康軒老總總結(jié).doc

康軒文教集團經(jīng)營模式探討以幼教發(fā)展經(jīng)營與ERP成功導(dǎo)入為題撰寫人：李易諭（政治大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系副教授）本文感謝以下受訪者：蔡有福 / 康軒文教集團行政處副總經(jīng)理吳惠潔 / 康軒文教集團副總經(jīng)理國立政治大學(xué)公共行政及企業(yè)管理教育中心壹、前言隨著社會的民主進步，教育制度也出現(xiàn)巨大的變革。自1989年起，國中小學(xué)的藝能、活動科目開放為審定制；至2001年，九年一貫制度正式于國小一年級實施，各個領(lǐng)域皆開放為審定制；次年，國中一年級也加入九年一貫制，國立編譯館完全退出教科書編輯的行列，教科書出版市場進入了激烈競爭的戰(zhàn)國時代。象征教育自由化的教科書開放政策已逾十年，選用作業(yè)也改由各校負責(zé)，各家民間出版業(yè)者為搶奪全國各中小學(xué)的市場版圖，莫不致力于教科書的編輯與制作，力求內(nèi)容的豐富、多元，版面編排的活潑、有趣，更增加輔助教具，幫助教師們?nèi)コ蕾嚱y(tǒng)編本的單一教學(xué)模式，也讓學(xué)生們接觸、吸收更寬廣的知識。由于編輯一本教科書需要投入龐大的人力和資源，直到發(fā)行上市更需要一段相當(dāng)長的時間，因此教科書出版業(yè)具有高成本、高競爭門坎的特性。為了在此特殊的產(chǎn)業(yè)中生存下去，降低成本與提高市占率是支應(yīng)出版業(yè)者編輯發(fā)行和研究發(fā)展的必經(jīng)之路，各家業(yè)者必須在當(dāng)前的激烈競爭環(huán)境中找出因應(yīng)的對策，以成為該產(chǎn)業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)品牌。中國市場的崛起，吸引了世界各國的目光，臺灣教科書出版業(yè)者也不例外，加上語言的優(yōu)勢，前進對岸勢在必行，唯局限于大陸政府當(dāng)局法令的規(guī)范，如何擠進中國市場的大門，成為目前各家業(yè)者積極著手的目標(biāo)。貳、康軒文教集團之發(fā)展概況一、簡介康軒文教事業(yè)，原名為康和出版股份有限公司，是國內(nèi)第一家專業(yè)于中、小學(xué)教科書出版的企業(yè)，于1988年成立，為教科書民營化揭開了序幕。在提升教材質(zhì)量與落實教材發(fā)展的理念引導(dǎo)下，康軒跟隨著審定本開放的腳步，一路由國中藝能科、國小藝能科、國小學(xué)科、到國中學(xué)科，致力于教科書的研究發(fā)展，以及教學(xué)媒體的規(guī)畫設(shè)計。經(jīng)過18年的耕耘，康軒九年一貫新課程國中小教科書市占率已達4成以上，成為臺灣中小學(xué)教科書出版業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌。（圖2-1, 2-2）圖2-194學(xué)年度第二學(xué)期國中教科書圖2-294學(xué)年度第二學(xué)期國小教科書為了因應(yīng)教學(xué)環(huán)境的改變及對未來發(fā)展的雄心，康軒文教集團近年來更展開多角化經(jīng)營，經(jīng)營觸角除了國中小教科書，更遍及參考書、輔助教材、TOP945康軒學(xué)習(xí)雜志、TOP ENGLISH康軒互動英語雜志、幼教教材、授權(quán)教材的出版，推動兒童閱讀的愛讀書屋。為了迎接在線學(xué)習(xí)的時代趨勢，康軒先后建置了康軒教育網(wǎng)、爸媽945親子網(wǎng)、kids945學(xué)子網(wǎng)、teacher945教師網(wǎng)、challenge945評量網(wǎng)，運用數(shù)字科技，為教師、學(xué)生、家長提供不受時間、空間限制的專業(yè)服務(wù)。