薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施

如何對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 理作家布朗斯坦（ Marty Brounstein）在銷(xiāo)售力（ Selling Power）雜志指出，無(wú)論主管采取那一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，要達(dá)到最佳的效果，這些做法都必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)： 1.即時(shí)。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長(zhǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。 2.明確。模糊的稱(chēng)贊如 “你做得不錯(cuò)！ ”對(duì)員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。 3.讓員工完全了解。主 管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來(lái)說(shuō)，不要告訴員工： “如果今年公司做得不錯(cuò)，你們就會(huì)得到資金。 ”要解釋何謂公司做得不錯(cuò)、公司營(yíng)業(yè)收入的百分之幾會(huì)成為員工獎(jiǎng)金、這些數(shù)字如何定出來(lái)，以及員工可以在何時(shí)拿到獎(jiǎng)金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。 4.為個(gè)別員工的需求量身訂做。公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對(duì)上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。 5.與公司平常的做法相符。一個(gè)平時(shí)對(duì)太太不好的先生，即使在情人節(jié)時(shí)送給她一束花，效果也不會(huì)大，甚至?xí)惶暈橹皇窍壬鷰в凶飷焊械难a(bǔ)償。同理，平時(shí)對(duì)員工不好的公司，年底的紅利也不會(huì)讓員工對(duì)公司突然大為改觀。 公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)該自問(wèn)以下七個(gè)問(wèn)題： 1、公司什么時(shí)候應(yīng)該開(kāi)始給予員工獎(jiǎng)勵(lì)？最好是員工剛加入公司的時(shí)候就開(kāi)始。因?yàn)樾逻M(jìn)員工通常對(duì)工作感到興奮，想要盡快做出好成績(jī)，公司在這個(gè)時(shí)候給予他們獎(jiǎng)勵(lì)，正好可以助燃他們的打拼熱情。有些公司選擇在員工 加入滿一年時(shí)舉行慶祝會(huì)，讓員工覺(jué)得受到重視。 2.主管真的了解員工獎(jiǎng)勵(lì)嗎？主管懂不懂獎(jiǎng)勵(lì)是成敗的關(guān)鍵。公司應(yīng)該給予主管相關(guān)的訓(xùn)練，讓他們了解重要性，以及如何做。 3.公司的員工獎(jiǎng)勵(lì)能夠打動(dòng)員工嗎？手寫(xiě)卡片越來(lái)越少見(jiàn)，能讓員工留下更深刻的印象，因此如果主管要用心感謝員工，不妨以手寫(xiě)卡片取代電子郵件。同理，公司在給予員工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，必須思考能否打動(dòng)他們，否則白忙一場(chǎng)。另外，獎(jiǎng)勵(lì)盡快在事情發(fā)生后給予，并且明確指出員工做了什么，以及他們的作為產(chǎn)生什么影響。兼顧快速與明白，獎(jiǎng)勵(lì)才能收到最大效果。 4.員工獎(jiǎng)勵(lì) 的規(guī)則夠不夠清楚？獎(jiǎng)勵(lì)能夠如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)？獎(jiǎng)勵(lì)后希望員工做什么？要獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工必須達(dá)到哪些特定標(biāo)準(zhǔn)？游戲規(guī)則不清楚，員工參與的意愿就不高，甚至無(wú)從參與起。 5.公司給的獎(jiǎng)勵(lì)是員工想要的嗎？處于不景氣，比起豪華旅行，員工可能更喜歡現(xiàn)金與禮券。禮券比現(xiàn)金的效果好是因?yàn)閱T工拿到現(xiàn)金，可能繳了水電等日常賬單，禮券則會(huì)迫使員工買(mǎi)些東西送給自己，以后他們看到這些東西時(shí)，會(huì)想起是公司送的。而且，公司大量購(gòu)買(mǎi)禮券，還可能拿到折扣，比直接發(fā)現(xiàn)金劃算。 6.員工會(huì)不會(huì)感到驚喜？如果公司想尋找的新花樣，有很多不用 花大錢(qián)的創(chuàng)意。例如，表現(xiàn)好的員工可以跟公司高階主管吃頓午餐，有機(jī)會(huì)請(qǐng)教他們?cè)诠境晒Φ慕?jīng)驗(yàn)。又例如，員工為了完成一個(gè)大型項(xiàng)目，很長(zhǎng)一段時(shí)間都很晚回家，等到項(xiàng)目結(jié)束，公司可以送一頓豐盛的晚餐到員工家中，犒賞員工的辛勞。 7.員工也有機(jī)會(huì)鼓勵(lì)同事嗎？還可以匿名的方式，鼓勵(lì)員工上報(bào)表現(xiàn)良好的同事。例如，員工可以在公司的網(wǎng)站上留言贊美同事。一旦有人留言，公司大廳的屏幕立即以跑馬燈形式展示。這對(duì)被贊美的員工而言，會(huì)是很大的鼓勵(lì)。 如何避免績(jī)效考核中的 “輪流坐莊 ”現(xiàn)象呢 ? 近年來(lái)， “績(jī)效管理 ”一詞被很多企業(yè)管理 者津津樂(lè)道，在許多人的心目中，似乎這個(gè)簡(jiǎn)單的詞具有無(wú)窮魔力，它的引入本身就標(biāo)榜著本企業(yè)績(jī)效管理的科學(xué)性與有效性。然而在實(shí)際工作中，情況卻并非如此，就績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，在很多應(yīng)用強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法的企業(yè)中，都存在一定的 “輪流坐莊 ”現(xiàn)象。由此，雖然每次的績(jī)效考核結(jié)果都有優(yōu)劣之分，但在一定時(shí)期內(nèi)每位員工得優(yōu)得差的總次數(shù)是一樣的，從本質(zhì)上講這是一種變相的平均主義。它嚴(yán)重破壞了企業(yè)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性及存在的意義，不僅縱容了 “南郭先生 ”濫竽充數(shù)，而且打擊了高績(jī)效員工的積極性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還會(huì)影響到員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，使其喪失努力 工作提高績(jī)效的動(dòng)力與干勁，績(jī)效管理的有效性更是無(wú)從談起。那么該如何避免績(jī)效考核中的“輪流坐莊 ”現(xiàn)象呢？ 一、 滋生 “輪流坐莊 ”的溫床 一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效評(píng)價(jià)工作主要由員工的直線管理者來(lái)負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儗?duì)于自己管轄范圍內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)有較為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)與了解， HR 管理者即使參與其中，也必須尊重直線管理者的意見(jiàn)。而很多直線管理者為了得到多數(shù)員工的擁護(hù)，非常偏愛(ài) “輪流坐莊 ”這種管理方式，面對(duì) HR 的質(zhì)疑，他們?nèi)缡钦f(shuō) “手心手背都是肉 ” 績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法本身就不盡合理 ，單位內(nèi)部的每個(gè)崗位都具有很重要的價(jià)值，所有員工的工作努力程度相當(dāng)，業(yè)績(jī)結(jié)果也沒(méi)有多大差異，確實(shí)難以區(qū)分出優(yōu)良中差，不均攤反而會(huì)不公平。 “皇帝不急太監(jiān)急 ” 對(duì)于這樣的考核評(píng)估結(jié)果，員工自己都沒(méi)什么意見(jiàn)，人力資源部門(mén)根本沒(méi)有必要過(guò)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題（或者說(shuō)根本就不存在什么問(wèn)題）， “輪流坐莊 ”正是直線管理者會(huì)做工作、高水平領(lǐng)導(dǎo)的最佳體現(xiàn)。 “兩利相權(quán)取其重 ” 激勵(lì)固然重要，但是可以采用其他手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，績(jī)效評(píng)估還是當(dāng)作一種維護(hù)部門(mén)良好工作氣氛的方式比較好。 “輪流坐莊 ”能夠營(yíng)造一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境，更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 “失之東隅，收之桑榆 ” 對(duì)高績(jī)效員工的激勵(lì)有很多可選方式，他們雖然沒(méi)有穩(wěn)坐績(jī)效評(píng)估結(jié)果的“第一把交椅 ”，但是從目前公司的激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，對(duì)他們的實(shí)際利益也沒(méi)有多大損失，倒不如將目光放在晉升、培訓(xùn)等其他獎(jiǎng)勵(lì)上來(lái)，而這些與公司現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估結(jié)果并沒(méi)有特別直接的聯(lián)系。 由此可見(jiàn)，企業(yè)中之所以會(huì)出現(xiàn) “輪流坐莊 ”的現(xiàn)象，原因主要有以下兩方面：一是由于企業(yè)績(jī)效管理基礎(chǔ)不夠完善，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確區(qū)分員工的績(jī)效差別。