XX公司績效管理體系實施手冊【一份非常好的專業(yè)參考資料】

一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 中國民族國際信托投資公司 業(yè)務流程體系管理手冊 第三部分 績效管理體系實施手冊 （草案討論稿） 安達信公司 二二年一月一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 2 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 目 錄 第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型 . 5 第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 . 5 第二節(jié) 績效管理的概念 . 6 2.1 績效管理的定義 . 6 2.2 績效管理的目的 . 6 2.3 績效管理的作用 . 7 第二章 績效管理的流程 . 8 第一節(jié) 部門績效管理流程 . 8 1.1 主要控制點 . 8 1.2 關鍵績效指標考核的職責分工 . 8 1.3 部門績效管理流程圖 . 10 1.4 部門績效管理的流程說明 . 11 1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工 . 13 1.6 績效考核總體時間表 . 16 第二節(jié) 績效管理體系審閱調整流程 . 17 2.1 主要控制點 . 17 2.2 涉及部門 . 17 2.3 績效管理體系審閱調整流程 圖 . 17 2.4 績效管理體系審閱調整流程說明 . 17 第三章 關鍵績效指標的來源 . 19 第一節(jié) 產出績效指標 . 19 1.1 產出績效指標的定義 . 19 1.2 產出績效指標的來源 . 19 第二節(jié) 流程績效指標 . 20 2.1 流程績效指標的定義 . 20 2.2 流程績效指標的來源 . 20 第四章 關鍵績效指標的篩選與整理 . 21 第一節(jié) 平衡分數(shù)卡 . 21 1.1 平衡分數(shù)卡的分類方法 . 21 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 3 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 1.2 人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標 . 21 1.3 四大類指標的相互關系 . 23 第二節(jié) 關鍵績效指標的篩選 . 25 2.1 單個指標的特性測試 . 25 2.2 CQT 平衡性測試 . 26 2.3 指標相互關系測試 . 26 第三節(jié) 平衡分數(shù)卡的制作與體系的完善 . 28 3.1 平衡分數(shù)卡的制作 . 28 3.2 平衡分數(shù)卡表格 . 28 第五章 關鍵績效指標權數(shù)的確定 . 30 第一節(jié) 權數(shù)確定 的方法 . 30 1.1 小組評分法的確立 . 30 1.2 評分小組的組成 . 30 第二節(jié) 確定關鍵績效指標的權數(shù) . 31 2.1 確定關鍵績效指標的重要程度 . 31 2.2 確定關鍵績效指標的權重 . 31 2.3 關鍵績效指標權重設定的表格 . 31 第六章 關鍵績效指標目標值的制定與修正 . 33 第一節(jié) 目標值制定的方法 . 33 1.1 關鍵績效指標的目標值 . 33 1.2 目標值制定的方法 . 33 第二節(jié) 確定關鍵績效指標的目標值 . 34 2.1 確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源 . 34 2.2 獲取行業(yè)內外的最佳實踐借鑒信息 . 34 2.3 獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù) . 35 2.4 關鍵績效指標目標值的制定 . 35 2.5 逐級交流關鍵績效指標目標值 . 35 2.6 將目標值逐級下發(fā) . 36 第三節(jié) 目標值的調整 . 37 3.1 相關部門的職責 . 37 3.2 填表說明 . 37 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 4 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第七章 績效考核結果的數(shù)據(jù)收集和分值計算 . 38 第一節(jié) 績效考核結果的數(shù)據(jù)收集 . 38 1.1 部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源 . 38 1.2 相關部門的職責 . 38 第二節(jié) 績效考核結果的分值計算 . 39 2.1 績效考核結果的分值計算方法 . 39 2.2 關鍵績效指標核定得分計算的規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論） . 40 2.3 平衡分數(shù)卡的計分規(guī)則（需要與民族證券的高層管理人員討論） . 40 2.4 關鍵績效指標核定的得分計算的實例 . 41 2.5 關鍵績效指標中否決項目的評分方法： . 42 第三節(jié) 關鍵績效指標體系的年度審閱 . 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 5 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型 第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述： 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型 圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成： 1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃； 2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標以及關鍵績效指標目標值的確定； 預算 業(yè)務部門 收入預算 費用預算 管理部門 費用預算 公司匯總預算 資金預算 利潤預算 部門財務類 KPI管理報告戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動規(guī)劃運作計劃 年度運作計劃 公司 部門 公司 KPI 部門非財務類 K P I個人績效體系 報告頻率 每周 每月 每季度 每年 報告對象 公司領導 部門領導 報告內容 財務分析 平衡分數(shù)卡管理評估反饋修正執(zhí)行管理行動方案全面預算一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 6 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算； 4. 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預 算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的評估結果； 5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。 在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企 業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，績效管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要作用。 