人教育原則；具有一定的講授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團(tuán)隊(duì)的能力。 行政管理者角色 應(yīng)用計(jì)算機(jī)能力；選擇和確定所需設(shè)施能力；進(jìn)行成本收益分析；項(xiàng)目管理；檔案管理的能力。 6.1.3 培訓(xùn)培訓(xùn)者 一般來說，在設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)培訓(xùn)者項(xiàng)目時(shí)會(huì)考慮下面這些內(nèi)容： 1、讓培訓(xùn)與開發(fā)人員了解公司戰(zhàn)略、組織文化、核心價(jià)值觀及培訓(xùn)目標(biāo)。 2、培訓(xùn)與開發(fā)人員要了解成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。 3、培訓(xùn)與開發(fā)人員要學(xué)會(huì)有效地進(jìn)行溝通。 4、培訓(xùn)與開發(fā)人員要學(xué)會(huì)對(duì)整個(gè)培訓(xùn)過程進(jìn)行計(jì)劃。 5、培訓(xùn)與開發(fā)人員要學(xué)習(xí)選擇有效的培訓(xùn)手段。 6、培訓(xùn)與開發(fā)人員要知道對(duì)不同的學(xué)員如何有效應(yīng)。 案例：詹姆斯的培訓(xùn)方法 6.2 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求分析（ Needs Assessment），是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過程。 6.2.1 培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)程序 1、圖 6 1 培訓(xùn)需求評(píng)估過程 找到真正的培訓(xùn)需求 案例 ： 張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自 1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。 HR部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。 原因：人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績效下降的真正原因是： A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽； B認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。 結(jié)論：當(dāng)績效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。 怎樣找到培訓(xùn)需求？ 2、培訓(xùn)需求內(nèi)容： （ 1）組織分析，是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持。 （ 2）人員分析，包括弄清工作績效不令人滿意的原因是哪方面的問題、明確誰需要培訓(xùn)、讓員工作好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。 （ 3）任務(wù)分析 ， 包括確定重要的任務(wù)及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為方式以幫助員工完成任務(wù)。 3、培訓(xùn)需求結(jié)果： （ 1）需求評(píng)估過程可獲得誰需要培訓(xùn)和受訓(xùn)者需要學(xué)些什么等方面的信息。 （ 2）幫助決定公司是從供應(yīng)商或咨詢者那里購買培訓(xùn)還是利用內(nèi)部資源自行開發(fā)培訓(xùn)。 6.2.2 培訓(xùn)需求分析的方法 1、訪談法：通過與被訪談人進(jìn)行面對(duì)面的交談來獲取培訓(xùn)需 求的信息。 2、問卷調(diào)查法 ：以標(biāo)準(zhǔn)化的問卷形式進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。 3、觀察法：到工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并獲取信息數(shù)據(jù)。 4、績效分析法 ：對(duì)個(gè)人或集體的績效進(jìn)行考核，分析潛在需求。 5、工作任務(wù)分析法：依據(jù)工作說明書，確定員工達(dá)到要求所必須掌握的知識(shí)，技能和態(tài)度。 6、員工個(gè)體培訓(xùn)需求分析法 ：通過對(duì)員工的績效考核，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等分析，確定員工的個(gè)體培訓(xùn)需求。 7、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 ：通過對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展的展望來分析員工培訓(xùn)需求。 6.3 新員工導(dǎo)向培訓(xùn) 新員工導(dǎo)向培訓(xùn)（ Employee Orientation）也稱崗前或職前培訓(xùn)，指為新員工提供有關(guān)公司和工作的基本背景情況的活動(dòng)，是企業(yè)通過預(yù)先規(guī)劃的各種活動(dòng)，將新員工介紹到企業(yè)組織、部門中去，并使他們成為企業(yè)合格一員的培訓(xùn)。 