人資管理師薪酬教材全套-招聘與薪酬.doc

招聘與配置(1)背景綜述：中塑集團是中國規(guī)模最大的塑化集團，董事長王大華白手創(chuàng)業(yè)，對人才的引進非常重視，并形成自己的一套“招聘哲學”。 中塑集團在剛剛起步時，在報紙上公開注銷向社會招聘高級技術管理人才的廣告，一時間，200余名專業(yè)技術人員前來報名，自薦擔任中塑集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師、總會計師等職位。在應聘人員中，有搞了幾十年機床設計的高級工程師，也有搞飛機制造、船舶動力裝置設計的高級工程師，還有化工、物理、電器等專業(yè)的技術人員。王大華專門從北京大學聘請來人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由自己親自主持招聘。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、口試等選拔測試。經(jīng)過幾輪激烈競爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才干。答辯中，原某化工公司的高級工程師黃任忠對中塑集團的某型產(chǎn)品得到質(zhì)量金牌未有贊詞，卻提出了居安思危，改進產(chǎn)品的新設想。他說：目前塑料制品的生產(chǎn)技術歐美居于領先地位，我們要將別人的技術加以消化吸收，形成自主開發(fā)、獨立設計、制造新產(chǎn)品的能力，爭取開創(chuàng)世界一流水平。一番話給招聘團員留下了深刻的印象，王大華高興地說：“我在這里看到了人才流動將會給集團輸送多少優(yōu)秀的管理人才和技術人才??！”最后經(jīng)過多方面的考察和調(diào)查，包括該名工程師在內(nèi)的一批人才被集團高薪聘用。通過這次公開招聘人才的嘗試，確實給中塑集團帶來了新的生機和活力。新招聘的高級技術管理人員到任不久，便與集團領導、技術人員、工人們密切合作，開發(fā)出許多新產(chǎn)品，在亞洲市場的競爭中取得了優(yōu)勢，使中塑集團迅速地成長壯大為國際知名的企業(yè)集團。企業(yè)的興衰人才是關鍵，所以大多數(shù)企業(yè)都爭相到企業(yè)外去招攬人才。王大華不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你身邊，因此求才應首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的尋人之道。”如今大多靈敏企業(yè)家求才若渴，大多到外邊尋找人才，卻大嘆求才之難；對此，王大華指出：“企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對人才不給予適才適用的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應該知道哪個部門為何需要此種人才呢？”基于這個道理，中塑集團每當人員缺少時，并不對外招聘，而是調(diào)任本企業(yè)內(nèi)部的其它部門的人員。分析要求：1.你是否認同王大華的“招聘哲學”？請說明理由。2.請分析內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。3.請就外部招聘方法的種類作敘述并比較分析其適用工作類型、招聘速度、適用地理區(qū)域及招聘成本。參考答案分析要求1：對于王大華的“招聘哲學”，部分認同。尋求人才應從多方面去考慮，而非僅從單一方面思考從內(nèi)部或從外部招聘。（2分）1).企業(yè)家首先要在人才結(jié)構上具有遠期目標，對于自己企業(yè)內(nèi)部的人才，應給予適才適用的安置，在適才適用的情況下，員工在工作崗位上才能盡其所能、發(fā)揮所長，對整體組織而言是最有效率的安排。（1分）2).外部招募是改變?nèi)瞬沤Y(jié)構、輸入新鮮血液的主渠道。（1分）分析要求2： (6分，兩種招聘各3分)內(nèi)部招聘優(yōu)點缺點改善人員閑置與人力不足的狀況內(nèi)部人員熟悉環(huán)境，節(jié)省訓練時間被升遷者士氣高同質(zhì)型太高未被升遷者的士氣問題需要有很好的管理發(fā)展計劃配合有利于員工能力評價某些工作的招募成本較低激勵工作表現(xiàn)佳者外部招聘優(yōu)點缺點加入新鮮血液、新觀點可能選到不合適的人選節(jié)省培訓成本可能打擊現(xiàn)有人員士氣可能獲取商業(yè)機密須要較長的調(diào)適及引導時間促進公司雇用需求可能導致觀點沖突分析要求3：(10分，每種方法2分，答對5種方法即可給滿分)外部招聘方法的比較招聘方法適用工作類型招聘速度適用地理區(qū)域招聘成本內(nèi)部員工推薦所有快所有低求職者毛遂自薦所有快所有低招工廣告所有快適度所有適度職業(yè)組織介紹文員適度當?shù)氐退{領工人銷售人員白領職員技術人員低層管理人員獵頭公司經(jīng)理慢地區(qū)性全國性高校園招聘大學畢業(yè)生慢地區(qū)性全國性適度高網(wǎng)絡招聘除藍領工人及經(jīng)快地區(qū)性全國性適度理之外所有人員(2)背景綜述：在傳統(tǒng)的人事管理制度下，企業(yè)根據(jù)業(yè)務需要決定機構設置和職務任命，工作人員根據(jù)上級的指示進行工作，這種做法的弊病是培養(yǎng)了事務性人才而非創(chuàng)業(yè)性人才。在三和銀行的資格制和招聘制下，員工只有經(jīng)過資格檢驗后才被企業(yè)公開招聘擔任某項工作。三和銀行首先向企業(yè)內(nèi)部提出某項需要公開招聘的業(yè)務人員和工作職位，各類員工均可參加招聘，但必須提出自己的工作計劃，參加類似“設計比賽”的競標活動，員工為了得到某個職位還必須接受根據(jù)各職種所擬定的資格檢驗，在通過各項定量的考評之后確定相應的人員。 資格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織的活力。特別是通過“設計比賽”這樣的競標活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。