第二節(jié) 績效管理的概念 2.1 績效管理的定義 績效管理是企業(yè)整體范圍內的一項長期管理內容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法 績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內各項活動或流程的產出特定目標的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結 2.2 績效管理的目的 績效管理體系的實施目的 是將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一 起， 向公司管理層提供及時、準確的績效表現(xiàn)， 從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致， 發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 7 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 2.3 績效管理的作用 績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機的結合起來，構成一個完整的管理體系 績效管理與戰(zhàn)略管理： 有效的績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的距離，使公司層面關心的問題和業(yè)務單位關心的問題相一致； 績效管理與運作計劃： 企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體運作計劃，并逐層分解； 制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標 通過績效考核指標落實責任，并及時反映運作計劃的執(zhí)行情況 績效管理與預算： 預算是公司財務類關鍵績效指標的基礎，預算數(shù)據(jù)是關鍵績效指標制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情況 預算的調整將影響關鍵績效指標目標值，導致目標值的修正 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 8 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二章 績效管理的流程 第一節(jié) 部門績效管理流程 1.1 主要控制點 總裁辦公會審閱部門績效指標目標值 總裁辦公會審議年中目標值修改的申請 總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值的提案，確認目標值的修改 1.2 關鍵績效指標考核的職責分工 關鍵績效指標體系是一個由公司所 有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機構在其中的職責分工是不同的。根據(jù)考評流程，涉及考核的部門和機構可分為三類： 1.2.1 領導決策機構： 作為公司績效管理的最高機構，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績效管理激勵方向。研究討論并確定公司績效考核評價體系，確定績效考核指標的目標值。民族證券新的組織架構中，績效考核的領導決策機構是薪酬與考核委員會和總裁辦公會； 薪酬與考核委員會 領導全面績效考核工作的開展 指導人力資源部開展工作 會同常設執(zhí)行機構制定各項考核與權重 審核上年度的考核指標與權重 監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標值和結果 總裁辦公會 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 9 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 不參與績效管理體系的審核與維護工作 確定部門績效考核指標的目標值 審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改 1.2.2 執(zhí)行部門和機構： 負責整個績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復核、數(shù)據(jù)的計算、平衡分數(shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。 民族證券新的組織架構中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執(zhí)行部門； 人力資源部 負責平衡分數(shù)卡的制作和維護，組織并協(xié)調其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制定各項關鍵考核指標 。人力資源部必須保證關鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解 在完成平衡分數(shù)卡的制作后，應把這套指標體系交與各方面人員討論修改，聽取各方面的意見，對該指標體系作進一步改進，并報薪酬與考核委員會審核批準，最終完善并確定一套完整的關鍵績效指標體系 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，調整關鍵考核指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會匯報本年度績效考核的具體指標和權重，經(jīng)薪酬與考核委員 會審核批準后發(fā)布執(zhí)行 根據(jù)平衡分數(shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計算各部門的績效評估分數(shù) 負責公司內部績效管理文化的建設，培訓公司部門和員工績效管理的概念和方法 總結本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結，編制部門績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向薪酬與考核委員會匯報 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 10 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 財務會計部 支持人力資源部的績效管理工作，提供預算數(shù)據(jù)和財務報表實際數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分數(shù)卡中） 財務會計部必須保證數(shù)據(jù)的真實性和可靠性 稽核與法律部 監(jiān)督內部營運指標的 執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門內部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時根據(jù)執(zhí)行情況表對部門進行打分，并將得分結果提交人力資源部 負責計算和填寫人力資源部的平衡分數(shù)卡得分 稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度 1.2.3 被考評部門： 主要指采用關鍵績效指標對其進行考核的公司各部門 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性 按時填制考核報告 提供其他考評所需的支持文件 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復核工作 1.3 部門績效管理流程圖 參見附件一中的部門績效管理流程圖（ PM-FL-1）一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 11 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 1.4 部門績效管理的流程說明 步驟 涉及部門 步驟說明 1 財務會計部 組織相關部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據(jù) 2 人力資源部 每年 12 月初，組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，提供參考目標值 3 被評估部門 根據(jù)參考目標值，部門總經(jīng)理提出下一年度的績效指標目標值 4 總裁辦公會 審議部門提交的關鍵績效指標目標值，如果需要修改，則與相關部門討論后確定；如果不需要修改，則進入步驟 5 5 人力資源部 準備績效評估相關表格，并分發(fā)所有參與績效評估的部門 6 人力資源部 召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參加 7 總裁辦公會 與各部門簽訂部門目標協(xié)議 8 人力資源部 組織收集、復核、計算和填寫各部門月度的費用與平衡分數(shù)卡管理報表中關鍵績效指標值數(shù)據(jù)，將該報表提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數(shù)卡管理報表由稽核與法律部填寫 9 人力資源部 年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報表中收集關一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 12 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 步驟 涉及部門 步驟說明 鍵績效指標相關數(shù)據(jù)，計算各部門的考核得分 10 被考核部門 年中考核后，如果部門根據(jù)市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時的目標值差異很大，則可 以提出調整目標值的申請；如果完成情況正常或由于部門經(jīng)營不善造成的差異，則不能進行調整，直接進入步驟 14 11 人力資源部 收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材料，提交總裁辦公會審閱 12 總裁辦公會 審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改 13 人力資源部 下達總裁辦公會的審閱意見，并調整績效評估表格中的目標值數(shù)值 14 人力資源部 