而近幾年的教育改革，開放私人興辦中小學(xué)，改變了教育環(huán)境，也創(chuàng)造許多新的需求。2002年康橋雙語中小學(xué)完成籌備、開始招生，開創(chuàng)了知識、能力、人文兼具的學(xué)習(xí)樂園，與2003年陸續(xù)成立的康軒幼兒學(xué)校、康軒美語學(xué)苑形成系列的學(xué)校體系。二、組織概況組織涵蓋持續(xù)提升教科書質(zhì)量及發(fā)展幼教教材的康軒文教、致力于參考書及輔助教材專業(yè)服務(wù)的育橋文教，再加上康橋雙語中小學(xué)和康軒幼兒學(xué)校、康軒美語學(xué)苑的成立，員工人數(shù)已近千人。（圖2-3）為擴大出版市場的版圖，康軒文教集團于2004年前進南京、北京，與理念相近的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，拓展經(jīng)營據(jù)點，更在2005年4月成為率先取得外商獨資經(jīng)營圖書批發(fā)的首家臺商企業(yè)。（圖2-4）圖2-3組織架構(gòu)圖圖2-4組織架構(gòu)圖此外，為加強組織營運能力，康軒文教集團于2002年導(dǎo)入SAP ERP企業(yè)資源整合系統(tǒng)，并且啟用桃園物流中心自動化倉儲系統(tǒng)，幫助內(nèi)部運作更為精確、快速，也可以提高整體產(chǎn)業(yè)進入的門坎。參、個案分析一、康軒文教集團之事業(yè)策略1.產(chǎn)品線的廣度與特色以國中小學(xué)教科書和周邊輔助教材為主要產(chǎn)品，橫向開發(fā)適合同年齡層之雜志、圖書與網(wǎng)站資源，成立雙語中小學(xué)、美語學(xué)苑；縱向則朝幼兒園所領(lǐng)域發(fā)展，編制幼教教材。2.市場區(qū)隔方式與選擇康軒為臺灣最大的基礎(chǔ)教育出版公司，是中小學(xué)教科書的領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場占有率高達45%，為因應(yīng)市場變化，將目標(biāo)對象象下延伸至幼兒園所。具備專業(yè)的研發(fā)、編輯能力，重視營銷，提供完整服務(wù)；建置企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，管理企業(yè)核心資源；物流中心擁有立體自動倉儲系統(tǒng)、電子輔助揀貨系統(tǒng)等先進技術(shù)，更強化了集團的核心能力。3.垂直整合程度的取決注重研究發(fā)展，研發(fā)人力資源超過10%，研發(fā)經(jīng)費超過年營業(yè)額的3%；優(yōu)秀的編輯團隊，制作高質(zhì)量的學(xué)習(xí)教材；物流中心負責(zé)配送產(chǎn)品到北中南各地；業(yè)務(wù)輔助各區(qū)經(jīng)銷商接觸客戶，直經(jīng)銷都有豐富的成功經(jīng)驗。4.規(guī)模經(jīng)濟與相對規(guī)模為中小學(xué)教科書出版業(yè)之龍頭，市占率約45%，運用編輯群的專業(yè)知識，發(fā)展出其它相關(guān)出版品。5.地理涵蓋范圍臺灣出版業(yè)市場已臻成熟，發(fā)展空間有限，故于2002年開始布局大陸市場，掌握現(xiàn)有核心能力，復(fù)制成功經(jīng)驗至對岸。6.競爭優(yōu)勢集團事業(yè)體運用前述的專業(yè)能力、軟硬件設(shè)施、龐大資源和豐富的銷售經(jīng)驗，提高同業(yè)競爭的門坎。二、幼教經(jīng)營策略1.環(huán)境分析康軒文教集團以國中小學(xué)的教科書為主要產(chǎn)品，并橫向發(fā)展出輔助的參考教材、學(xué)習(xí)雜志、英語雜志和雙語中小學(xué)，藉由產(chǎn)品多元化的方式擴大其事業(yè)版圖。