具體表現(xiàn)為評(píng)估方法不合理，管理者缺乏有效的衡量 手段，只能憑借自己的主觀感覺(jué)來(lái)定性評(píng)價(jià)；績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到有效應(yīng)用，與獎(jiǎng)懲措施脫節(jié)。二是出自于直線管理者的主觀因素，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的真正意義與價(jià)值，錯(cuò)誤地將其當(dāng)作維護(hù)自己 “親民愛(ài)民 ”形象的不二法寶。 二、 四招瓦解 “輪流坐莊 ” 在認(rèn)識(shí)到 “輪流坐莊 ”的危害性與形成原因后，對(duì)于 HR 來(lái)說(shuō)，最為重要的是如何采取有效措施解決這一問(wèn)題。在這一過(guò)程中，雖然企業(yè)價(jià)值觀與文化理念也會(huì)有一定作用，但從短期來(lái)看效果有待商榷， HR 的工作重點(diǎn)還在于站在績(jī)效管理系統(tǒng)改進(jìn)的角度來(lái)解決 “輪流坐莊 ”問(wèn)題。所謂 “無(wú)規(guī)矩不成方圓 ”，提 升企業(yè)績(jī)效管理的有效性可從以下幾方面入手：建立合理的績(jī)效管理目標(biāo)；進(jìn)行科學(xué)的崗位管理；有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果；加強(qiáng)人力資源部的績(jī)效考核監(jiān)管工作，提高直線管理者的績(jī)效管理水平。 1、 跳起來(lái)摘蘋(píng)果 ”建立合理的績(jī)效目標(biāo) 曾經(jīng)有這么一個(gè)故事，說(shuō)白龍馬在西天取經(jīng)之前有個(gè)驢子朋友，在取經(jīng)回來(lái)時(shí)，白龍馬又遇到了驢子，發(fā)現(xiàn)驢子仍舊在拉磨，驢子很納悶，白龍馬西天之路行程千里，而自己這十幾年拉磨走過(guò)的路算起來(lái)也應(yīng)該有千里了，可為什么白龍馬修成了正果，而自己仍舊是一頭普通的驢子？白龍馬解釋說(shuō)，雖然路程相近，但不同的是它 是向著取經(jīng)的方向一直向前走，而驢子只是在原地打轉(zhuǎn)。 這個(gè)故事形象地說(shuō)明了 “目標(biāo)不同，結(jié)果迥異 ”。從績(jī)效考核角度來(lái)理解，意味著要想有效衡量員工的業(yè)績(jī)水平，必須先明確科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)立要能體現(xiàn)出不同業(yè)績(jī)水平間的等級(jí)差異，避免出現(xiàn)所有員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果同樣優(yōu)秀的現(xiàn)象。從根本上來(lái)說(shuō)是要建立有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)，即基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下建立目標(biāo)鏈，把總目標(biāo)層層分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到每一位員工，作為其個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。由此引導(dǎo)全體員工各司其職，齊心協(xié)力推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 筆者之前在做 咨詢(xún)的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)處于創(chuàng)業(yè)初期的小型企業(yè)。該企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，考核方法沒(méi)有什么問(wèn)題，但是最終考核結(jié)果卻是部門(mén)中所有員工一樣優(yōu)秀，沒(méi)有體現(xiàn)出業(yè)績(jī)差異。經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)是由于該企業(yè)成立不久，很多地方都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋定下來(lái)的，目標(biāo)設(shè)定過(guò)低，根本起不到 “牽引作用 ”，員工很容易就能達(dá)到銷(xiāo)售指標(biāo)的優(yōu)等層級(jí)，績(jī)效考核形同虛設(shè)。 針對(duì)這一問(wèn)題，該公司人力資源部在咨詢(xún)師的幫助下，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)一定時(shí)期的總體銷(xiāo)售額目標(biāo)，然后分解到部門(mén)中的每一 名員工，將其作為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，再將績(jī)效考核指標(biāo)劃分出不同層級(jí)，并拉大層級(jí)差距和獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)大家朝更高的目標(biāo)努力。 二、 “重新洗牌 ”進(jìn)行科學(xué)的崗位管理 科學(xué)的崗位管理是做好績(jī)效管理的前提與基礎(chǔ)， “輪流坐莊 ”問(wèn)題的源頭其實(shí)可以追溯到崗位管理上來(lái)。崗位職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不匹配、人員編制混亂等問(wèn)題對(duì)績(jī)效管理的破壞性不言而喻：一方面員工可能因缺乏對(duì)工作職責(zé)與要求的正確理解，在工作中變成一個(gè) “無(wú)頭蒼蠅 ”四處亂飛，無(wú)法創(chuàng)造合理績(jī)效；另一方面直線管理者喪失了對(duì)崗位上的員工進(jìn)行科學(xué)考核的依據(jù)， 采用 “輪流坐莊 ”方式反而算是理所應(yīng)當(dāng)。其實(shí)在很多企業(yè)中，有些部門(mén)內(nèi)的員工根本沒(méi)有明確的分工與工作職責(zé)界定，僅靠部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)工作進(jìn)度每天臨時(shí)安排下屬員工的日常工作，由此在月底考核時(shí)，負(fù)責(zé)人根本無(wú)法衡量統(tǒng)計(jì)每個(gè)員工的工作量與工作成效，只能采取 “輪流坐莊 ”以示公平，績(jī)效考核自然流于形式。 除此之外，在崗位管理方面還有一個(gè)因素不容忽視，就是企業(yè)人員的崗位編制是否合理。比如說(shuō)某一崗位的工作任務(wù)原本只需一人就可以完成，而現(xiàn)在是安排了三人來(lái)做。這樣一來(lái)，有潛力的員工沒(méi)有機(jī)會(huì)憑借自己的能力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，能力平庸的員 工即使業(yè)績(jī)低也不用承擔(dān)什么后果。在這種情況下，即使依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定了員工個(gè)人目標(biāo)，但是實(shí)際工作中員工的業(yè)績(jī)水平還是體現(xiàn)不出應(yīng)有的差異。所以說(shuō)， HR 管理者需要對(duì)企業(yè)的崗位職責(zé)、編制等情況進(jìn)行審查，這是解決績(jī)效考核 “輪流坐莊 ”問(wèn)題的有效突破口。 三、 “一石激起千層浪 ”加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的有效利用 直線管理者的 “輪流坐莊 ”管理方式之所以可以行得通，沒(méi)有引起 “民憤 ”，有些情況下并非是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力大到有足夠的水平來(lái)穩(wěn)住陣腳，真正的原因在于現(xiàn)有績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的實(shí)際利益并沒(méi)有多大影響。要想提高績(jī)效考 核的有效性，必須增強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工利益的影響程度，使之與員工的獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升等切身利益緊密相聯(lián)。 筆者曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)咨詢(xún)案例， A 公司研發(fā)部門(mén)共有四名員工，在每月進(jìn)行一次的績(jī)效考核中該部門(mén)只有一個(gè)優(yōu)秀名額。依據(jù)公司現(xiàn)有管理制度，此考核結(jié)果對(duì)于員工來(lái)說(shuō)沒(méi)什么特別大的意義，可以說(shuō)是完全流于形式，所以一直以來(lái)部門(mén)內(nèi)部就有一個(gè)約定俗成的不成文規(guī)定，即四位員工 “輪流坐莊 ”，從全年來(lái)看每人的考核結(jié)果都是 3 次優(yōu)秀。通過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該部門(mén)有一位研發(fā)員工相對(duì)其它三人來(lái)說(shuō)能力很強(qiáng)，工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)非常突出。于是我 們建議公司 HR 部門(mén)出臺(tái)這樣一個(gè)政策，讓績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果與員工薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)。 其中，規(guī)定全年績(jī)效考核優(yōu)秀次數(shù)達(dá)到 5 次的員工評(píng)為等級(jí) A，工資可直接上調(diào)兩檔。不出意料，在新政策出臺(tái)后，最優(yōu)秀的那名員工很快對(duì)績(jī)效考核 “輪流坐莊 ”的 “潛規(guī)則 ”提出不滿，他找到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明自己的實(shí)際業(yè)績(jī)情況，要求給予正確評(píng)價(jià)，而不是陪著其他人一起吃 “大鍋飯 ”，否則就要調(diào)離該部門(mén)。