6.3.1 新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的必要性 1、使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組織環(huán)境。 2、使新員工明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。 3、使新員工建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體接納，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。 4、新員工導(dǎo)向培訓(xùn)是員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的重要途徑和方法。 5、為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 6.3.2 新員工導(dǎo)向培訓(xùn)包含的內(nèi)容 1、公司概況 2、職位說明及職業(yè)必備 3、法律文件與規(guī)章制度 案例：迪斯尼如何培訓(xùn)新員工 新雇員上崗引導(dǎo)程序 迎新儀式 企業(yè)基本情況介紹 工作基本情況介紹 融入團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo) 簽訂協(xié)議與合同 案例：某公司的新員工的入職培訓(xùn)體系 1 公司文化背景組織架構(gòu)介紹 2 員工手冊(cè)及制度介紹 3 品質(zhì)意識(shí) (ISO、 QS體系介紹 ) 4 工業(yè)安全及工作環(huán)境管理介紹 5 產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝流程介紹 6 統(tǒng)計(jì)技術(shù) (SPC, FMEA) 介紹。 6.3.3 新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的一般過程 1、導(dǎo)向培訓(xùn)的計(jì)劃階段：公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略確定新員工的導(dǎo)向培訓(xùn)目的，并制定導(dǎo)向培訓(xùn)的具體計(jì)劃。 2、導(dǎo)向培訓(xùn)的實(shí)施階段：人力資源管理部門總體負(fù)責(zé)員工導(dǎo)向培訓(xùn)的組織、策劃、協(xié)調(diào)和跟蹤評(píng)估以及公司層面的導(dǎo)向培訓(xùn)活動(dòng)；用人部門主要負(fù)責(zé)新員工有關(guān)本部門和崗位導(dǎo)向培訓(xùn)。 3、導(dǎo)向培訓(xùn)的評(píng)估階段：從導(dǎo)向培訓(xùn)的反應(yīng)層次、學(xué)習(xí)層次、行為層次及績效層次進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤評(píng)估。 6.4 培訓(xùn)方法與有效性評(píng)價(jià) 6.4.1 培訓(xùn)的方法 1、傳統(tǒng)培訓(xùn)方法：課堂講座法、視聽方法 、在崗培訓(xùn) （學(xué)徒制、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)）、情景摸擬 、行為塑造 、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)法 、行動(dòng)學(xué)習(xí)法等。 2、新技術(shù)培訓(xùn)法 ：遠(yuǎn)程學(xué)習(xí) 、交互式視頻 、互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)等。 培訓(xùn)的方法 在崗培訓(xùn)（ on the job training） 離崗培訓(xùn)（ off the job training) （ 1）室內(nèi)集中培訓(xùn) （ 2）室外集中培訓(xùn) （ 3）分散培訓(xùn) （ 1）室內(nèi)集中培訓(xùn) 講授法：板書、幻燈、 PPT、 錄像 研討法：問題討論、案例討論 情景模擬法：實(shí)景模擬、電腦模擬 游戲法：坦克大戰(zhàn) 游戲培訓(xùn) （ 2）室外集中培訓(xùn) 軍訓(xùn)、 拓展訓(xùn)練 背摔 （ 3）分散培訓(xùn) e-learning 個(gè)人進(jìn)修計(jì)劃 6.4.2 培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià) 1、培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)的目的 （ 1）反映培訓(xùn)對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓(xùn)部門在組織中的重要作用。 （ 2）決定繼續(xù)進(jìn)行或停止某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。 （ 3）獲得如何改進(jìn)某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的信息。 2、培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)的過程 圖 6-3 培訓(xùn)評(píng)價(jià)流程圖 3、培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)模型 培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)模型，最為人所知和廣為應(yīng)用的是美國唐納德 .