但面對現(xiàn)代社會生育率年年降低，少子化現(xiàn)象連帶影響教科書市場的大??；政策和法令上也有許多不確定因素：九年一貫課程綱只要修改，編輯內(nèi)容勢必進行修正，編輯、審查等前期投資很大；又政府一再壓低教科書的議價價格，2003年從一頁0.75元下修至0.45元，出版業(yè)者聲表無奈，只能默默接受，導(dǎo)致市場規(guī)模難以擴大；社會輿論不支持審定本，一旦恢復(fù)部編本，將嚴(yán)重影響出版業(yè)者的市占率。種種原因都讓該集團深深思考下一步將走向何處。于2002年康軒決定向下扎根，評估朝向幼教市場發(fā)展的可行度。(1)幼教教材市場規(guī)模94學(xué)年度為例，適齡就讀幼兒園大中小班的出生人口總數(shù)為813,196人，預(yù)估學(xué)生數(shù)為552,510人，推估使用教材的學(xué)生人數(shù)為442,008人，以每個學(xué)生$10002（兩學(xué)期）$2000計，合計市場規(guī)模金額（全年）$2000442,008884,016,000元（約八億八千萬）注：預(yù)估學(xué)生數(shù)89年出生人數(shù)（大班）0.8590年出生人數(shù)（中班）0.6591年出生人數(shù)（小班）0.5注：推估使用教材的學(xué)生數(shù)各班學(xué)生數(shù)0.8(2)幼教教材事業(yè)特性表3-1國內(nèi)幼教教材事業(yè)特性公司型態(tài)經(jīng)銷模式產(chǎn)品特征投資金額不大無須送審，專業(yè)門坎不高人員編制少通路-經(jīng)銷商 復(fù)式代理居多推廣-公開招標(biāo) 個別拜訪產(chǎn)品交替速度快產(chǎn)品多元，品項多專業(yè)要求不及國中小嚴(yán)謹未規(guī)劃延伸、連貫性國內(nèi)幼教教材的出版社的公司型態(tài)，大部分投資金額不大，又幼兒園所非國民義務(wù)教育，其教材無須送審，導(dǎo)致專業(yè)門坎不高；人員的編制也有限，常出現(xiàn)老板兼業(yè)務(wù)、編輯兼推廣服務(wù)、行政兼發(fā)行的情況。經(jīng)銷通路多由經(jīng)銷商負責(zé)推廣的業(yè)務(wù)，且一家經(jīng)銷商代理多家出版社產(chǎn)品的情況居多；推廣上則面臨公開招標(biāo)和個別拜訪的方式。幼兒園所的教師在選書上偏好新鮮感，導(dǎo)致產(chǎn)品的交替速度快，改版的時程縮短；為了吸引教師們的使用，教材產(chǎn)品也越來越多元，品項增加，幫助課程能更加豐富；但由于教材不用經(jīng)過審查，內(nèi)容編輯的專業(yè)度要求不較國中小學(xué)教科書的嚴(yán)謹，也未考慮、規(guī)劃其延伸性和連貫性。(3)市場競爭情況與產(chǎn)品型態(tài)2002年底，當(dāng)時市場上主要有：信誼、愛智、世一、柏克萊、親親自然、小學(xué)堂、學(xué)而等多家出版業(yè)者，內(nèi)容上也呈現(xiàn)主題月刊式和傳統(tǒng)分科式兩種型態(tài)。表3-2各家教材特性概述出版社名稱特色缺點主題式教材信誼1.首創(chuàng)主題式教學(xué)，搭配到園輔導(dǎo)等相關(guān)信息，故其領(lǐng)導(dǎo)地位屹立不搖。2.使用族群品牌程度高。3.也打入大陸市場，成為第一家進入大陸之幼教教材。1.價格較貴。2.課程開放度高，教師不易上手。柏克萊1.以自然科學(xué)作為統(tǒng)整的主軸，適合以自然教學(xué)為特色的園所。2.售價較便宜，配備夠豐富，內(nèi)容教淺顯。1.因主導(dǎo)者為國小自然科退休教師，以國小課程概念切入幼教市場，部分幼教業(yè)者不認同。2.英語教材為直接中翻英，賣的不好。親親自然1.