例如，1991年10月在商品開發(fā)上推行公開招聘制后，創(chuàng)造了許多獨特的創(chuàng)新構思的業(yè)務項目?！皩櫸飸纛^”和“雙層袋”兩種儲蓄業(yè)務的開辦就是顯著代表。一些年輕的男性開發(fā)者發(fā)現(xiàn)很多帶著寵物來銀行儲蓄的客戶，于是以寵物名義開設一種儲蓄種類，結(jié)果吸引了3萬多個戶頭?！半p層袋”是為夫婦共同使用一個戶頭而開發(fā)的一種儲蓄業(yè)務。在一個戶頭下夫婦各持有一個磁卡，存取項目分別記在夫婦各人的名下，這項業(yè)務開辦以來也吸引了3萬多個戶頭。 為了支持資格制和招聘制的實施，三和銀行還改革了工資制度。工資總體上分為資格工資和能力工資，對分店經(jīng)理這一階層來講，資格工資與能力工資的比例是6：4，隨著年齡的上升，能力工資的比重逐漸提高。在同一種資格下，根據(jù)業(yè)務量、員工人數(shù)和工作性質(zhì)的不同，工資水平仍有差異。 三和銀行在推行資格制和招聘制后，還改革了人事評價方法和獎懲制度。從1990年起三和銀行把人事評價的標準集中到利潤上，對員工的表彰則從利潤、工作、顧客三個方面衡量。所有這些改革都是朝著建立公開的人事制度方面發(fā)展。三和銀行制定了一個有6080個項目的“績效目標診斷簿”，每半年針對上述項目對員工進行測評，員工也要根據(jù)這些項目向上司匯報自己目標的完成情況。過去人事評價透明性不高，動不動就在“密室”里進行。經(jīng)過上述改革后，領導和下級雙向溝通，大家都清楚問題的所在，增加了人事考評的公開性。1994年4月開始，三和銀行把考評項目劃分為與年齡、地位相對應的全員共通的16種類型。分析要求：1.在三和銀行的資格制和招聘制下，員工只有經(jīng)過資格檢驗后才被企業(yè)公開招聘擔任某項工作。這樣是否更有利于“能人出山”？2.除了要通過資格檢驗外，還有什么其它因素需加以考慮，才能讓員工適才適用？參考答案分析要求1：要看這項篩選工具，是否具備“有效性”，有效性又區(qū)分為規(guī)定效度及達到效度兩項。（2分）1).規(guī)定效度；即通過資格檢驗的求職者，如被雇用安置在這職位后會做得有多出色?！靶Ф取本褪侵高@些推測的適當性、意義和實用性。以本案例而言，它涉及這樣一個問題：通過資格檢驗者，是否表示他的實際工作績效表現(xiàn)會更佳。（3分）2).達到效度：經(jīng)理們?nèi)绾尾拍茏詈玫卮_保他們對求職者的工作能力所做的推測有效，并進而做出正確的雇傭決策呢。（3分）以本案例所得到的信息觀察，通過資格檢驗者在雇用后的表現(xiàn)，似乎頗令公司感到滿意。故可以推論，該項篩選工具對于預測員工日后的實際工作績效是有效的，可以有效篩選有能力的人。（2分）分析要求2： 在編制工作規(guī)范時，應分別指出哪些能力對于完成這一工作是必要的，哪些能力是在未來的工作中取得成功的關鍵因素。這樣，在一些工作規(guī)范中就將必備的任職資格和理想的任職資格兩部分區(qū)分開來。（3分）必備的資格條件包括從事該工作至少要達到教育水平、工作經(jīng)歷、技術技能和個人特點。在甄選過程中，不具必備資格條件的應聘者將被淘汰。（2分）理想的任職資格并不是最低要求，它是對符合必備任職資格員工的額外要求。是幫助該員工在工作上成功的重要條件。（2分）對于許多工作來說，具體可見，可以衡量的技術是重要的，但其它方面的因素可能會對工作成功起更大的作用。如認知能力、工作態(tài)度、人際關系能力等。（3分）(3)背景綜述：大通電氣公司的人力資源部門，根據(jù)公司的生產(chǎn)、工作情況制定各部門人員編制。在定編定員時要與各用人單位協(xié)商，方案由各集團的總經(jīng)理認可后執(zhí)行。當缺員時，人力資源部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。大通電氣公司人力資源部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，說明工作性質(zhì)、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附原上司或他人的推薦信。人力資源部門整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經(jīng)人力資源部門經(jīng)理批準。一般情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調(diào)換。如果公司內(nèi)無合適人選，則從外部招聘。大通電氣公司從外部招收人員（這里僅指工程技術、業(yè)務與管理人員）主要通過三個途徑：1勞務市場上招收人員。勞務市場相當于專業(yè)介紹所，那里掌握著失業(yè)人員的情況。大通電氣公司與當?shù)氐膭趧帐袌鲫P系很密切，這部分人的錄用標準主要是有無實際技能。程序是由本人提出申請并附推薦信，經(jīng)公司面授考核，重點考核他們從事工作的經(jīng)歷和實績、貢獻，學歷一般只作參考，但如果是名牌大學畢業(yè)生則優(yōu)先予以考慮。有時可能給申請人試用機會，試用合格后再決定是否錄用。2從其它公司“挖”人。這部分人主要是關鍵技術人員或高級管理人員，公司與職員之間有合同或協(xié)議的束縛，職員因各種原因，不愿繼續(xù)在本公司工作的，可隨時離開，只要提前一定時間通知公司即可，不受約束。各公司都利用這一點物色合適人物，設法挖過來。但一般通過中間人聯(lián)絡，成功后付一定的報酬。對于公司的關鍵人物，公司總是千方百計挽留，了解其走的原因，盡量解決他們的問題。公司深知這種人離開本公司不僅對目前工作有損失，更重要的是很可能為本公司樹立強硬的競爭對手。3招收新大學畢業(yè)生。每年大約有35000名全國優(yōu)秀大學畢業(yè)生申請到大通電氣公司工作，其中約有2000名被大通電氣公司錄用。平均成績B以上的學生可以領到公司的簡歷表和招錄簡章，經(jīng)公司嚴格面試考核通過后才錄取。大通電氣公司在挑選學生時，為了保證人員質(zhì)量，采取兩步面試辦法，第一步由集團人力資源部門去校園篩選面試；第二步請初步人選的學生到公司由用人單位面試。同時制定出考核標準，評分標準和面試要求，最后組合各項評分，定出總分，擇優(yōu)錄用。