柯克帕狄克的柯氏評(píng)價(jià)模型。 柯氏評(píng)價(jià)模型從四個(gè)層次來對(duì)一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，依次是反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果。 （ 1）反應(yīng)即指參與者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，如培訓(xùn)材料、培訓(xùn)師、設(shè)備、方法等。 （ 2）學(xué)習(xí)評(píng)估是測(cè)量原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的獲取程度。 （ 3）行為改變是測(cè)量在培訓(xùn)項(xiàng)目中所學(xué)習(xí)的技能和知識(shí)的轉(zhuǎn)化程度，學(xué)員接受培訓(xùn)后其工作行為有無改善。 （ 4）結(jié)果評(píng)估是在組織層面上的評(píng)估，如節(jié)省成本、工作結(jié)果改變和質(zhì)量改變。 4、培訓(xùn)有效性評(píng)估的方案設(shè)計(jì) 表 6-2 培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)種類 受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)效果的反應(yīng) 在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。 問題主要包括： 對(duì)講師培訓(xùn)技巧的反應(yīng) 對(duì)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)的反應(yīng) 對(duì)教材挑選及內(nèi)容，質(zhì)量的反應(yīng) 對(duì)課程組織的反應(yīng) 是否在將來的工作中，能夠用到所培訓(xùn)的知識(shí)和技能 評(píng)估表可以作為一個(gè)參考，但不必特別重視 通常來說，大多數(shù)學(xué)員都很感性，只要講師在課程的開始與結(jié)束的時(shí)候以新穎趣味的游戲活動(dòng)取悅于學(xué)員，或以艱深的知識(shí)令學(xué)員折服，學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束后填寫課程評(píng)估表時(shí)一般都不會(huì)去仔細(xì)思考自己究竟從課程當(dāng)中學(xué)到了些什么，往往會(huì)以對(duì)培訓(xùn)表面印象進(jìn)行評(píng)估。面對(duì)這樣的評(píng)估結(jié)果，我們顯然很難真正知道通過培訓(xùn)，學(xué)員的知識(shí)、技能與態(tài)度與培訓(xùn)前相比有哪些改進(jìn)與提高。 學(xué)員一般不會(huì)愿意花太多時(shí)間去填寫評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜的評(píng)估表，往往敷衍了事。但如果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，我們又無法得到想要的結(jié)果。 受訓(xùn)者知識(shí)的增加 確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，是否在知識(shí)，技能，態(tài)度等方面得到了提高。 這一階段的評(píng)估要求通過對(duì)學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后知識(shí)技能測(cè)試的結(jié)果進(jìn)行比較，以了解是否他們學(xué)習(xí)到新的東西。 同時(shí)也是對(duì)培訓(xùn)設(shè)計(jì)中設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行核對(duì)。 這一評(píng)估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。 采用問卷方式進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估， Knowledge & Attitude Question（ 知識(shí)與態(tài)度問卷）。分別在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后，由培訓(xùn)學(xué)員及其主管共同填寫。 Knowledge & Attitude Question （ 知識(shí)與態(tài)度問卷，簡稱 KA問卷） KA問卷是對(duì)學(xué)員培訓(xùn)前后的知識(shí)與態(tài)度進(jìn)行調(diào)查的問卷，由講師根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)，一般為四十到五十個(gè)問題，每個(gè)課程單元對(duì)應(yīng)五個(gè)問題左右，問題一般采用如下結(jié)構(gòu)： 針對(duì)知識(shí)的問卷：我 + 清楚 /了解 /明白 /知道 + 問題內(nèi)容 針對(duì)態(tài)度的問卷：我 + 認(rèn)為 /覺得 + 問題內(nèi)容 KA問卷在培訓(xùn)前由學(xué)員填寫，由培訓(xùn)部門收集后匯總交由講師，作為對(duì)學(xué)員學(xué)前了解與評(píng)量的依據(jù)。培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員須再次填寫相同內(nèi)容的 KA問卷。 