在幼教領(lǐng)域經(jīng)營最久。2.據(jù)說專業(yè)程度最高。1.堅持自然科專業(yè)，幼教師資能力普遍不足。傳統(tǒng)式教材愛智1.產(chǎn)品線齊全，選擇性高。2.印刷精美，價錢便宜。1.看準(zhǔn)主題式教學(xué)市場，開發(fā)新系列教材，而傳統(tǒng)式與主題式的內(nèi)容相同，只是重新編排。世一1.價格便宜。2發(fā)展最久，產(chǎn)品線最齊全。3.自營印刷廠，節(jié)省成本。1.看準(zhǔn)主題式教學(xué)市場，開發(fā)新系列教材。2.主題年年更新，傳統(tǒng)式亦搭配主題課程規(guī)劃，但與主題式教材內(nèi)容的規(guī)劃不同，編輯成本耗費甚巨。表3-3 兩種形式的教材使用情況比較項目主題（月刊）式傳統(tǒng)（分科）式適用的教學(xué)模式1.一個月一個主題。2.可彈性配合角落教學(xué)或標(biāo)榜多元智能、蒙特梭利的園所。1.分科式教學(xué)（如：讀本、數(shù)學(xué)、自然、兒歌、美勞）。2.早上為教學(xué)時間，下午排美勞或唱游。代表性出版社信誼、柏克萊、親親自然世一、愛智、學(xué)而產(chǎn)品組合1.主題本、材料包。2.學(xué)習(xí)單。3.親子手冊。1.兒歌讀本。2.分科讀本與學(xué)具合。3.各式附冊。改版情況主題年年更新，但以三年唯一大循環(huán)。兒歌讀本為研發(fā)主力，每年在版面上力求突破。規(guī)格與售價堅持質(zhì)量與售價一本約150元走大眾路線一本100120元未來趨勢1.主題本的選擇不會從一而終，也無法要求園所成套購買。2.園所精打細算，會從各家挑選喜愛的主題，組合成園所特有的課程計劃。1.逐步向主題式看齊。2.傳統(tǒng)大廠都有雙線產(chǎn)品。3.傳統(tǒng)讀本也會配合月主題教學(xué)推出課程計劃。2.SWOT分析(1)產(chǎn)品產(chǎn)品優(yōu)勢（S） 經(jīng)營國小教科書多年，有利于切入小一先修教材。 教授群的人脈資源，教材內(nèi)容專業(yè)嚴(yán)謹、有遠景。劣勢（W） 其它同業(yè)進入市場的時間較長，內(nèi)容資源較豐富。 同業(yè)的產(chǎn)品線較齊全，且變化多。機會（O） 教材實驗的可能性（集團內(nèi)或外尋）。 講師（教學(xué)專員）參與設(shè)計。 快速建立幼教專業(yè)形象（研討會及幼師學(xué)院）。 開發(fā)附加產(chǎn)品。 課程向上延伸。 國幼班課程規(guī)劃。威脅（T） 產(chǎn)品研發(fā)期及流程需較長時間，無法因應(yīng)市場需求。 產(chǎn)品成本偏高（編輯、印制）。 特色如何突顯。 改版的頻度不力投資效益。 研邊銷因應(yīng)市場的效率及合作性。康軒將九年一貫課程發(fā)展的資深專業(yè)編輯群，搭配有幼教背景的編輯，組成幼教教材的編輯團隊，致力將教育部所頒布的九年一貫課程標(biāo)準(zhǔn)的十大基本能力，研發(fā)推衍成為符合幼兒階段的八大能力，讓孩子們能與國小階段有良好的銜接。(2)價格價格優(yōu)勢（S） 屬于中上價位，非金字塔頂端，與同業(yè)競爭仍有優(yōu)勢。 物超所值。劣勢（W） 初期價格定位略低，若逐步調(diào)整，易造成反彈。 服務(wù)需求大增，較無多余利潤空間因應(yīng)。機會（O） 舊產(chǎn)品調(diào)整至較合理價位。 新產(chǎn)品價格重新定位。 達到高價精品的定位。威脅（T） 市場價格混亂，堅持售價常產(chǎn)生市場壓力。 部分同業(yè)常采取低價策略。公私立園所、城鄉(xiāng)發(fā)展的差異，對于價格的接收度有所不同；主題式教材幾乎需年年更新內(nèi)容，研發(fā)、編輯前置投資增加，庫存壓力大，造成出版社重大的成本負擔(dān)。