考核標準分為四大類：第一類是與人交往共事的技能；第二類是專業(yè)道德觀念；第三類是組織能力；第四類是技術能力。面試人員提出各種問題，要求應試者回答。例如，考核對人的影響能力，要注意其講話是否有趣味，能否吸引人。而考核與人共事能力，要了解是否主持過會議或家庭宴會等等。公司新招錄的大學畢業(yè)生最低工資是年薪5萬人民幣。社會上急需的專業(yè)學生和不急需的專業(yè)學生年薪相差1萬元左右。分析要求：1.大通電氣公司從外部招收人員主要通過哪三個途徑？請評論其效果如何？2一般企業(yè)利用哪些渠道可以找到擬聘用的潛在候選人？并對這些潛在候選人來源的渠道作利弊分析？參考答案分析要求1：(10%)大通電氣公司從外部招收人員主要通過下列三種途徑，列表如下：招聘途徑招聘對象借助一般中介機構 (如職業(yè)介紹所)失業(yè)人員、有經(jīng)驗的中下級人員獵頭公司、挖角關鍵技術人員、高級管理人員校園招聘中下級人員、初級專業(yè)人員（4分）效果如下：(一)對于中下級人員及初級專業(yè)人員，大通電氣公司采用借助一般中介機構的方式，有助于節(jié)省篩選的時間、且速度快、成本低，透過一般中介機構可以幫助你初步建立人員的基本資料、技能、專業(yè)知識，提供你作進一步的選擇，如有需要再與當事人聯(lián)絡，通常這種方式適用于招聘有經(jīng)驗中下級人員。（2分）(二)對于高級人才和尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取，但這類人才對組織的作用卻非常重大。因此，在招聘高級人才時，一些組織已經(jīng)逐漸習慣于聘請獵頭公司進行操作。本個案，通用電氣通過獵頭公司、挖角來招聘關鍵的技術人員及高級管理人員，即符合此一原則。（2分）(三)校園招聘是用來招聘剛從大學畢業(yè)的社會新鮮人，可先以學業(yè)成績?yōu)闃藴始右赃^濾，只遴選成績優(yōu)異者，在進一步與之面談。優(yōu)秀的大學畢業(yè)生有可能成為公司未來的中堅干部，故公司招募此類人員通常都會有心理準備，愿意花費龐大的經(jīng)費支出，從基層開始培訓。此外，透過校園招聘方式，亦可捷足先登，將優(yōu)秀的人才在其尚未離開校園前，就事先預定下來。（2分）整體而言，大通電氣公司所運用的招募方式與其所要招募的對象，尚能吻合。分析要求2：(10分，每種渠道2分，答對5種即可給滿分)一般企業(yè)利用哪些渠道可以找到擬聘用的潛在候選人，應根據(jù)當?shù)貏趧恿κ袌觥⑺渲霉ぷ髀毼坏念愋突驅(qū)蛹壱约敖M織的規(guī)模等來確定。 潛在候選人來源的渠道來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況供應有限；不可能增加受保護團體類中的員工比例廣告應征輻射廣；可以有目標地針對某一特定群體有許多不合格的應聘者員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識；基于推薦者的認真推舉可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人可能不會增加員工的類別和結(jié)構職業(yè)組織介紹正常費用或免費通常為非熟練或受過很少訓練的候選人獵頭公司廣泛接觸；仔細甄別；通常給予短期的擔保花費大校園招聘大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位(4)背景綜述：辛西亞是得克計算機公司新雇用的人力資源助理，辛西亞剛得到北京大學人力資源管理的學士學位，對于她第一個工作顯得十分興奮，很想在工作中發(fā)揮所學。安吉拉是辛西亞的直屬主管，也是得克計算機的人力資源主管，辛西亞的主要工作任務是對每一職位從事工作分析以制定得克計算機正式的工作說明書和工作規(guī)范。得克計算機座落于蘇州的工業(yè)園區(qū)，還是一個中大型公司，是電子設備的制造領導者，是微電腦及電子計算器的主要競爭對象，同時也是大型公司微電腦處理機的領導廠商。這幾年來公司成長快速，主要是因為得克計算機有先進的科技技術增加產(chǎn)能、有積進的行銷策略及良好的產(chǎn)品服務聲譽。但是成長的快速造成人力資源在制定正式的工作活動及薪資報酬策略上產(chǎn)生相當大的壓力。辛西亞，才加入公司二個月，就要幫得克計算機制定工作說明書和工作規(guī)范，安吉拉估計可在八個月內(nèi)完成。安吉拉告訴她要負起整個項目的責任，同時她可以自主地與員工及主管人員面談。盡管安吉拉將項目的壓力交下來，辛西亞意識到安吉拉還有其它項目負責，她可能沒有太多的時間放在工作分析這件項目上，辛西亞就把這件事當成對個人的一種挑戰(zhàn)證明自己。安吉拉給每一位主管人員一張備忘錄，告訴他們辛西亞負責完成他們所主管的每一個職位的工作分析，并要求他們盡全力配合。之后，辛西亞開始進行她對主管人員的約談。他認為從主管人員那里得到工作說明書和工作規(guī)范的最佳來源，于是她參考她的人事教科書中的工作說明書的范例來制定一個相似的表格；接著收集資料，辛西亞決定每一個職位至少面談一位員工。三星期過后，辛西亞變得很失望，在二十位主管人員中，她只面談了七位，這些主管人員似乎不太愿意與她合作，有時不參加會議，辛西亞最初的計劃是與主管人員面談，因此也延誤了員工的面談。在與少數(shù)員工面談之后，辛西亞開始擔心她所得到信息的品質(zhì)，因為有些員工給予的信息產(chǎn)生沖突，員工認為他們在工作上有更多的責任、要利用更多的技能，這些都比主管人員所說的多。雖有此沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指定的期限內(nèi)提交成果報告。在第八周末的幾個夜晚之后，辛西亞驕傲地將工作說明書和工作規(guī)范提交給安吉拉，雖有一些障礙，但是辛西亞相信她已達到項目的主要目的。安吉拉又給了辛西亞其它項目，數(shù)星期之后辛西亞幾乎已忘了工作說明書和工作規(guī)范，安吉拉找了辛西亞和她討論主管人員與員工在工作責任上的不同意見。分析要求：1. 辛西亞對每一個職位約談一位員工的策略，對嗎？2. 為什么主管人員不愿意和辛西亞合作？3. 基于關心工作分析報告的品質(zhì)，辛西亞改變了她的方法嗎？參考答案分析要求1：辛西亞對每一個職位約談一位員工的策略是不對的。