由此，通過(guò)制定政策來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)部力量，可有效降低甚至是消除產(chǎn)生 “輪流坐莊 ”的可能性。 三、 “緊箍咒 ”增強(qiáng) HR 部門(mén)的監(jiān)督管理效力 績(jī) 效管理過(guò)程中出現(xiàn) “輪流坐莊 ”現(xiàn)象，有很大可能是受直線管理者的主觀因素影響。針對(duì)這種情況，必要時(shí)人力資源部門(mén)可以采取直接干預(yù)的做法，發(fā)揮強(qiáng)有力的監(jiān)督管理作用。在企業(yè)管理中， HR 本來(lái)就扮演著人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者角色，具體到績(jī)效管理來(lái)說(shuō)， HR 承擔(dān)了體系建設(shè)、培訓(xùn)指導(dǎo)以及監(jiān)控協(xié)調(diào)等職能。所以在績(jī)效考核 “輪流坐莊 ”問(wèn)題上，企業(yè) HR 完全可以通過(guò)完善制度建設(shè)、采取有效措施來(lái)引導(dǎo)直線管理者真正盡職完成考核工作。 為了糾正直線管理者的績(jī)效管理態(tài)度，督促其提高自身的實(shí)際管理能力，HR 可以將直線管理者所轄機(jī)構(gòu)績(jī) 效管理的科學(xué)性與有效性納入到直線經(jīng)理的績(jī)效考核之中，即他們的考核指標(biāo)除了與工作職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)該包括管理績(jī)效指標(biāo)，而管理績(jī)效指標(biāo)包含的主要內(nèi)容就是員工績(jī)效管理有效性、績(jī)效考核的公平公正性等等。讓直線管理者對(duì)績(jī)效考核工作給予足夠重視，盡可能降低產(chǎn)生 “輪流坐莊 ”問(wèn)題的主觀因素的影響。同時(shí)， HR 要加強(qiáng)對(duì)考核工作過(guò)程的全程追蹤與監(jiān)督工作，必要時(shí)對(duì)直線管理者的考核結(jié)果進(jìn)行核查。 筆者在為下述 B 企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中，針對(duì)此問(wèn)題曾使用過(guò) “部門(mén)業(yè)績(jī)排名與部門(mén)員工業(yè)績(jī)平均分排名對(duì)比分析法 ”來(lái)檢驗(yàn)績(jī)效考核結(jié)果是否準(zhǔn)確 。 B 企業(yè)下設(shè)七個(gè)管理機(jī)關(guān)，每個(gè)管理機(jī)關(guān)的規(guī)模都不大，內(nèi)設(shè)人員數(shù)目也比較少。該企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中，不僅針對(duì)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，同時(shí)還在整個(gè)管理機(jī)關(guān)中，依據(jù)部門(mén)各自的業(yè)績(jī)完成情況對(duì)部門(mén)進(jìn)行排名，得到部門(mén)業(yè)績(jī)排名結(jié)果；另外還要計(jì)算出各部門(mén)內(nèi)部的員工績(jī)效評(píng)價(jià)平均分（若員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，此處可以采用去掉最高分與最低分的做法，以保證結(jié)果的科學(xué)性），進(jìn)而得到部門(mén)員工業(yè)績(jī)平均分排名結(jié)果，如表 3 所示。我們認(rèn)為部門(mén)的總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)平均分之間存在強(qiáng)烈的相關(guān)性，一般來(lái)說(shuō)若一個(gè)部門(mén)整體業(yè)績(jī)水平很差 ，其員工的績(jī)效考核平均分?jǐn)?shù)就不會(huì)很高，據(jù)此對(duì)這兩種排名結(jié)果進(jìn)行分析，結(jié)果出現(xiàn)三種情況： 絕對(duì)合理， 相對(duì)合理， 不盡合理。 一般來(lái)說(shuō)，在對(duì)比分析結(jié)果中，跳躍一個(gè)名次是合理的，屬于可接受偏差，若超過(guò)一個(gè)名次就需重新進(jìn)行審核，必要時(shí)會(huì)追究評(píng)價(jià)者的管理責(zé)任，比如說(shuō)對(duì)于部門(mén) E 的績(jī)效考核結(jié)果，人力資源管理部門(mén)就需開(kāi)展審查工作了。若屬于直線管理者主觀因素的影響，則其自身的績(jī)效考核結(jié)果會(huì)受到影響。 績(jī)效管理中的 “輪流坐莊 ”問(wèn)題可否有效解決，不僅與企業(yè)管理政策、制度、措施等 “硬件 ”有關(guān)，而且還涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 、領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格、員工價(jià)值觀等 “軟件 ”因素；不僅需要人力資源管理部門(mén)積極承擔(dān)管理職責(zé)，而且離不開(kāi)相關(guān)直線管理人員的支持與配合，所以在實(shí)際工作中不存在一蹴而就、立竿見(jiàn)影的解決之道，需要企業(yè)上下齊心協(xié)力、循序漸進(jìn)，才能提高績(jī)效管理的有效性。 談人力資源績(jī)效管理中的績(jī)效溝通 績(jī)效管理是指管理者激勵(lì)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。對(duì)員工而言，他們的工作績(jī)效如果能得到公正的報(bào)酬，其滿意度就高，會(huì)繼續(xù)積極工作下去。相反，如果員工對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意，工作就不會(huì)那么努力，績(jī)效就會(huì)下 降。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)， 事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是其面對(duì)的核心問(wèn)題。而戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)事業(yè)單位的各個(gè)部門(mén)以及各部門(mén)中的員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)來(lái)具體體現(xiàn)的。員工個(gè)人績(jī)效的高低直接影響其所在部門(mén)的績(jī)效，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)又關(guān)系到整個(gè)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在任何事業(yè)單位的績(jī)效管理中離不開(kāi)管理者與員工之間持續(xù)雙向的績(jī)效溝通。 績(jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)的信息過(guò)程。績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋?？?jī)效溝通 貫穿績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核溝通和績(jī)效反饋溝通，這四個(gè)溝通環(huán)節(jié)形成一個(gè)績(jī)效溝通循環(huán)。有效的績(jī)效溝通有助于對(duì)員工的工作績(jī)效做出公正的評(píng)價(jià)。通過(guò)績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除績(jī)效實(shí)施中的各種障礙，提高員工和事業(yè)單位的績(jī)效。 一、 目前事業(yè)單位績(jī)效溝通中存在的問(wèn)題 績(jī)效溝通在績(jī)效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中 70 的錯(cuò)誤是由于溝通不善造成。在事業(yè)單位實(shí)際的績(jī)效管理工作中，管理人員在績(jī)效溝通中存在以下問(wèn)題。 （一）管理者忽視績(jī)效溝通 績(jī)效溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終， 在這一過(guò)程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)管理者都須與員工進(jìn)行雙向溝通。然而許多管理者，尤其是中高層管理者沒(méi)能從根本上認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通對(duì)于績(jī)效管理的重要性，他們?cè)跒槭聵I(yè)單位成員設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在對(duì)事業(yè)單位成員考評(píng)的過(guò)程中以及對(duì)績(jī)效結(jié)果反饋時(shí)不與員工進(jìn)行有效地溝通，往往是自行其是。 （二）事業(yè)單位缺乏績(jī)效溝通規(guī)劃 目標(biāo)和規(guī)劃是人們行動(dòng)的指南和方向，它引領(lǐng)人們?nèi)^斗?？?jī)效溝通也如此，它需要管理者高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)事業(yè)單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來(lái)制定具有前瞻性和競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效溝通規(guī)劃，然后去實(shí)施?，F(xiàn)實(shí)中許多事業(yè)單位缺乏一 整套的績(jī)效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，往往是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題才進(jìn)行溝通。 （三）事業(yè)單位沒(méi)能將績(jī)效溝通制度化 績(jī)效溝通活動(dòng)的頻率、渠道的選擇、溝通對(duì)象等問(wèn)題沒(méi)有以制度形式確定下來(lái)，對(duì)溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束，完全憑管理者個(gè)人情緒、喜好來(lái)取舍。