第二年 1 月份啟動并組織年度部門績效評估工作 15 人力資源部 匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡考核表 16 人力資源部 編制年度部門平衡分數(shù)卡管理報 告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會 17 總裁辦公會 根據(jù)績效考核結果分配部門獎金 18 薪酬與考核委員會 審閱年度平衡分數(shù)卡管理報告，并在此基礎上調整下一年度的績效考核體系 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 13 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 公司戰(zhàn)略行動計劃 董事會 戰(zhàn)略決策委員會 總裁辦公會 8 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 公司年度運作計劃 總裁辦公會 總裁辦公會 各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門 9 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 各營業(yè) 部及總部各業(yè)務部門全年運作計劃 各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門 各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門總經(jīng)理 總部各職能部門 10 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 總部各職能部門全年運作計劃 總部各職能部門 總部各職能部門總經(jīng)理 總部財務會計部 10 月 15 日前的最后一個工作日 每年一次 總部各業(yè)務部門收入及明細預算表 1、費用明細預算表1 總部各業(yè)務部門 總部各業(yè)務部門部門總經(jīng)理 總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門 10 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 14 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 總部各職能部門費用明細預算 表 1 總部各職能部門 總部各職能部門部門總經(jīng)理 總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門 10 月 15 日前的最后一個工作日 每年一次 總部各業(yè)務部門收入及明細預算表 2、費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表 1 總部各業(yè)務、職能部門 總部各業(yè)務、職能部門總經(jīng)理 總部財務會計部 11 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 各營業(yè)部收入及明細預算表、費用明細預算表 各營業(yè)部 各營業(yè)部財務經(jīng)理 總部財務會計部 11 月 1 日前的最后一個工作日 每年一次 匯總的部門全年運作計劃、匯 總的收入及明細預算表、匯總的費用明細預算表 總部財務會計部 總部財務會計部總經(jīng)理 總裁辦公會 資金營運部 11 月 15 日后的第一個工作日 12 月 1 前的最后一個工作日 每年一次 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 15 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 部門平衡分數(shù)卡 人力資源部 人力資源部總經(jīng)理 人力資源部 薪酬與考核委員會 12 月 1 日后的第一個工作日 12 月 15 前的最后一個工作日 每年一次 績效考核目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表 人力資源部 績效考核專員 人力資源部總經(jīng)理 12 月 15 日前的最后一個工作日 每年一次 關鍵績效指標目標值設定工作表 人力 資源部 績效考核專員 各部門 人力資源部 1 月 1 日后的第一個工作日 1 月 15 日后的第一個工作日 每年一次 關鍵績效指標目標值設定調整表 各部門 部門總經(jīng)理 人力資源部 總裁辦公會 各部門 7 月 15 日之前的最后一個工作日 7 月 20 日之前的最后一個工作日 7 月 31 日前的最后一個工作日 半年一次 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 16 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 文件名稱 編制部門 編制 人員 提交部門 提交時限 提交頻率 關鍵績效指標考核表 人力資源部 人力資源部總經(jīng)理 總裁辦公會 7 月 31 日前的最后一個工作日 1 月 31 日前的最后一個工作日 半年考核 年度考核 1.6 績效考核總體時間表 5 、預算半年度調整5 、預算半年度調整A p r30M a y31F e b28J a n31M a r316 、半年度考核6 、半年度考核J u l y31A u g31O c t31N o v30D e c312 、部門業(yè)務計劃2 、部門業(yè)務計劃8 、年終考核8 、年終考核1 、公司戰(zhàn)略行動計劃1 、公司戰(zhàn)略行動計劃S e p t30J u n31J u n317 、考核目標值半年度調整7 、考核目標值半年度調整4 、下一年度部門績效體系設定4 、下一年度部門績效體系設定3 、公司及部門預算3 、公司及部門預算一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 17 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 績效管理體系審閱調整流 程 2.1 主要控制點 薪酬與考核委員會根據(jù)公司調整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報告和部門的提議，決定是否需要調整績效管理體系 董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調整草案 2.2 涉及部門 董事會 薪酬與考核委員會 人力資源部 被考評部門 2.3 績效管理體系審閱調整流程圖 參見附件一中的部門績效管理流程圖（ PM-FL-2） 2.4 績效管理體系審閱調整流程說明 步驟 涉及部門 步驟說明 1 薪酬與考核委員會 薪酬與考核委員會 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系 的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 以 3 4 年為一個周期，12 月 1 日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系 1.1 薪酬與考核委員會 如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 18 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 步驟 涉及部門 步驟說明 員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此 專家討論后，如果決定不需要 調整整個績效管理體系，則整個流程結束 1.2 薪酬與考核委員會 如果討論后，決定調整整個績效管理體系，則進入步驟 2 2 人力資源部 組織實施績效管理體系的調整 3 被考評部門 提出部門關鍵績效指標的修改意見 4 人力資源部 匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會 5 薪酬與考核委員會 討論并調整現(xiàn)有的關鍵績效指標并組織調整相關指標的權重，形成績效管理體系調整草案 6 董事會 審閱并討論績效管理體系調整草案，如果討論通過，則進入步驟 7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進行修改 7 薪酬 與考核委員會 將績效管理體系調整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實施新的績效管理體系 8 人力資源部 在新的年度中，按照新的績效管理體系實施 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 19 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第三章 關鍵績效指標的來源 關鍵績效指標體系的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價值。 績效指標可以通過收集現(xiàn)有的評估指標或其他公司評價指標，也可設計新的績效指標，績效指標的種類包括產出績效指標與流程績效指標。 