訪談一般與任職者及其主管們一道進行。與任職者的面談傾向于聚焦在工作內(nèi)容和工作背景的信息上。亦即，訪談者要求任職者描述他們做什么、怎樣做以及他們完成其工作所處的條件。主管的典型作用是評審和證實任職者回答的準確性，并提供涉及任務重要性、所期望的績效水平、新工人的培訓需要和工人的必要條件的進一步信息。(5分)由于訪談法將耗費大量時間，尤其分析員必須與多個人面談時。如果時間限制是一個問題，那么最好的選擇是進行小組面談，在這種訪談中，可同時訪談好幾位有關專家。(3分)分析要求2：主管人員不愿意和辛西亞合作的主要原因1) 工作分析的準備不充分，可能是辛西亞未能將制作工作說明書及工作規(guī)范的真正目的與用途，對主管人員說明。（2分）2) 缺乏高層主管的支持，故主管人員配合意愿低落。（2分）3) 主管人員可能認為工作分析，是一項針對工作所花費的時間及人力合理化，所進行的一種分析，如果老老實實地據(jù)實回答，說不定會使該單位日后被裁員或額外增加工作內(nèi)容。（2分）4) 主管人員可能認為這項工作并不重要，其平常生產(chǎn)線上的工作已經(jīng)讓他們應付不暇了，不可能有時間浪費在這項無關緊要的工作上。（2分）分析要求3：對于關心工作分析報告的品質(zhì)，辛西亞沒有改變她的方法，雖有沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指定的期限內(nèi)提交成果報告，因為辛西亞沒有認識到工作分析的極端重要性。（4分）(5)背景綜述：衛(wèi)康制藥公司創(chuàng)立于1987年，公司與工廠位于華中工業(yè)區(qū)，員工約有1000人，主要產(chǎn)品為家庭藥類與治療藥類，治療藥如抗生素、荷爾蒙之類為該公司主要收入。歷經(jīng)15年慘淡經(jīng)營，該公司符合國際水準藥品己達二百多種，獲得醫(yī)藥界一致贊譽，且屢獲國內(nèi)衛(wèi)生單位頒獎，對國民健康有相當?shù)呢暙I，年營業(yè)額達1000萬人民幣。由于該區(qū)過去只有這一家制藥工廠，且因工作環(huán)境好，待遇與福利在該工業(yè)區(qū)亦屬上等，因此過去員工流動性甚低。后來公司附近新設立乙家藥廠及B公司，并大肆向外招聘員工，衛(wèi)康公司員工流動率遽然增加，尤其是中層干部，如：生產(chǎn)課長、組長、品管課長及業(yè)務專員等均紛紛提出辭呈。公司人力資源部初步了解該批離職人員大多轉(zhuǎn)往新設立公司工作；公司生產(chǎn)作業(yè)頓時受到嚴重影響。于是人力資源部積極向外招募人才，既以性格測驗、能力測驗還有學歷條件等做為公司招募條件，注重學歷是公司的招聘傳統(tǒng)；但是此一措施仍緩不濟急。公司王總經(jīng)理見事態(tài)嚴重，立即召喚人力資源李經(jīng)理研商對策。制藥產(chǎn)業(yè)具有下列特性：1.制藥產(chǎn)業(yè)屬于研發(fā)密集產(chǎn)業(yè)，強調(diào)研發(fā)能力，但研發(fā)并非一蹴可及，須花費龐大的金額及時間，有時還不一定會有成果。2.制藥產(chǎn)業(yè)屬于知識密集產(chǎn)業(yè)，營收一部分的來源是靠收取專利權利金。3.制藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生命周期短，其它競爭者易于模仿。產(chǎn)品一問世，毛利還很高，但因為易于模仿，導致許多廠商或潛在競爭者大幅度擴產(chǎn)，使其成為大量化商品，利潤隨即下降，遭到侵蝕。分析要求：1. 假設你是人力資源部李經(jīng)理，總經(jīng)理要求你就衛(wèi)康公司員工流動率遽然增加問題，速擬一長、短期因應對策，以安定人心，并速聘所缺人才。2. 依制藥業(yè)產(chǎn)業(yè)的特性，干部流動率增加，對衛(wèi)康制藥公司會造成怎樣的影響？配合制藥產(chǎn)業(yè)特性你有什么因應措施。參考答案分析要求1： 短期因應對策：1)重新設計薪資與福利計劃a.就薪資結(jié)構加以分析本薪與津貼與B公司之比較分析(ex：交通津貼、伙食津貼、春節(jié)津貼等)b.福利事項分析福利事項，例：健康保險、意外保險、節(jié)日獎金等，分別列出與B公司比較。c.有針對性地調(diào)整中層管理人員的薪資、福利計劃，明顯地拉大薪資差距。（4分）2)離職管理就提出辭呈員工進行離職訪談，并提供訪談表，詳實列出去職理由，確實瞭解去職原因。（2分）長期因應對策：1).完善績效考核方案，建立合理有效的獎懲制度。（2分）2).增加培訓投入，制定有效的培訓激勵措施，鼓勵員工在職進修。（2分）3).調(diào)整員工職業(yè)生涯規(guī)劃a.完善崗位遞補方案b.建立后備人才隊伍 （2分）分析要求2：干部流動率增加，對衛(wèi)康制藥公司造成的影響：由于制藥產(chǎn)業(yè)的競爭力核心，在于其研發(fā)能力及智能財產(chǎn)權上，如果擁有這些關鍵能力及知識的員工，離職他就，將降低公司的競爭力。（4分）因應措施：對于擁有公司關鍵核心知識及能力的人才，應為公司鎖定留任的重要目標，可以透過財務性激勵（如員工認股權、加薪），或非財務性激勵（如提高其自主性）方式，來實際增強其對公司的向心力。（4分）（6）背景綜述：天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。通訊器材與半導體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達40的市場占有率。此外，在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。天龍公司在招聘時，從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質(zhì)。對應屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學習，從書本還是從實踐中學習，了解他的團隊精神，以及這個人是否能適應變化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術員和操作工，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標準的試題庫，每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了應聘者的素質(zhì)。