受訓(xùn)者行為的改變 確定培訓(xùn)參加者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生的行為上的改進(jìn)。 可以通過對(duì)參加者進(jìn)行正式的測(cè)評(píng)或非正式的方式如觀察來進(jìn)行?？傊卮鹨粋€(gè)問題：“ 人們?cè)诠ぷ髦惺褂昧怂麄兯鶎W(xué)到的知識(shí)，技能和態(tài)度了嗎？ ” 需要注意的是，因這一階段的評(píng)估只有在學(xué)員回到工作中去時(shí)才能實(shí)施，這一評(píng)估一般要求與參與者一同工作的人員如督導(dǎo)人員等參加。 Behavior Performance Question（ 行為表現(xiàn)問卷） Behavior Performance Question （ 行為表現(xiàn)問卷，簡稱 BP問卷） BP問卷是對(duì)學(xué)員培訓(xùn)前后的行為表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查的問卷。主要分為兩種，一種由學(xué)員填寫的 Behavior Performance Question for Self, 簡稱 BP-S問卷 ； 另一種由學(xué)員直屬主管填寫的 Behavior Performance Question for Boss, 簡稱 BP-B問卷 。 問卷亦由講師根據(jù)課程內(nèi)容設(shè)計(jì)，一般為四十到五十個(gè)問題，每個(gè)課程單元對(duì)應(yīng)約五個(gè)問題，一般采用如下結(jié)構(gòu)： 我 + 會(huì) /能夠 /做得到 + 問題內(nèi)容。 其中， BP-S問卷與 BP-B問卷在培訓(xùn)前分別由學(xué)員和其直屬主管填寫。并在培訓(xùn)后三個(gè)月，由學(xué)員和直屬主管再次填寫。 例：學(xué)員在培訓(xùn)前的 BP-S問卷中對(duì) “ 我能夠做好成功地授權(quán) ” 的評(píng)分為 5分，在培訓(xùn)后的 BP-S問卷中對(duì)這一項(xiàng)的評(píng)分為 8分，其直屬主管在培訓(xùn)前的 BP-B問卷中對(duì) “ 他能夠做好成功地授權(quán) ” 這一項(xiàng)的評(píng)分為 3分，在培訓(xùn)三個(gè)月之后填寫的 BP-B問卷中對(duì)這一項(xiàng)的評(píng)分為 4分?？煽闯鲭m然該學(xué)員對(duì)培訓(xùn)后行為的改善自我感覺良好，但從其直屬主管的評(píng)價(jià)來看，其實(shí)該員工的授權(quán)能力并沒有得到顯著提升，證明培訓(xùn)并未取得較好成效。 受訓(xùn)者績效的提高 這一階段的評(píng)估要考察的不在是受訓(xùn)者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。 既要回答 “ 培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？ ” 可能是經(jīng)濟(jì)上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高， 客戶的投訴減少了等等。這一階段評(píng)估的費(fèi)用和時(shí)間，難度都是最大的。但對(duì)企業(yè)的意義也是最重要的。 6.5 管理人員開發(fā)概況及目的 6.5.1 管理人員開發(fā)概況 管理人員開發(fā)指一切通過傳授知識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，提高技能來改變當(dāng)前或未來管理工作績效的活動(dòng)。這種開發(fā)活動(dòng)不僅是為了滿足管理人員目前工作的要求，還要為管理人員承擔(dān)未來工作作好準(zhǔn)備。 由于內(nèi)部提升已成為管理人才的主要來源，管理人員開發(fā)成為一項(xiàng)很重要的活動(dòng)。但是，因?yàn)楣芾碚J(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，我國企業(yè)的管理人員開發(fā)實(shí)踐常常受到制約。 案例：韋爾奇的接班人選任 6.5.2 管理人員開發(fā)目的 1、幫助管理者有效地完成本職工作，提高他們的工作績效。 2、為管理人員晉升職位，承擔(dān)更多的工作職責(zé)作準(zhǔn)備。 3、加強(qiáng)企業(yè)組織的連續(xù)性。 4、增強(qiáng)企業(yè)管理人員工作的滿意感。 6.6 管理人員開發(fā)計(jì)劃及方法 6.6.1 管理人員開發(fā)計(jì)劃 1、開發(fā)形式確定：一般有短期（年度）、中期（ 5年）、長期（ 10年、 15年以上）計(jì)劃等。 2、開發(fā)計(jì)劃內(nèi)容：人才開發(fā)的相關(guān)內(nèi)容、開發(fā)的投資計(jì)劃、開發(fā)計(jì)劃的評(píng)價(jià)。 3、開發(fā)計(jì)劃步驟：制作組織設(shè)計(jì)圖、盤點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫、畫出管理人員安置圖 。 4、開發(fā)計(jì)劃實(shí)施：指對(duì)管理人員需求量的預(yù)測(cè)、制定人才開發(fā)計(jì)劃、組織各部開發(fā)力量，進(jìn)行具體的開發(fā)業(yè)務(wù)，直到對(duì)開發(fā)對(duì)象進(jìn)行開發(fā)的全過程。 5、開發(fā)計(jì)劃應(yīng)注意問題：必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致 、管理人員開發(fā)政策和哲學(xué) 、關(guān)注成