由于對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏客觀性、合理性和全面性，員工和主管之間常常因績(jī)效考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生矛盾。有一項(xiàng)對(duì)中小事業(yè)單位的績(jī)效管理制度滿意度調(diào)查中，其中表現(xiàn) 很滿意 的員工僅占 8. （四）事業(yè)單位員工在績(jī)效管理中的參與度低 一項(xiàng)有關(guān)員工對(duì)公司程序、考核指標(biāo)體系了解程度的 調(diào)查表明， 很清楚 的占 27， 基本了解 的占 57， 不太了解 的占 16，對(duì)中小事業(yè)單位績(jī)效溝通情況調(diào)查， 偶爾 和 沒(méi)有 兩項(xiàng)合計(jì)比例高達(dá) 66.可見(jiàn)在一些事業(yè)單位的績(jī)效管理中員工缺乏績(jī)效溝通參與，處于被動(dòng)的地位。 二、 提高事業(yè)單位績(jī)效溝通效果的方法 為了提高事業(yè)單位成員的績(jī)效，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)，必須建立一個(gè)良好的績(jī)效溝通機(jī)制。 （一）事業(yè)單位要重視績(jī)效溝通在績(jī)效管理中的作用 從事業(yè)單位績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)看，其任何一個(gè)階段都離不開(kāi)績(jī)效溝通；從績(jī)效管理系統(tǒng)整體上來(lái)看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著 管理者對(duì)員工績(jī)效的期望、現(xiàn)狀和態(tài)度。對(duì)于直線主管來(lái)說(shuō)，通過(guò)溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源，掌握評(píng)價(jià)的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效；對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，通過(guò)溝通可以及時(shí)了解事業(yè)單位的目標(biāo)的調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性的變化，便于適時(shí)變更個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)等，同時(shí)能夠得到上司對(duì)其工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，知道哪些工作存在問(wèn)題，需要改進(jìn)，以便更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。 （二）事業(yè)單位要制定績(jī)效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo) 戴爾說(shuō)：隨著公司的成長(zhǎng)，我們必須進(jìn)一步確保公司擁有 一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績(jī)，但是有的時(shí)候，溝通并沒(méi)有得到很好的整合。作為一家跨國(guó)事業(yè)單位，我們必須有一個(gè)明確統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。事業(yè)單位績(jī)效管理中溝通問(wèn)題的存在從本質(zhì)上是因?yàn)槭聵I(yè)單位溝通戰(zhàn)略缺位，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，只有有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，溝通行為才有方向和動(dòng)力。中小事業(yè)單位是否在績(jī)效管理中制定績(jī)效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)是區(qū)別傳統(tǒng)靜態(tài)績(jī)效管理和現(xiàn)代動(dòng)態(tài)績(jī)效管理的一個(gè)重要標(biāo)志。績(jī)效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，能夠把管理思想、管理人員、管理事業(yè)單位、管理方法、管理手段等方面結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體，全面提高事業(yè)單位的績(jī) 效管理水平。例如華為管理人員的績(jī)效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)就是對(duì)員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任，從而制定溝通的重點(diǎn) 核心目的不是看員工上個(gè)考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成事業(yè)單位的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值。事業(yè)單位的績(jī)效溝通的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：不斷改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，不斷提高溝通效率，進(jìn)而形成一個(gè)既體現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)要求又反映現(xiàn)代績(jī)效管理的溝通模式，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績(jī)效目標(biāo)。 （三）事業(yè)單位績(jī)效溝通要制度化 在事業(yè)單位內(nèi)部要有一個(gè)溝通的制度，也就是說(shuō)對(duì)事業(yè)單位的績(jī)效溝通中用什么樣 的方式，什么樣的格式要做出統(tǒng)一的規(guī)定。績(jī)效溝通制度化、規(guī)范化，會(huì)使廣大員工能夠直接參與績(jī)效管理，上情下達(dá)，下情上達(dá)，提高事業(yè)單位績(jī)效信息溝通的管理水平。 IBM 公司被認(rèn)為是績(jī)效管理最成功的事業(yè)單位之一，它的成功很大程度上要?dú)w功于其獨(dú)特的績(jī)效溝通制度。 IBM 有多條化的溝通渠道，其中最典型的是員工可以借助 與高層人員面談 這一制度，與高層進(jìn)行正式的溝通。員工所反映的問(wèn)題公司會(huì)交給有關(guān)的部門(mén)去處理。同時(shí)該項(xiàng)制度規(guī)定：?jiǎn)T工所面談的問(wèn)題將會(huì)分類(lèi)集中處理，同時(shí)不暴露面談?wù)呱矸?。把合理化建議等活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，形成了一種制度 ，有利于該公司的績(jī)效溝通文化建設(shè)，確保績(jī)效溝通工作能夠落到實(shí)處，使公司的績(jī)效管理真正產(chǎn)生實(shí)效。我國(guó)的事業(yè)單位也應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際，建立健全績(jī)效溝通制度，使各級(jí)管理者在績(jī)效管理的每個(gè)階段都能與員工進(jìn)行溝通，這樣才能取得良好的效果。 （四）事業(yè)單位要完善溝通渠道 在事業(yè)單位的績(jī)效管理中存在多種績(jī)效溝通渠道，既有正式的溝通渠道，又有非正式的溝通渠道，每種溝通渠道都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，都有適合的情景，事業(yè)單位的管理者必須知道通過(guò)什么樣的溝通渠道可以提高溝通效果，使員工不僅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道 為什么這樣做，并且確保員工與管理層之間的縱向溝通暢通。溝通渠道要盡量多樣化，在績(jī)效管理中應(yīng)力爭(zhēng)使非正式溝通和正式溝通共同作用實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的整體績(jī)效。事業(yè)單位也可以對(duì)現(xiàn)有的溝通渠道進(jìn)行調(diào)整、組合，刪除一些效率低下的或沒(méi)有實(shí)際效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且樂(lè)于被員工接受的渠道，同時(shí)要考慮到各種不同渠道的相互補(bǔ)充。在具備比較完善的溝通渠道之后，還要注意及時(shí)排除溝通渠道中的障礙，使績(jī)效溝通能夠順暢進(jìn)行。 （五）事業(yè)單位要?jiǎng)?chuàng)建和諧的事業(yè)單位溝通氛圍 著名的戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)蘭德公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究發(fā)現(xiàn)， 優(yōu)秀的事業(yè)單位文化在成功事業(yè)單位的發(fā)展過(guò)程中起著十分重要的作用。良好的人文環(huán)境與和諧的溝通氛圍，是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)的根本保證，主要表現(xiàn)為管理者與普通員工互相理解，互相支持；上下同心同德，積極進(jìn)取，奮發(fā)有為。事業(yè)單位中和諧溝通氛圍的形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，只有當(dāng)管理者和員工真正理解績(jī)效溝通制度并自覺(jué)遵守時(shí)，溝通制度才能漸變成一種溝通文化，溝通的氛圍才能形成。從長(zhǎng)期來(lái)看，營(yíng)造溝通文化才是完善事業(yè)單位績(jī)效溝通機(jī)制的根本，有了良好的溝通文化，事業(yè)單位的績(jī)效溝通就會(huì)成為自然而然的事情。事業(yè)單位應(yīng)注重溝通文化本身的發(fā)展和 完善，以便能夠更好地推動(dòng)自身的持續(xù)績(jī)效改進(jìn)。