和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因為作為一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進的員工有進一步提高英語的安排，有時候是外籍教員和中國員工一對一學習，讓員工了解他們的思維習慣和工作生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。天龍公司非常喜歡應屆畢業(yè)大學生，在高峰期，天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數(shù)的50%。天龍公司認為，從長遠來看，應屆大學生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應屆畢業(yè)大學生只占總招聘人數(shù)的10%20%，主要原因是應屆大學生流失嚴重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應屆大學生的比例有所下降，但是長遠的目標是應屆大學畢業(yè)生人數(shù)達到占總招聘人數(shù)的50%。策劃要求：1. 人力資源策略必須與公司長遠目標相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負責策劃一個校園招聘活動，希望提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠的目標50%，請問你將如何策劃校園招聘？2. 經(jīng)過你精心策劃的校園招聘活動所引進的應屆畢業(yè)大學生，總經(jīng)理希望能夠把他們留下來，要求你策劃留才項目，避免造成公司人才流失的情形。參考答案問題分析：天龍公司認為大學應屆畢業(yè)生是生力軍，有很多長處，希望招聘的應屆大學生人數(shù)能達到占總招聘人數(shù)的50%。但是，這幾年，由于很多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴重，使得天龍公司的應屆畢業(yè)大學生下降，只占總招聘人數(shù)的10%20%，但是以長遠的目標，總經(jīng)理要求達到50%。所以必須策劃一個有效率的校園招聘活動，才能達到校園招聘主要目標：(1)尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；(2)將他們吸引到天龍公司工作，(3)將人才留住。（3分）策劃要求1：校園招聘活動策劃，可以從下列幾個方面進行工作：（一） 進行招聘分析在進入招聘活動之前，首先應該做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。（1分）（二） 準備職位申請書對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責、工作技能及能力的申請書。（2分）（三） 挑選學校并制訂招聘日程表挑選學校要考慮下列幾點：(1) 要考慮學校的專業(yè)設置和其名聲。(2) 要考慮校園的位置和工作地點的位置，兩個地點相隔太遠，不僅會增加招聘成本，而且，申請者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠的地方的工作。(3) 過去公司在該學校進行校園招聘時的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應聘者的職位和被應聘者接受的職位的比率。（3分）（四） 進行篩選及面試在校園招聘中，公司應與學校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學生的簡歷，與學生的教師和教授交談，了解學生的情況以及收集相關信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。（1分）(五)對招聘人員進行能力培訓校園招聘人員必須在一個比較短的時間內(nèi)，對大量的畢業(yè)生進行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時，常常要依靠主觀判斷，因此必須培訓其判斷力。（1分）(六)邀請優(yōu)秀的候選人到公司進行現(xiàn)場訪問訪問活動應該安排專人事先仔細策劃，準備好訪問活動的時間表，在活動開始之前交到被邀請者手里；同時，準備相關的介紹材料；在訪問結(jié)束的時候，應該告訴被邀請者，什么時候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。（1分）(七)與學校教師和教授建立良好關系與學校教師和教授建立良好關系，教授可以在各種講座和講演中散布公司的信息，還可以介紹學生到公司實習，安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學生到公司工作，因教授較了解學生意圖，可降低流動率。（1分）策劃要求2：校園招聘后留才策略如下： (一)公司辦理MBA課程培訓M公司為了留住人才，可將海外的MBA課程移到中國來，避免畢業(yè)生工作幾年后想出國嚴重流失人才。（1分） (二)提供在職進修管道，每年選派若干具有潛力的員工，以帶職帶薪身分，派至海外攻讀碩士，在出發(fā)前并與之簽訂合同，約定返國后至少必須服務之年限，違反約定者，應負擔該段留學期間之所有費用。（2分） (三)摒除以學歷作為升遷之主要考慮的迷思，升遷應重視的是員工的能力、發(fā)展?jié)摿Α⒓斑^去工作績效，反而學歷的高低并非是重要因素。此一觀念必須持續(xù)向員工宣導，并加以落實于公司升遷制度上。（2分） (四)做好離職管理：知己知彼、百戰(zhàn)百勝，透過對擬離職的大學應屆畢業(yè)生進行離職訪談，有助于了解其離職的確實原因，究竟是那一個環(huán)境出了問題，是薪資不滿意、無法認同公司文化、還是其它個人因素。