(3)營銷營銷優(yōu)勢（S） 集團資源豐沛。 提高使用教材的附加價值。 新產(chǎn)品帶動市場話題。劣勢（W） 組織龐大。機會（O） 資源整合運用。 集團內(nèi)事業(yè)整體協(xié)同作戰(zhàn)。 未來事業(yè)定位。威脅（T） 投資成本考慮。 組織運作流程（編輯、采購、發(fā)行）。教材編制完成后，編輯與銷售團隊邀集北中南具代表性的教學(xué)園所，針對教材、附冊、教具和學(xué)具進行問卷調(diào)查，指正缺失，再透過座談會討論教材之優(yōu)缺點和可改進之處。(4)通路通路優(yōu)勢（S） 業(yè)務(wù)輔助區(qū)域經(jīng)營。 經(jīng)銷商多為市場一時之選，地方人脈強，經(jīng)營經(jīng)驗足。劣勢（W） 復(fù)式代理，較無約束力及向心力。 經(jīng)銷商專業(yè)性不足，推廣高價位產(chǎn)品仍有疑慮。 業(yè)務(wù)經(jīng)營能力尚未發(fā)揮，影響力仍不足以要求經(jīng)銷商。機會（O） 直經(jīng)銷并行策略（有成功范例），直接掌握市場經(jīng)營。 逐步調(diào)整經(jīng)銷商為獨家代理。 經(jīng)銷商便已獲得初步成效。威脅（T） 業(yè)務(wù)建置仍需努力，人員編制有增加必要。 需隨時經(jīng)營經(jīng)銷商的向心力，避免經(jīng)銷商選邊，不利己方。由于園所眾多，服務(wù)流程瑣碎繁復(fù)，幼教市場由出版社直接服務(wù)園所的情況非常罕見，都由經(jīng)銷商負責(zé)代理，且為復(fù)式代理的方式，會搭配不同形式的教材，以因應(yīng)轄區(qū)內(nèi)幼兒園所不同的教學(xué)需求。3.大陸市場的發(fā)展策略優(yōu)勢（S）劣勢（W） 教育產(chǎn)品齊全 在臺灣有成功的產(chǎn)品研發(fā)、編輯和銷售經(jīng)驗 熟悉教育市場的特性 在臺灣的本業(yè)根基穩(wěn)固，具有對外發(fā)展的實力 對大陸整體的實體環(huán)境了解有限，尚無法掌握 內(nèi)部運作機制需有效且快速的建設(shè) 需全面規(guī)劃人才的培養(yǎng)和兩岸間的合作流程機會（O）威脅（T） 相同語言（字體不同）的溝通環(huán)境 出版環(huán)境日益開放 在高度競爭的環(huán)境下，培養(yǎng)成熟的營銷、創(chuàng)意、研發(fā)、編輯和服務(wù)意識 對臺灣文化接受度高 大陸教育正蓬勃發(fā)展中 實際投入的資金和能量有限 社會體制、文化差異、銷售環(huán)境需要較長的適應(yīng)期 市場充斥盜版產(chǎn)品，商業(yè)誠信低，市場秩序混亂 市場信息不流通，政府政策和行政管理不公開發(fā)展階段：調(diào)研期籌備期導(dǎo)入期推廣期服務(wù)期有鑒于國內(nèi)教科書市場的成熟，成長的空間有限，也面臨了某些困境，康軒遂將觸角延伸至對岸，希望找尋可能的發(fā)展契機與空間。大陸有句順口溜出版看北京，幼教看南京，于2002年，康軒成立北京辦事處，進行市場調(diào)查的工作，了解、確定當(dāng)?shù)氐娜嗣}情況。籌備階段開始進行人員招募，搜集園所的名單。由于各省保護主義嚴(yán)重，省營的出版單位也朝向集團化發(fā)展，自負盈虧，而限制外資進入，因此必須評估在政策法令的規(guī)范下，挑選門坎較低的省份和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，進而決定市場地位。2004年，康軒成立了北京康軒文化咨詢有限公司，與江蘇教育出版社合作成立南京鳳凰康軒文化咨詢有限公司，結(jié)合兩岸專業(yè)教科書出版經(jīng)驗及華人教育出版圖書優(yōu)質(zhì)資源，成為雙方交流平臺。