例如，加強(qiáng)事業(yè)單位文化建設(shè)，能夠科學(xué)整合事業(yè)單位生產(chǎn)要素，引導(dǎo)事業(yè)單位形成共同價(jià)值觀，增強(qiáng)事業(yè)單位凝聚力，構(gòu)建和諧事業(yè)單位，使事業(yè)單位在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在事業(yè)單位的績(jī)效管理中，各級(jí)管理人員應(yīng)具備先進(jìn)的溝通理念和意識(shí)，主動(dòng)倡導(dǎo)積極的溝通文化，在績(jī)效管理中拓寬溝通的層面，針對(duì)績(jī)效問(wèn)題與員工展開(kāi)更多的交流，并能在溝通中包容不同的意見(jiàn)，同時(shí)要鼓勵(lì)員工積極參與溝通。員工自身也要轉(zhuǎn)變溝通觀念，在績(jī)效溝通中應(yīng)更加主動(dòng)、積極，通過(guò)溝通尋求幫助，以便不斷提升工作績(jī)效 。 （六）績(jī)效溝通應(yīng)該貫穿到績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中 績(jī)效管理是在管理者和員工的溝通中完成的，可以說(shuō)是績(jī)效溝通決定了績(jī)效管理的進(jìn)程，決定了績(jī)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒(méi)有溝通與對(duì)話，績(jī)效管理就不能稱(chēng)其為績(jī)效管理，也不能達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。因此，要做好績(jī)效管理，就必須樹(shù)立持續(xù)績(jī)效溝通的理念，把績(jī)效溝通貫穿到績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中。 在事業(yè)單位制定績(jī)效計(jì)劃和確定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)有效的績(jī)效溝通，既能使績(jī)效計(jì)劃更有可行性，又能使員工更加認(rèn)同和理解績(jī)效目標(biāo)，有助于績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展。 在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案和制定考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，各管理層之間以及管理層和員工之間必須進(jìn)行大量的溝通，只有充分考慮到事業(yè)單位的各個(gè)層面的意見(jiàn)及想法，才可能找到可行的方案，最大程度減小績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的阻力。 在績(jī)效考評(píng)執(zhí)行過(guò)程中及考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)者與被考評(píng)者也要進(jìn)行深入的績(jī)效溝通，確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的完成狀況，傳遞和反饋績(jī)效信息，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)并不斷改進(jìn)績(jī)效。 （七）績(jī)效溝通要強(qiáng)調(diào)溝通的雙向性 事業(yè)單位績(jī)效溝通應(yīng)是一種雙向溝通的過(guò)程，但在實(shí)踐中，往往是主管人員對(duì)下屬下達(dá)指示、命令的時(shí)候多，而下屬人員表達(dá)自 己的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)少。主管人員應(yīng)該在發(fā)布命令、指示之前，應(yīng)該注意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，保持溝通的雙向性。 主管人員要善于傾聽(tīng)，掌握一些傾聽(tīng)的技巧，如保持目光的接觸，并不時(shí)地用點(diǎn)頭等動(dòng)作或語(yǔ)氣詞來(lái)表示對(duì)對(duì)方語(yǔ)言的接納。好的傾聽(tīng)要做到不帶任何偏見(jiàn)，同時(shí)又能聽(tīng)出弦外之音。另外，還要善于運(yùn)用各種表達(dá)的技巧。有些下屬可能比較害羞或不敢說(shuō)話，只是在主管人員問(wèn)話時(shí)才一問(wèn)一答，這時(shí)主管人員先要通過(guò)信賴(lài)的氣氛打破僵局，然后盡量問(wèn)一些開(kāi)放性而不是用 是 或 不是就可以回答的問(wèn)題，這樣的提問(wèn)既能調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性、排除員工的 戒備心理，又容易拉近上下級(jí)之間的關(guān)系，從而更容易從員工那里獲得比較多的信息。只有在正確認(rèn)識(shí)所需要的信息情況下，溝通才會(huì)是有效的，在績(jī)效溝通中究竟需要那些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。所以績(jī)效溝通不能忽視溝通的雙向性。 作為管理者，應(yīng)該要有主動(dòng)與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說(shuō)出自己心中的想法。只有彼此真誠(chéng)地溝通，雙方密切配合，績(jī)效溝通才有效果 HR：用數(shù)字說(shuō)話 向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 WEB2.0 時(shí)代的到來(lái)，信息化進(jìn)程的加快，勞動(dòng)人口的變化，金融危機(jī)的影響等等因素，昭示著變革時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，同時(shí)也迎來(lái)了前所未有的機(jī)遇。 日前，國(guó)際人力資源信息化協(xié)會(huì)委員會(huì)成員、被計(jì)算機(jī)浪潮雜志評(píng)選為IT 領(lǐng)域的十大杰出女性 、獲得國(guó)際人力資源信息化協(xié)會(huì)（ IHRIM）終身成就獎(jiǎng)的甲骨文公司人力資源管理院士 Row Henson 女士到訪中國(guó)進(jìn)行調(diào)研，就Oracle 在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展以及 HR 如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前的變革等問(wèn)題，約請(qǐng)本刊記者對(duì)其進(jìn)行了采訪。 人力資源管理：請(qǐng)你結(jié)合 在世界各地了解的情況和人力資源發(fā)展的趨勢(shì)，談一談當(dāng)前人力資源管理主要面臨哪些問(wèn)題？ Row Henson：我在甲骨文戰(zhàn)略部門(mén)工作，主要是要看一看市場(chǎng)有哪些變化，以及要對(duì)我們的產(chǎn)品做哪些調(diào)整。我在世界各地出差旅行中了解到，人們?cè)谶^(guò)去18 個(gè)月當(dāng)中談得最多的，首先是經(jīng)濟(jì)的放緩，這在美國(guó)比在中國(guó)更為嚴(yán)重，現(xiàn)在我們很高興地看到經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇 ；第二個(gè)就是全球化的影響越來(lái)越大 ；第三個(gè)就是勞動(dòng)力大軍的構(gòu)成情況。這些對(duì)于人力資源將會(huì)產(chǎn)生重要的影響。 剛剛進(jìn)入到 2010 年，我們已經(jīng)明顯感受到勞動(dòng)人口的數(shù)量在下降，一些制造 業(yè)集中的地方出現(xiàn)了嚴(yán)重的員工荒。甚至有人預(yù)測(cè)，兩年之后中國(guó)的人口會(huì)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。作為人力資源的從業(yè)者，我們面臨著明顯不利的趨勢(shì)是，第一個(gè)是新增的勞動(dòng)力人口在下降，第二就是受過(guò)相應(yīng)教育的人的技能的缺乏，再加上老年人、中年人和 25 歲以下的年輕人，一代人和另一代人的做法完全不一樣，這些都對(duì)人力資源管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。 人力資源管理：面對(duì)這些挑戰(zhàn)，人力資源管理者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？ Row Henson：現(xiàn)在的人力資源正在從行政管理擺脫出來(lái)，更加關(guān)注戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。人們不再把員工看成是人或者是資源，而 是看成人力資本，看成是利潤(rùn)的中心，而不是成本的中心。但是，實(shí)際上在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，人力資源的大多數(shù)時(shí)間還都是放在如何記錄檔案、如何進(jìn)行行政管理方面。 我們首先要做的就是通過(guò)更好的使用技術(shù)，保證記錄檔案的準(zhǔn)確性，幫助人力資源減少行政管理方面所用的時(shí)間，這樣他就可以把更多的時(shí)間花在戰(zhàn)略問(wèn)題上了。 HR 首先得了解現(xiàn)在的員工具有什么樣的技能，要了解企業(yè)將來(lái)需要什么樣的技能，以及我們希望未來(lái)的員工具有什么樣的能力，我們把它叫做能力管理。企業(yè)利用這些核心的信息，對(duì)整個(gè)員工隊(duì)伍的壽命周期進(jìn)行管理，制訂一個(gè)計(jì)劃，并對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估和發(fā)展，獎(jiǎng)勵(lì)在這個(gè)計(jì)劃當(dāng)中成功的員工。結(jié)合現(xiàn)在我們所面臨的挑戰(zhàn)，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退必須進(jìn)行裁員的時(shí)候，我們是否知道要留住誰(shuí)、要裁掉誰(shuí)，是否知道績(jī)效最高的人是誰(shuí)，是否知道這些人在短期和長(zhǎng)期能給我們帶來(lái)什么樣的價(jià)值。