唯有找出癥結(jié)所在，再對癥下藥，才能徹底解決問題。（2分）（7）背景綜述：新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內(nèi)9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經(jīng)理的雇用。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的責任。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經(jīng)理。在開始經(jīng)營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個問題。李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關濤做了以下答復：“我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面試助理經(jīng)理時，我也尋找他有無領導技能?！比缓罄钣聠栮P濤，他是如何確定哪一位求職者可以被雇用的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇用，他必須對哈林斯公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：你為什么想要為新巴克工作？，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深?！崩钣卢F(xiàn)在必須對關濤的雇用實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。策劃要求：1假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。2關于如何改善面試決策，你會向關濤提供哪些建議？參考答案策劃要求1：一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：(一) 面試前的準備階段面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ?。?分）(二) 正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察了解應聘者。此外，還應察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所問的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。（3分）(三) 結(jié)束面試階段 面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用，均應在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。（2分）(四) 面試評價階段面試結(jié)束后，應根據(jù)面試紀錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是否對應聘者的不同側(cè)面進行探入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。（2分）策劃要求2：(一) 面試目的要明確1) 在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要達到什么目的？2) 要向應試者介紹我們公司嗎？3) 面試的重點是否放在考察技能水平上？4) 要不要向向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？（2分）(二)應清楚合格者應具備的條件對任何一個崗位來說，重要的是勝任工作的才能，這些才能指的是工作成功所必需的相關知識、技能、能力和動力各范疇。（2分）(三)面試要有整體結(jié)構應該事先根據(jù)工作崗位必需的才能制定出面試提綱，包括所提的問題和完整地劃分等級的方式。（2分）(四)盡量避免讓偏見影響面試每一個面試考官，個人的偏愛和過去的經(jīng)歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信仰、好惡等與工作無關的因素，會在一定程度影響他去正確挑選應聘者。1)第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料(如筆試、個人簡歷等)中得到的印象對應聘者作出評價。2)對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評目前正在接受面試的應聘者的傾向。3)暈輪效應：從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其它方面。如過分強調(diào)應聘者的不利因素，以玫不能全面了解這個人。4)錄用壓力：為完成招聘任務，不得不加速度，急于求成。（4分）薪酬福利（1）背景綜述：是否要給予吉優(yōu)清潔公司的員工計時工資制或某種獎勵的問題，一直讓傅建明很煩惱。除了經(jīng)理人“依其當年度經(jīng)營狀況”得到一筆年終紅利之外，他的基本政策一直是給予員工計時工資。但是，他在一家分店里已試辦了一個績效獎勵計劃。傅建明知道，一個燙衣服工每小時應燙25件衣服(夾克、洋裝、襯衫)，但多數(shù)人未達此標準。例如，有個叫蘇平的工人每小時給薪人民幣6元，傅建明發(fā)現(xiàn)不論他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民幣180元。若在有假日的一周內(nèi)，有許多衣服要燙，他可能平均燙22-23件衣服，因而賺190-200元，他仍在每天三點前離開以接送小孩。當事情不忙的時候，他的產(chǎn)量可能只有一小時12到15件，因此在周末他仍可賺得180元，而事實上也從來沒有因事情忙而更晚回家過。傅建明與蘇平交談了很多次，雖然蘇平答應要做得更好，但傅建明發(fā)現(xiàn)他只是要賺每周180元。