藉由研討活動的舉辦，將優(yōu)秀的編輯能力、與經(jīng)銷商互動的豐富經(jīng)驗、協(xié)助教師專業(yè)成長的研習(xí)課程，與物流配送等的競爭優(yōu)勢，介紹導(dǎo)入至內(nèi)地，并且拜訪教育局內(nèi)的各科專業(yè)委員，以了解當(dāng)?shù)氐慕逃w制和結(jié)構(gòu)。透過合作的模式，康軒得以與當(dāng)?shù)爻霭嫔绻餐峙鋾?，出版相關(guān)書籍；獨資成立的公司則負責(zé)通路、營銷的業(yè)務(wù)，2005年4月經(jīng)新聞出版總署、商務(wù)部批準(zhǔn)，南京康軒文教圖書有限公司獲得江蘇新聞出版局頒發(fā)出版物經(jīng)營許可證，可以在大陸進行國內(nèi)版圖書、報紙、期刊批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。目前處于推廣服務(wù)的階段，做法包括強調(diào)在地營銷，提供教師訓(xùn)練、課程研習(xí)的服務(wù)；通過網(wǎng)站服務(wù)教學(xué)客戶，介紹臺灣先進的教學(xué)方法，提供多元化的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、學(xué)習(xí)資源，并開發(fā)、推動教材數(shù)字化；引進教具、學(xué)具、VCD及教學(xué)示范帶等，作為知識傳遞的工具。雖然兩岸在文化和生活背景上有所差異，但冀望產(chǎn)品研發(fā)部和幼教編輯部能夠整合兩方的知識，運用臺灣編輯方面的核心能力，輔助大陸教育學(xué)者編著教材，善加連結(jié)人力與智慧資本，使集團資源最大化，形成無可取代的競爭優(yōu)勢，加快進入大陸市場的速度，也墊高同業(yè)競爭的門坎。三、ERP系統(tǒng)之建置與發(fā)展策略1.導(dǎo)入與發(fā)展ERP之原因康軒在19962001年間，每年業(yè)績均大幅成長，為因應(yīng)客戶（尤以公家機關(guān)）多變且挑剔的配合條件及公司內(nèi)部的組織調(diào)整，系統(tǒng)程序亦每年隨之增修、變更，致使原來量身訂作的系統(tǒng)復(fù)雜性愈來愈高，而系統(tǒng)架構(gòu)整合性卻愈來愈低，財務(wù)部耗力又費時仍無法如期完成月結(jié)，以提供決策者實時之財務(wù)報表，公司信息化的速度已嚴(yán)重不及組織發(fā)展的需求。隨著市場競爭日趨激烈，各企業(yè)無不力求轉(zhuǎn)型或革新，以求降低成本、增加利潤、提升集團競爭力及擴大市場占有率。企盼藉由信息科技帶動新一波的企業(yè)再造。為達此一目標(biāo)，康軒決定建置企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP - Enterprise Resources Planning）來管理企業(yè)核心資源，藉由快速、正確且有效率的整合式信息系統(tǒng)來提供企業(yè)決策者有效之信息。2.導(dǎo)入ERP的過程(1)透過商情的搜集與參訪成功導(dǎo)入的企業(yè)，評選出合適的廠商。參考要素包括： ERP系統(tǒng)之功能需求。 ERP系統(tǒng)具有延伸性及全面e化。 ERP各模塊間嚴(yán)密整合并支持公司的未來流程。 ERP廠商的經(jīng)營狀況良好，且未來能持續(xù)提供服務(wù)與支持。 ERP顧問公司在臺灣有豐富的導(dǎo)入經(jīng)驗及良好的口碑。 顧問群具有豐富的經(jīng)驗。 ERP系統(tǒng)具有中文化及本地化。 ERP系統(tǒng)應(yīng)具有國際化。 ERP系統(tǒng)的開發(fā)工具容易上手，且能找到適當(dāng)?shù)闹С帧?ERP的總體售期成本（LCC，Life Cycle Cost）合理。