連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施.doc

連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施 前言 薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善了，不過對于大多數(shù)成長中的中小型醫(yī)藥連鎖，薪酬體系始終還是企業(yè)的一塊痼疾，問題不是建立薪酬體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成的薪酬結(jié)構(gòu)無法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的薪酬體系推行時(shí)面臨的最大難題就是對現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的薪酬體系的薪酬如何調(diào)整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價(jià)錢請了咨詢公司做薪酬體系設(shè)計(jì)，但最后都是執(zhí)行了一半甚至一半都沒執(zhí)行到位?；诠P者多年為企業(yè)薪酬體系整改診斷之體驗(yàn)，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與運(yùn)行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來詳陳。案例醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2010年由一家單店起家，202年發(fā)展到20多家，2015年發(fā)展到38家，全年?duì)I業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：1.人才流動(dòng)障礙：由于各個(gè)門店的工資、獎(jiǎng)金、不一致，導(dǎo)致人才沒法在公司里流動(dòng)，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個(gè)店當(dāng)?shù)觊L，也不愿提升到總部營銷部當(dāng)助理，原因只有一個(gè)，因?yàn)樾侣毼坏墓べY不如老職位高。2.薪酬變動(dòng)困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時(shí)候長，給誰長，長多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等于沒長；給優(yōu)秀的員工長了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；3.員工移動(dòng)頻繁：一個(gè)新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。究竟建立怎樣的一個(gè)薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作呢？方案必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因?yàn)楦惺懿坏焦降膶Υ?；員工之所以不上進(jìn)，是因?yàn)楦惺懿坏桨l(fā)現(xiàn)與激勵(lì)，所以企業(yè)必須建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠，是因?yàn)樗窟^一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個(gè)實(shí)現(xiàn)：一個(gè)員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會得到精神和物質(zhì)的鼓勵(lì)；三是建立一個(gè)員工渴望長期呆下去，愿意呆下去。我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運(yùn)行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有：1.三維定薪2.三維定崗3.二元考核內(nèi)容第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)一：三維定薪1.三維結(jié)構(gòu)圖2.薪酬解析職位工資職位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個(gè)職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個(gè)崗位對應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對不允許隨便改動(dòng)，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。績效工資績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵(lì)先進(jìn)，開發(fā)人才潛能最有效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒有使用好。企業(yè)里最常見的問題是對市場一線的員工，比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎(jiǎng)金，但對所謂的后勤部門如采購、財(cái)務(wù)、人事部門卻沒有任何獎(jiǎng)金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個(gè)領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會積極支持前線部門。績效工資一般包括月度績效獎(jiǎng)金，年度績效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標(biāo)超額完成后的一種獎(jiǎng)勵(lì)。忠誠工資大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會因?yàn)檫@50就忠誠起來。對基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎(jiǎng)勵(lì)紅包，紅包中有店長/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對員工風(fēng)險(xiǎn)精神的一種感謝。對中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。二：三維定崗要做好一個(gè)崗位工資，必須對崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹我多年采用的三維定位法，及每個(gè)崗位，必須給其定三個(gè)系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：職位系數(shù)；職能系數(shù)；職級系數(shù)1.職位系數(shù)就是每個(gè)人職位的級別，比如：總經(jīng)理：1級；副總經(jīng)理：2級；部門經(jīng)理：3級；部門副經(jīng)理：4級；經(jīng)理：5級；主管6級；專員：7級；司機(jī)：8級；文員：9級；庫員：10級；有的企業(yè)會分級高達(dá)20級；2.職能系數(shù)在一個(gè)企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個(gè)現(xiàn)象說明，在任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是對不同崗位的價(jià)值有個(gè)高低平價(jià)，所以，不同崗位的級別，比如經(jīng)營崗：1級；運(yùn)營崗2；營銷崗2級；商品崗3級；財(cái)務(wù)崗4級，等等，這個(gè)職能定級與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級一般定位為1級，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財(cái)務(wù)則定位級別很高；3.職級系數(shù)同一個(gè)崗位員工的能力、經(jīng)驗(yàn)肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個(gè)差別罷了，而員工之所以要離開，就是因?yàn)樗c他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相同的工資。我們對同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級、二級、三級，也有定位為初級、中級、高級，都一樣這樣，每個(gè)人定位必須要3個(gè)系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級系數(shù)，三個(gè)數(shù)據(jù)就完全對人做了個(gè)清晰的空間定位。4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)以上三個(gè)數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對照表：職能系數(shù)經(jīng)營類營銷類培訓(xùn)類行政類職位職位系數(shù)職級系數(shù)1236經(jīng)理5A750060004500B700055004000C650050003500主管6A6000450030002500B5500400025002000C5000200015005.職位補(bǔ)貼職位補(bǔ)貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對知識的一種尊重和對學(xué)歷的一種肯定，會產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。職位補(bǔ)貼主要有以下幾個(gè)方面a)學(xué)位補(bǔ)貼：為了引進(jìn)更好的人才，對學(xué)歷不同的要給予不同的補(bǔ)貼，b)專業(yè)補(bǔ)貼：為了鼓勵(lì)員工自學(xué)考試，對獲得各種證書的也給予一定的補(bǔ)貼。c)兼職補(bǔ)貼：對于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對于兼職的人要給予一定的補(bǔ)貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。d)職稱補(bǔ)貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補(bǔ)貼。第二節(jié)二元績效中小企業(yè)常見的問題是，為了促進(jìn)業(yè)績的提升，將與銷售有關(guān)的部門個(gè)人獎(jiǎng)金都很高，而與此無關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時(shí)，推出一種二元業(yè)績考核制度：1.營銷部門考核量化業(yè)績2.非營銷部門考核項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎(jiǎng)勵(lì)（項(xiàng)目管理以后見專項(xiàng)論述）績效獎(jiǎng)金的發(fā)放方式一般有2種：1.月度績效獎(jiǎng)金：月度業(yè)績（項(xiàng)目）完成率獎(jiǎng)金系數(shù)；2.年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎(jiǎng)勵(lì)，分配金額也是與個(gè)人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。第三節(jié)持股補(bǔ)貼持股補(bǔ)貼是一個(gè)比較復(fù)雜的，筆者在醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)中專門論述過，核心要點(diǎn)是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對店長及以上成員進(jìn)行持股管理。第四節(jié)薪酬運(yùn)行其實(shí)，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的運(yùn)行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長期的過程，我這里就將最關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)詳述如下：一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表在薪酬調(diào)研時(shí)，將公司全部員工的工資表調(diào)出來，盡最大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個(gè)清單，比如張三5800，在B級5500與A級6000之間，這個(gè)時(shí)候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補(bǔ)貼，給其半年的時(shí)間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。二：定薪與調(diào)薪一般每1年升