雖然蘇平?jīng)]有直說，但傅建明感覺到蘇平有家庭要撫養(yǎng)，他不能少于180元的薪水，不論店里多忙。問題是工作時間愈久，機器所耗用燃料的成本就愈高。雖然傅建明不想開除蘇平，但他必須想辦法解決開支問題。他的解決方式是給付蘇平每件0.25元，而非每小時6元。傅建明認為，若他每小時燙25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就會多燙一些衣服并早一點關機。整體而言，此方法實施得不錯，現(xiàn)在蘇平每小時的績效為燙25到35件，他可早一些離開，并且薪資也多一些。但是目前有兩個問題，蘇平的工作品質(zhì)稍減而且他的經(jīng)理也須計算蘇平的工作件數(shù)。除此之外，傅建明認為此獎勵制度很令人滿意，并且正想把它推廣于其它店及其它員工。策劃要求：1. 假設你服務于管理咨詢公司，傅建明向你提出咨詢，此獎勵計劃是否適合在此刻推廣于其它分店的燙衣工人，請你提出建議報告。2. 傅建明請你策劃你認為更適合燙衣工人的獎勵制度。3. 如果分店經(jīng)理的基本任務是使總工資不多于30的銷售額，并使油料及供應品費用占銷售額的9。經(jīng)理也可以促進柜臺的服務品質(zhì)，及使工作做的更好，來直接影響業(yè)務。請你給予傅建明有關獎勵計劃的建議？參考答案策劃要求1：由于燙衣工人的工作性質(zhì)可以用件數(shù)來加以衡量，故其報酬可以采計件制，一方面可以達到組織所要求最低的量，一方面可以讓員工的薪酬隨勞動績效量相結(jié)合。但此計劃要立即推廣至其它分店的燙衣工人，尚須先考慮解決下列問題：1).執(zhí)行此一以件數(shù)績效為導向的薪酬結(jié)構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷，只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。2).每一位燙衣工人的技術水平不一，均采用同一計算標準，并不適當，應依照各燙衣工人的技術水平，并觀察其過去的每天的平均工作量，訂定合理且可行的獎勵制度。3).執(zhí)行此一計劃，必須花費人力計算每一位工人的工作件數(shù)，及擔任品質(zhì)管制的工作。(5分)是否宜采用計件制，應視工作的性質(zhì)是否可加以具體量化來決定。有些工作的工作性質(zhì)并不適宜用計件的方式來計薪，比如：柜臺服務人員、會計人員，因其工作性質(zhì)除工作時數(shù)外，并無具體的數(shù)據(jù)可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它員工是否應有相似的獎勵計劃，應考慮其工作性質(zhì)而定。以績效為導向的薪酬酬構比較適用于以下類型的企業(yè)，任務飽滿、有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以透過主觀努力改變績效等。(3分)策劃要求2： 可以采用組合薪酬結(jié)構，其特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組織薪酬結(jié)構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬。以本個案為例，可規(guī)定燙衣工人以日薪計，平均每天需至少燙一定程度的量，則發(fā)給基本日薪，超過部分再按件加發(fā)超額獎勵金，如下表所示：(1) 每天8小時給予基本日薪30元。(2) 每天8小時工作時間超過133件部分，每件加發(fā)超額獎金0.3元。實際完成件數(shù)日薪甲120件30元乙133件30元丙150件35.1元丁180件44.1元（6分）策劃要求3：(一)實施員工績效考核制度，并將之作為調(diào)薪或發(fā)給獎金之標準，考核項目例如：1).柜臺人員：對客戶的服務品質(zhì)、儀態(tài)、溝通禮儀、能實時響應顧客所提的問題等。2).后勤人員：技術、工作品質(zhì)、不合格品之件數(shù)等。(二)工作性質(zhì)可以量化為績效指標者，采用計件制；不可采用計件制的，采用基本薪，當月如有超出平常營運水平之表現(xiàn)，再按個人績效之評估結(jié)果，加發(fā)激勵獎金。（6分）（2）背景綜述：奇?zhèn)メt(yī)院是一個有296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。除了設有全部的傳統(tǒng)常規(guī)醫(yī)療服務項目外，還沒有心臟病監(jiān)護、癌癥治療和急診服務。奇?zhèn)メt(yī)院位于一個中等規(guī)模都市的中心，有806名支付全職工資的雇員。奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地保證其支付系統(tǒng)的內(nèi)部一致性，用得分因素法，奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基礎上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上下25%的浮動。沒有經(jīng)驗的或經(jīng)驗很少的雇員，只得到其所屬級別中的最低限度的薪水。隨著雇員們在他們的工作中不斷進步，他們會被支付與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么的正式的抱怨。然而，在回顧了這個醫(yī)院的人員流動數(shù)字后，薪酬經(jīng)理黃瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療師中存在著不尋常的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行調(diào)查，看一看是不是醫(yī)院的薪配造成了這一問題。理療師在薪酬等級中屬于第8級。奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別的薪酬范圍是6,0008,000人民幣。