如果我們能夠了解在未來(lái)的 10 年當(dāng)中，我們有多少員工會(huì)退休，并且了解現(xiàn)在有多少員工是 50 歲以上， 10 年后會(huì)退休，現(xiàn)在在什么樣的崗位上，具有什么樣的技能，這樣我們就可以建立一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，從今天開(kāi)始培養(yǎng)他的敬業(yè)度。我們研究發(fā)現(xiàn)，如果員工了解自己的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，也了解自己 給公司帶來(lái)的價(jià)值是什么，公司對(duì)他的預(yù)期是什么，這樣他的工作就會(huì)更加的成功，而且他對(duì)企業(yè)的敬業(yè)度會(huì)增加。 人力資源管理：無(wú)論能力管理，制訂計(jì)劃，還是預(yù)測(cè)將來(lái)的員工變化，這不僅工作量、工作難度會(huì)增加，而且工作的信度和效度也難以把控。信息化系統(tǒng)能給他們有什么具體的幫助？ Row Henson：我們完全可以通過(guò)很多工具來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，比如說(shuō)人才的管理、招聘，管理電子學(xué)習(xí)和發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃等等員工隊(duì)伍的分析軟件。但是不少企業(yè)的人力資源系統(tǒng)往往是各自為政，有管招聘的，有管薪酬的，也有管電子學(xué)習(xí)和發(fā)展的，這些 系統(tǒng)相互之間沒(méi)有溝通和聯(lián)系。而人力資源的從業(yè)人員都知道，單獨(dú)進(jìn)行一個(gè)流程是非常困難的?？?jī)效評(píng)估應(yīng)該與學(xué)習(xí)和發(fā)展相掛鉤，學(xué)習(xí)與發(fā)展應(yīng)該和職業(yè)規(guī)劃相掛鉤，績(jī)效評(píng)估也應(yīng)該和薪酬相聯(lián)系，等等，這些程序都是應(yīng)該相互聯(lián)系的。 因此，一 體化的人才管理系統(tǒng)非常關(guān)鍵。它不僅非常有效、非常高效，而且成本也非常低。因?yàn)槿绻菃为?dú)建立各自為政的系統(tǒng)，再在系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，比建立一體化的人才管理系統(tǒng)的成本要高得多。 人力資源管理：我們知道人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，但對(duì)人的投資收益率怎么衡量出來(lái)？究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值？因?yàn)?無(wú)法量化，可能導(dǎo)致許多企業(yè)并沒(méi)有在實(shí)際上真正重視人力資源。 Row Henson：你說(shuō)的對(duì)。我們一直講人是一種資本，但是如果我們不能衡量出這個(gè)人力資本的價(jià)值，那就是空談。如果你是企業(yè)的財(cái)務(wù)官，你首先關(guān)注的資產(chǎn)往往是那些實(shí)體的能夠摸得到的資產(chǎn)，比如說(shuō)一座廠房的價(jià)值、一張桌子價(jià)錢(qián)等等，這在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中叫做固定資產(chǎn)。如果和企業(yè)的 CEO 進(jìn)行溝通，或者看他們年報(bào)的時(shí)候，他們往往會(huì)說(shuō)人是我們的資產(chǎn)，但實(shí)際上他們并不把人當(dāng)成一種資產(chǎn)來(lái)衡量，而往往是計(jì)入到成本里面。 在人力資本的管理當(dāng)中，我們希望把人當(dāng)成人力的資本， 是一種資產(chǎn)，而不是成本。因此，我們開(kāi)發(fā)了很多的技術(shù)和工具，能夠根據(jù)現(xiàn)有員工的信息來(lái)衡量人力資本對(duì)于企業(yè)最終的利潤(rùn)會(huì)帶來(lái)什么樣的影響。 在信息方面，我們往往所關(guān)注的就是自己對(duì)信息的搜集、發(fā)布，提供一些人員的報(bào)告，以及員工流失的報(bào)告等簡(jiǎn)單的內(nèi)容。這份報(bào)告能夠帶來(lái)的價(jià)值是有限的。我們對(duì)信息進(jìn)一步的處理，達(dá)到的第二個(gè)層次，就是使用記分卡，它能夠使人力資源和業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人很容易地每天都掌握人力資源的表現(xiàn)情況，以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。我們?cè)酵献?，?duì)于信息的處理層次就越復(fù)雜，給企業(yè)帶來(lái)的影響也會(huì)越增加。第三個(gè)層次就是使用非 常關(guān)鍵的分析工具。這些工具不需要專(zhuān)門(mén)的人去做，而是嵌入到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，自動(dòng)就會(huì)彈出來(lái)。也就是說(shuō)，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息都收集起來(lái)，放在系統(tǒng)當(dāng)中進(jìn)行建模，然后預(yù)測(cè)未來(lái)的這些趨勢(shì)。比如人員流失率，如果你能夠知道它產(chǎn)生的原因和模式，預(yù)測(cè)將來(lái)的人員流失情況的話，那你就可以有效阻止事情往不好的方面發(fā)展，對(duì)企業(yè)帶來(lái)很好的影響。 當(dāng)然，投資于技術(shù)不僅僅是表面上看起來(lái)很好，最終也能夠帶來(lái)員工績(jī)效的提升和企業(yè)利潤(rùn)的增加。哈佛商業(yè)評(píng)論雜志通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些投資于技術(shù)的公司的整個(gè)利潤(rùn)比不投資于技術(shù)的公司高 40. 人力資源管理：隨著 Web2.0 時(shí)代的來(lái)臨，信息交流越來(lái)越暢通，員工互動(dòng)越來(lái)越便捷，生活方式的轉(zhuǎn)變勢(shì)必影響到工作方式的轉(zhuǎn)變，即將或已經(jīng)對(duì)人力資源管理帶來(lái)變革的同時(shí)，是不是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)也提出了更高的要求？ Row Henson：是的。過(guò)去 10 年是因特網(wǎng)發(fā)展的 10 年，十年前我們是 Web1.0，現(xiàn)在正在向 Web2.0 發(fā)生轉(zhuǎn)變。 在從 Web1.0 向 Web2.0 轉(zhuǎn)變的過(guò)程當(dāng)中，人們的工作方式也在發(fā)生變化。過(guò)去我們坐在辦公室當(dāng)中朝九晚五，現(xiàn)在可以在任何時(shí)間、任何地方用任何工具來(lái)進(jìn)行工作，甚至在飛機(jī)上也可以 上網(wǎng)了。不僅做事的方式在發(fā)生變化，而且做事的人也在發(fā)生變化。過(guò)去我們所需要的是技能并不很高的勞動(dòng)力，現(xiàn)在需要非常高技能的人力資本。 我們看到，技術(shù)的變化、工作空間的變化以及工作人員的變化，對(duì)人力資源管理都會(huì)帶來(lái)很大的影響。要求我們的人力資源管理系統(tǒng)更加靈活，隨時(shí)都可以進(jìn)行調(diào)整，很容易的應(yīng)對(duì)變化。而且系統(tǒng)應(yīng)該是協(xié)作式的，能夠把內(nèi)部的信息和外部的信息結(jié)果起來(lái)，產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，應(yīng)該是一個(gè)全球化的平臺(tái)，而且必須是高效的，節(jié)約成本的。 比如現(xiàn)在在環(huán)球公司的人力資源部經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的事情，即如何能夠增加員工和管理 層的互動(dòng)，以及如何增加員工的可見(jiàn)性。我們現(xiàn)在開(kāi)全員大會(huì)或許是用網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)播的形式，將來(lái)可能就會(huì)建立互動(dòng)的博客，隨時(shí)都可以更新公司內(nèi)部的最新信息，方便員工之間進(jìn)行溝通。 再比如對(duì)員工的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，過(guò)去是在教室里培訓(xùn)，或者在外部使用電子學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們希望能夠在員工需要的時(shí)候，給他提供及時(shí)的信息，更加鼓勵(lì)非正式的培訓(xùn)、非正式的學(xué)習(xí)。像 25 歲以下的這些人員，他們上過(guò)大學(xué)，但同時(shí)也要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)。我們還需要考慮如何把社區(qū)網(wǎng)絡(luò)帶到工作的場(chǎng)所當(dāng)中。 人力資源管理：中國(guó)企業(yè)目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)高層都是從財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售或者市場(chǎng)部過(guò)來(lái)的， HR 出身的在高層里面占比很少，所以 HR 在組織內(nèi)的聲音往往不高。你認(rèn)為這是什么原因所致？ Row Henson：這并不是因?yàn)槿肆Y源人員本身缺乏相應(yīng)的技能和知識(shí)。一般的，財(cái)務(wù)高管和營(yíng)銷(xiāo)高管向 CEO 做匯報(bào)的時(shí)候，他會(huì)提供很多具體的數(shù)字，比如投入多少錢(qián)可以帶來(lái)多少的回報(bào)等等。而人力資源到 CEO 面前去介紹自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，只會(huì)說(shuō)這個(gè)錢(qián)投入之后會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)什么，但是沒(méi)有具體的數(shù)字來(lái)證實(shí)自己的觀點(diǎn)。 葉天祿：我來(lái)補(bǔ)充講一下。