(2)導(dǎo)入ERP任務(wù)編組：康軒ERP項目成員共32人，包含項目主管、各模塊關(guān)鍵種子成員（簡稱Key User）、信息部成員。除康軒內(nèi)部的項目成員之外，顧問公司團隊主要成員共7人，包含項目經(jīng)理1人、模塊顧問5人、IT基礎(chǔ)建置（Basis）顧問1人，另尚有顧問公司委外的系統(tǒng)分析師與程序設(shè)計師約10人左右。雙方并明定各成員之項目任務(wù)及工作職掌。(3)目標(biāo)： 分析及改善現(xiàn)行作業(yè)流程，制定集團的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，以加速企業(yè)轉(zhuǎn)型與整合，強化競爭力。透過前后端系統(tǒng)的緊密整合，支持企業(yè)日常作業(yè)、有效管理企業(yè)重要資源。 藉由ERP系統(tǒng)掌握營運現(xiàn)況與信息，實時于關(guān)鍵時刻制定正確決策，以降低營運成本。 實時掌握精確的經(jīng)營管理信息。(4)企業(yè)內(nèi)部整合：康軒導(dǎo)入SAP ERP 之六大核心模塊，包含生產(chǎn)計劃管理（PP）、項目管理（PS）、物料管理（MM）、銷售管理（SD）、財務(wù)會計（FI）、成本管理（CO），并客制化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)下單系統(tǒng)、高階主管信息系統(tǒng)（EIS）。此外，同時導(dǎo)入印務(wù)批價系統(tǒng)及桃園物流中心之物流系統(tǒng)（WMS）等兩套重要新系統(tǒng)?？弟嶦RP項目導(dǎo)入的范圍包含編務(wù)、印務(wù)、采購、行企、客服、發(fā)行等業(yè)務(wù)范疇，因此，康軒內(nèi)部上下游跨單位的作業(yè)流程整合為此項目的重要核心工作。上下游跨單位間需要以組織最大利益為考慮，避免本位角度的思考、需了解彼此作業(yè)面的關(guān)聯(lián)性與影響性、互相體諒與配合，以合作的態(tài)度共同討論如何改善與避免上下游作業(yè)面、流程面問題，以追求企業(yè)最適的整體流程與作業(yè)。3.面臨的問題與挑戰(zhàn)(1)專案延遲：顧問公司因?qū)Τ霭鏄I(yè)不熟悉而低估康軒作業(yè)之復(fù)雜度，顧問本身對SAP系統(tǒng)的經(jīng)驗不足，加上SAP對出版產(chǎn)業(yè)之適用性差異，造成客制化范圍遠超出預(yù)期。顧問公司原樂觀預(yù)計7個月完成導(dǎo)入上線，實際執(zhí)行卻花費13個月才完成。(2)顧問公司立場不同的多次爭議：因此項目為包案制（Fixed Price），顧問公司對所投入的顧問工時嚴(yán)格把關(guān)，造成項目過程中康軒與顧問公司發(fā)生多次立場不同的爭議。舉例說明，上線前轉(zhuǎn)檔工作為ERP上線成敗的關(guān)鍵，康軒認為應(yīng)執(zhí)行一次完整的轉(zhuǎn)檔預(yù)演，以確保上線前轉(zhuǎn)檔工作的順利，然顧問公司不愿意投入顧問協(xié)助，康軒只好自行執(zhí)行轉(zhuǎn)檔預(yù)演。轉(zhuǎn)檔預(yù)演的過程非常不順利，但康軒幸有進行轉(zhuǎn)檔預(yù)演，從中獲得寶貴的經(jīng)驗，才得以在正式的上線前轉(zhuǎn)檔工作中如期如質(zhì)完成。(3)內(nèi)部學(xué)習(xí)成效：導(dǎo)入過程中，大部分Key User仍身負本身事務(wù)性工作，對ERP項目無法全心投入，以致系統(tǒng)操作面之學(xué)習(xí)狀況未臻理想。但經(jīng)高階主管的重視與要求，并實施ERP工作周報稽核投入狀況之后，情況有明顯改善。4.ERP系統(tǒng)之效益(1)藉由上下游流程跨部門間的共議，讓原本各自運作的部門增進彼此了解，追求公司最適流程之前提下，達到最佳分工，降