第一節(jié) 產出績效指標 1.1 產出績效指標的定義 產出 績效指標是顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果。典型的產出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標，計算產出績效指標是為了評判關鍵流程的運作結果是否達到了公司的戰(zhàn)略目標，所以應圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設定出績效指標來揭示關鍵流程的結果。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。產出績效指標是比較傳統(tǒng)的績效指標，由于它們是考察流程運作結果的，所以一般會將它們用于事后控制與業(yè)績評價 1.2 產出績效指標的來源 戰(zhàn)略及行動計劃 設計指標時應首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進行了解、分析與歸納，明確 提出戰(zhàn)略目標用以確定公司整體的產出指標，改善財務和營運狀況及控制風險。 全面預算 預算數(shù)據(jù)是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執(zhí)行情況；預算的調整將影響關鍵績效指標目標值的修正 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 20 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 流程績效指標 2.1 流程績效指標的定義 流程績效指標是為了控制流程的進行并預防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關鍵作業(yè)活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。流程績效指標則要針對公司流程中存在的問題與風險來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標預測并預防問題的發(fā)生，并以其來控制 流程之運作，像是周期時間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應時間等，實體或非財務性的流程績效評估指標很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。 流程績效指標應該反映出水平的觀點，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務等作業(yè)活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數(shù)個部門。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。流程績效指標也應該像流程本身一樣，具有水平的觀點。 2.2 流程績效指標的來源 戰(zhàn)略及行動計劃 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結合訪談中了解到的流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績效指標。 部門年度運作計劃 根據(jù)部門年度運作計劃中的項目和目標，設計新的流程或者改進原有流程，重新分析流程中的風險，從而得出新的流程績效指標。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反 映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流程績效指標被取得。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 21 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第四章 關鍵績效指標的篩選與整理 第一節(jié) 平衡分數(shù)卡 平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的、可測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供一個框架，同時還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。 在上一章中，我們介紹了關鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數(shù)卡可以進一步解釋如下問題： 如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系？ 如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？ 1.1 平衡分數(shù)卡的分類方法 根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數(shù)卡經(jīng)典的指標分類法： 財務：我們如何看待所有者提出的財務目標？為了確保財務的成功，我們應如何面對股東？ 客戶市場：我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？ 內部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？ 人員發(fā)展：我們如何取得更好的發(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？ 1.2 人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標 平衡分 數(shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據(jù)和側重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在民族證券的公司平衡分一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 22 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 數(shù)卡中，我們設計了人員發(fā)展指標、內部營運指標、客戶市場指標和財務表現(xiàn)指標來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側重點。四類指標的含義分別如下： 人員發(fā)展指標： 民族證券的戰(zhàn)略目標 建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才 把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項人事政策 等方面的滿意程度兩個指標來評估公司的表現(xiàn)、考察團體的團隊建設、員工隊伍素質等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎； 內部營運指標： 民族證券的戰(zhàn)略目標 建立責權利明晰、合理制約的法人治理結構，強化公司的風險管理 將加強公司的風險管理，平衡風險和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內部營運同樣是部門績效評估的核心內容之一。 內部營運的評估內容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構制定的各項制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對民族證 券內部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構的有關規(guī)定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分； 客戶市場指標： 民族證券的戰(zhàn)略目標 創(chuàng)建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出民族品牌形象 將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力。我們在績效指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包 括民族內部的各個部門。因為從公司內部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 23 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務聲譽及未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調查來評估各部門的客戶服務情況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。 