最高管理層通常主要看兩個(gè)人的匯報(bào)，一個(gè)是銷(xiāo)售，他通常會(huì)告訴 CEO，到現(xiàn)在 為止我已經(jīng)完成了多少任務(wù)，還差多少， 這些是 CEO 很想聽(tīng)的 ；另外一個(gè)是財(cái)務(wù)，他會(huì)告訴 CEO，我們未來(lái)可以做什么事，需要增加多少成本。他們都有一個(gè)數(shù)據(jù)。 HR 以前最大的問(wèn)題就是不能夠提供一些量化的數(shù)據(jù)給 CEO，所以 CEO 對(duì)他們不感興趣。 人力資源管理：對(duì)于 HR 得不到高層重視，有些人將此歸結(jié)為 HR 本身沒(méi)有把工作做好。你認(rèn)為怎樣才能改變這種情況呢？ HR 應(yīng)該如何做？ Row Henson：有些企業(yè)現(xiàn)在的做法就是讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人來(lái)從事人力資源管理，我在香港參加相關(guān)會(huì)議時(shí)了解到他們也有這樣的趨勢(shì)。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)更 容易教會(huì)業(yè)務(wù)人員如何去管理人力資源，而不容易教會(huì)人力資源的人如何去了解業(yè)務(wù)。 我們 Oracle 有一個(gè)戰(zhàn)略委員會(huì)，是由匯豐銀行等全國(guó)各個(gè)行業(yè)的 25 家公司人力資源負(fù)責(zé)人組成的，都是我們的客戶。我們一同討論人力資源相關(guān)的戰(zhàn)略問(wèn)題，包括一些現(xiàn)在人力資源不是特別擅長(zhǎng)的技能，比如如何理解企業(yè)的需要、理解企業(yè)的提升力等。很多 HR 可能非常了解與人力資源相關(guān)的問(wèn)題，但是不了解如何把人力資源的這些目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以在我們的戰(zhàn)略委員會(huì)當(dāng)中討論，人力資源要想不斷的發(fā)展，改善整個(gè)行業(yè)的狀況，就需要不斷地完善自己的 技能，能夠更善于解決問(wèn)題，善于合作。同時(shí)，人力資源要能夠證明對(duì)人力資源的投資給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，能夠?qū)⑵髽I(yè)的生產(chǎn)效率提高多少，能夠給企業(yè)增加多少利潤(rùn)，這個(gè)數(shù)字往往很關(guān)鍵。 葉天祿：有一個(gè)我們客戶的例子，是大陸一家很大的保險(xiǎn)公司，他們要全國(guó)所有的銷(xiāo)售人員快速地學(xué)會(huì)一個(gè)新產(chǎn)品的使用，原來(lái)需要 6 個(gè)星期，使用E-learning 之后只需要 3 個(gè)星期，而且可以把新的營(yíng)業(yè)額提高 25 個(gè)百分點(diǎn)。怎么算出提高 25？因?yàn)橄到y(tǒng)可以把這些東西關(guān)聯(lián)起來(lái)了。他們的企業(yè)要去國(guó)外發(fā)展，CEO 很關(guān)注的問(wèn)題就是，如果去國(guó)外發(fā)展，未來(lái) 3-5 年我 需要什么樣的人？需要多少人？成本是多少？以前如果沒(méi)有這一類(lèi)分析的系統(tǒng)，很難回答這些問(wèn)題，但是現(xiàn)在 HR 就可以回答這些問(wèn)題，就可以越來(lái)越得到重視。 Row Henson： 我們一個(gè)基本的想法就是減少人力資源日常的行政管理工作的時(shí)間，使其有更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的思考。 當(dāng)然有些人可能永遠(yuǎn)也不適應(yīng)戰(zhàn)略的思考，將來(lái)在人力資源部可能夠會(huì)沒(méi)有這些人的職位。但是人力資源是需要不斷地發(fā)展自己，增加自己新的技能，使得自己能夠進(jìn)行戰(zhàn)略的思考。這非常重要 ! 人力資源管理：可是，當(dāng)這些系統(tǒng)把 HR 從大量繁雜重復(fù)性的行政事務(wù)中解 放出來(lái)去參與企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，他們?cè)趺磪⑴c？具體做什么？怎么做？ Row Henson：人力資源可以花更多的時(shí)間去了解企業(yè)的需要，了解企業(yè)的生意，及時(shí)調(diào)整人力資源的政策和自己的工作方法，幫助每個(gè)員工能夠自動(dòng)去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。比如績(jī)效評(píng)估，以前是粗放管理，對(duì)所有員工都是按同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行衡量，現(xiàn)在如果花更多的時(shí)間對(duì)此進(jìn)行更加的細(xì)化，針對(duì)不同崗位的人有不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，就能夠衡量出這個(gè)員工在這個(gè)崗位上能夠給企業(yè)所帶來(lái)的具體價(jià)值。這說(shuō)明，如果人力資源不是把時(shí)間花在行政管理方面，而是花在對(duì)自己的政策和做法進(jìn)行更加的細(xì) 化，使其能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值，將來(lái)要作為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，能夠幫助企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)對(duì)企業(yè)最終目標(biāo)帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。 比如人力資源規(guī)劃，不僅要弄清楚企業(yè)有什么樣的員工，他們有什么樣的技能，還要預(yù)測(cè)到 5 年后，公司將需要多少人員，需要什么技能的人員，怎么得到這些人員，通過(guò)市場(chǎng)招聘還是通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)來(lái)使得我們的員工在 5 年后能夠適應(yīng)崗位的需要等，這需要提前做好戰(zhàn)略思考。 比如企業(yè)的私人計(jì)劃。你應(yīng)該了解哪些人才可能會(huì)離職，哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)什么時(shí)候要退休，你需要制訂相應(yīng)的計(jì)劃，使得候選者能夠發(fā)展他的技能，能夠勝任將來(lái)的崗位。 再比如，領(lǐng)導(dǎo)人計(jì)劃。企業(yè)將來(lái)哪些崗位需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)有的候選人缺乏什么樣的技能、缺乏什么樣的知識(shí)，怎樣對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，使得他能夠具有這些知識(shí)和技能。 諸如此類(lèi)，都是 HR 需要做的戰(zhàn)略思考。而先進(jìn)的自動(dòng)化的信息系統(tǒng)可以為他們提供很多幫助。 人力資源管理：但是，不同的地區(qū)有不同的文化和管理，如果購(gòu)買(mǎi)這些管理軟件，國(guó)際品牌和本土品牌相比，哪一種更適合中國(guó)企業(yè)的文化和管理環(huán)境？ Row Henson：在過(guò)去的 20 年當(dāng)中，我們一直致力于兩點(diǎn)，一方面是能夠把全球的最佳實(shí)踐放到我們產(chǎn)品當(dāng)中，另一方 面是根據(jù)每一個(gè)國(guó)家的具體需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使我們的系統(tǒng)適應(yīng)不同的文化。所以我們的用戶能夠遍及 200 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 人力資源管理：很多的中國(guó)中小企業(yè)根本不打算成為全球性企業(yè)， Oracle這種為全球企業(yè)提供產(chǎn)品的軟件對(duì)他們有意義嗎？ Row Henson：在過(guò)去的幾年我來(lái)過(guò)中國(guó)三次，我了解到許多的中國(guó)企業(yè)，雖然不打算成為國(guó)際性的企業(yè)，但他們?nèi)匀幌Ｍ軌蜃裱蜃罴训膶?shí)踐。因?yàn)榧词故潜镜鼗钠髽I(yè)，也要和全球的企業(yè)爭(zhēng)奪資源，這些資源不僅包括物質(zhì)資源，而且包括人力資源。 比如剛剛講到技能短缺，如果 有些技能在中國(guó)有，在其他地方?jīng)]有，那中國(guó)企業(yè)的人力資源就要面臨外國(guó)企業(yè)的爭(zhēng)奪，如果自己不能把人力資源管理好，剛才所說(shuō)的 25 歲以下的人員將來(lái)就會(huì)流失到外國(guó)的企業(yè)當(dāng)中。 當(dāng)我們遇到危機(jī)的時(shí)候，有些企業(yè)采取裁員等短期的做法，但是我們應(yīng)該采取更長(zhǎng)期的做法，要了解自己短期內(nèi)產(chǎn)生的這些行動(dòng)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期會(huì)帶來(lái)什么樣的影響。就像購(gòu)買(mǎi)一個(gè)人力系統(tǒng)的時(shí)候，你不僅要考慮購(gòu)買(mǎi)時(shí)候的成本有多大，還要考慮會(huì)不會(huì)滿足長(zhǎng)期的需要，能不能隨著企業(yè)需求而發(fā)展。我們不僅把人力資源的最佳實(shí)踐嵌入到應(yīng)用當(dāng)中，而且所有應(yīng)用都是基于那些非常優(yōu)秀的 技術(shù)。我們 Oracle 的一個(gè)長(zhǎng)項(xiàng)就是非常善于快速跟上技術(shù)的發(fā)展變化 。 走出研發(fā)人員績(jī)效和薪酬管理的困境 案例背景 ： E 公司成立于 1995 年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。從成立之日起，依靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，抓住機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò) 10 多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個(gè)市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。 