黃瑪麗做了一些考察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手，南利醫(yī)院支付給它的理療師的薪水為7,50010,000人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)院支付的薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，黃瑪麗決定召開一次會議來討論如何應付。出席會議的有主管人力資源的副總裁陳保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別升至第10級，以使其對理療師薪酬標準能與南利醫(yī)院的付薪情況相當。而陳保羅對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞奇?zhèn)メt(yī)院的工作評估計劃的可信度，并會導致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別第8級中的雇員們。策劃要求：1. 你是否同意陳保羅的觀點，認為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提升到支付級別第10級，會導致士氣問題的說法？薪酬管理應遵循哪些原則？2. 請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不尋常的高流動率提出問題分析，并策劃一個更好地解決此問題的辦法。參考答案策劃要求1：問題分析：該公司長期以來通過工作評價的方式，建立其整體的薪酬體系，已符合內(nèi)部公平原則，但當原先建立的內(nèi)部公正性原則被打破時，難免會受到其它員工的質(zhì)疑，破壞公司制度，進而影響士氣。（5分）薪酬管理應遵循以下原則：1).對外具有競爭力原則，支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；2).對內(nèi)具有公正性原則，支付相當于員工工作價值的薪酬，做到內(nèi)部公平；3).對員工具有激勵性原則，適當拉開員工之間的薪酬差距，做到個人公平。（5分）策劃要求2：問題分析：一個有效的薪酬管理制度，除了要重視內(nèi)部公平性外，外部公平性亦不容輕忽。當外部公平性無法滿足時，最可能的結(jié)果，就如同個案公司一般，造成人員流動率偏高，或者招不到人的窘境。（3分）有效的解決方式：1)定期調(diào)查外部市場的行情，以了解公司的薪酬制度是否已經(jīng)偏離市場行情。2)定期地重新審視工作評價。工作評價制度并非一經(jīng)評價之后即一成不變，應定期地對全公司的各項工作職缺重新評價。3)評價時所考慮的因素，建議可以包括“市場勞動力供給狀況”的項目，如果該項職缺的職種，在勞動市場中需求大于供給，完全由賣方市場(勞工)決定，則該項職缺的職種在“市場勞動力供給狀況”的項目，即可被賦予較高的權數(shù)，相反的，如果該職種人力在勞動市場上供應無缺，則在此項則可賦予較低的權數(shù)，甚至將權數(shù)等于0。如此，即可反映實際的狀況，既能符合外部公平，又能兼顧內(nèi)部公平。4)在考慮市場勞動力供給狀況時，必須分析該職種勞動力的短缺系屬長期結(jié)構因素，抑或只是短期的現(xiàn)象。工作評價應強調(diào)的是較長期的因素。工作評價若修訂得過于頻繁，對于成本及時間也是一種浪費。5)進行工作重組，對該項職種工作，增加其工作內(nèi)容或工作的復雜度，使之能有較高的工作評價，且名實相符。（7分）（3）背景綜述：鮮多汁公司是一家生產(chǎn)“即榨汁”飲料的新工廠，生產(chǎn)過程分四階段：1)原料處理：接收并加工原材料，送出最終產(chǎn)品。2)混合：將原汁配制成果味飲料。3)裝瓶：用機器吹塑軟包裝瓶，裝入果汁，封口。4)包裝：工人們用機器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝，或裝入箱子及放在貨盤架上；同時要監(jiān)控檢測質(zhì)量的機器。鮮多汁公司傳統(tǒng)的工作及付酬方式是以(一)雇人去做每一個階段上的工作。 (二)使用工作評價和薪金調(diào)查去確定每項工作的工資。鮮多汁公司通用磨坊的做法是利用工作團隊：(一)組成4個15人規(guī)模的自我管理的生產(chǎn)團隊及一個小型的后勤保障組。(二)每個團隊在其輪班時執(zhí)行所有的操作。(三)一個工作頭銜：操作員技工。履行所有日常維護工作。其最重要的角色是監(jiān)督和控制生產(chǎn)流程。他們應該能夠在問題出現(xiàn)時便探測到生產(chǎn)及質(zhì)量的問題，并同相關的人員交流這些問題，即便這些問題并不屬于自己的工作領域。鮮多汁公司技能基礎薪酬方案的運作方式(1) 技能區(qū)1) 每一個生產(chǎn)階段代表一個技能區(qū)。2) 每個技能區(qū)有三種代表不同知識和技能提高程度的等級：n 1級：有限的能力。n 2級：部分熟練。n 3級：完全勝任(能夠分析和解決生產(chǎn)問題，進行一些大的維護，如重組一臺機器)。(2) 薪酬升級1) 最初，新雇員被分配到任一區(qū)中并得到起薪。2) 大約3個月后此雇員能夠證明自己獲得1級證書，從而獲得一次加薪。3) 該雇員開始在此技能區(qū)以2級水平工作，合格后再升入3級或進入一個新區(qū)的起始水平，整個過程再重新開始。4) 每一個雇員在一個區(qū)內(nèi)必須工作到2級水平。工人們?nèi)绻荒塬@得該水平的證書將會被解雇。5) 所有的等級，價值相等。因此，獲得一項升級都會得到價值相等的加薪。(3) 培訓1) 每一個技術等級都有培訓。2) 由生產(chǎn)團隊安排。每個獲得特定技能證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位雇員。3) 員工必須等待新領域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能輪換并開始培訓。每個技能區(qū)有不同數(shù)目的職位。比如說，在材料處理區(qū)只有兩個職位。4) 一個新雇員通常在4-5年內(nèi)可以達到最高等級(原有區(qū)內(nèi)的3級)。(4) 授證1) 每一個技能區(qū)都分成一系列具體的任務、知識及攻關技能。這些內(nèi)容