該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎(jiǎng)金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開(kāi)發(fā)人員主動(dòng)提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗(yàn)的員工、老員工和新員工之間工資 差距比較小。在獎(jiǎng)金方面，按照研發(fā)人員個(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品銷(xiāo)售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。 2004 年以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。 E公司管理層也意識(shí)到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷(xiāo)售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失，使公司的 研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。 同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對(duì)自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)其它事情毫無(wú)興趣；研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工離職都給公司帶來(lái)重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒(méi)有人開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)難度大銷(xiāo)售量小的產(chǎn)品也沒(méi)有人開(kāi)發(fā)；因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場(chǎng)容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大；新的開(kāi)發(fā)人員來(lái)了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。 發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對(duì)重點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 定價(jià) ，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后按照 定價(jià) 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果開(kāi)發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。但是政策實(shí)施后，不但沒(méi)有提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來(lái)越害怕開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品了。 專(zhuān)家解析 1、 穩(wěn)定至上 建立公平的績(jī)效評(píng)估制度 為什么制度的實(shí)施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問(wèn)題究竟出在哪里？獎(jiǎng)金發(fā)放涉及到員工績(jī)效評(píng)估和企業(yè)的薪酬管理制度，我們首先從這兩個(gè)方面對(duì)案例進(jìn)行分析。 沒(méi)有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績(jī)效目標(biāo)。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是 做出來(lái)的 產(chǎn)品賣(mài)得多就獎(jiǎng)勵(lì)得多，沒(méi)有上限，沒(méi)有做出來(lái)是你沒(méi)有本事 ，這樣的制度導(dǎo)向沒(méi)有給員工設(shè)計(jì)一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個(gè)責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會(huì)公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量相差不大，以及市場(chǎng)容量相同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難度相差不大。但實(shí)際情況是各個(gè)產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對(duì)不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢(shì)在加大。 一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動(dòng)薪酬 制度。也就是說(shuō)，在可以選擇的情況下，知識(shí)型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎(jiǎng)金的薪酬制度下，員工對(duì)提成獎(jiǎng)金非常關(guān)注，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。 E 公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好的同時(shí)，擔(dān)心萬(wàn)一自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開(kāi)發(fā)另外一個(gè)市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品，收入會(huì)減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運(yùn)不公，希望開(kāi)發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開(kāi)宣稱(chēng)只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒(méi)有起到激勵(lì)作用，還不利于建 立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競(jìng)爭(zhēng)習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的 進(jìn)入壁壘 . 激勵(lì)制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。對(duì)于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項(xiàng)目是由公司或者上級(jí)指定，其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。一般說(shuō)來(lái)，無(wú)法決定要進(jìn)行的項(xiàng)目，更不能決定所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利。對(duì)公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來(lái)決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎(jiǎng)金就太片面了。 對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)，尤其 是對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。 E 公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這樣顯然會(huì)抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，以為這些活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開(kāi)難度大和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。 如果研發(fā)人員感覺(jué)自身價(jià)值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動(dòng)性會(huì)加大。 E 公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒(méi)有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎(jiǎng)金）才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時(shí)，如果提成總量增加緩慢，就會(huì)稀釋了人均提成獎(jiǎng)金，降低 研發(fā)人員的總體收入。因?yàn)?E 公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，通過(guò)和其它企業(yè)薪酬的對(duì)比，感覺(jué)到工資水平的差距，就會(huì)離開(kāi)。 2、 促進(jìn)交流 產(chǎn)品研發(fā)不應(yīng)單兵作戰(zhàn) IPD 是經(jīng)過(guò)業(yè)界驗(yàn)證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過(guò) IPD 的基本觀點(diǎn)來(lái)分析不適當(dāng)?shù)募?lì)制度給研發(fā)管理帶來(lái)的不良后果。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種投資行為，對(duì)研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗(yàn)、外協(xié)或者辦公經(jīng)費(fèi)的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。 E 公司在人力資本方面 的投入，除