對于內部客戶來說，為了加強部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了部門協(xié)作滿意度的指標。作為協(xié)調管理公司 各項內部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內容； 財務表現(xiàn)指標： 民族證券的戰(zhàn)略目標 開發(fā)新金融產品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制 將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務的業(yè)務部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內容之一。考慮到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現(xiàn)。同時，通過考核部門費用節(jié)約率來考察業(yè)務部門的費用情況。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現(xiàn)進行評估。 對于非業(yè)務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構的可控費用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。 公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 1.3 四大類指標的相互關系 人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質，員工的勞動生產率或工作效率將得到提高；對公司或部門內部的直接影響為管理體系 質量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內部營運指標成績的提高；由此，在客戶一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 24 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 市場方面產生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 25 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 關鍵績效指標的篩選 從關鍵績效指標的來源初步確定了績效指標體系后，需要對其進行完整的評估測試，以評判單個指標的有效性以及整個指標體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、 CQT 平衡性測試、指標相互關系測試。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步 驟，而指標體系只有通過整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系 2.1 單個指標的特性測試 作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效性，其中包括： 可衡量性 我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產生的不準確的結果，存在與實際不相符的風險； 及時性 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關； 相關性 我們必須確定評估標準是可以理解 的并與公司期望的結果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險； 重要性 績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性； 可控性 最終，績效指標必須是可控的。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。 針對上述需要滿足的有效性，我們需要從八個 方面對指標進行特性的測試，如果有一個被測試為“否”，則該指標需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進行測試；如一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 26 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標可行。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步 : 該指標是否可理解？ 該指標是否可控制？ 該指標是否可實施？ 該指標是否可信？ 該指標是否可衡量？ 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。?該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與整個績效指標體系一致？ 2.2 CQT 平衡性測試 當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。本步 驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質量與時間等方面取得平衡的績效指標數(shù)量。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。如果發(fā)生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性測試，然后整個指標體系再通過本步驟 C、 Q、 T 分別是成本、質量、時間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本；質量是指產品、服務滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產品、服務提供給客戶的效率。對成本、質量、時間的同時關注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效 2.3 指標相互關系測試 在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 27 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 負相關 如果采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標有負面的影響，則兩者負相關； 正相關 采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標也有正面、支持的影響，則兩者正相關； 不相關 如果對一指標有正面影響的行動對另一指標并無影響，則兩指標不相關。 在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則： 應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的 指標之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負相關的績效指標，在指標體系中應避免該兩項指標的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標值有所調整，則“銷售費用”的目標值也應隨之調整 對于正相關的指標，需要明確采取何種行動會對正相關指標產生影響，考慮和平衡是否需要設置兩個指標來重復的考核和評估該項活動。如果該項活動是公司的關鍵風險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標；如果正相關指標考核的該項活動并不是非常 關鍵的控制點，而且改組正相關指標的設置會使該項活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關指標。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 28 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第三節(jié) 平衡分數(shù)卡的制作與體系的完善 3.1 平衡分數(shù)卡的制作 在所有績效指標都通過上述的平衡分數(shù)卡經(jīng)過分類篩選后，應將通過測試的指標定義清楚，一旦完整的指標體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標進行進一步規(guī)范化的記錄。這一步驟對于利用績效指標對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關鍵的。此時應建立平衡分數(shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個指標，還對于對指標的理解，有關指標數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報告與處理以及指標的 修改都是非常重要的 3.2 平衡分數(shù)卡表格 平衡分數(shù)卡 參見附件表格 PM 01 填表說明： 步驟 步驟說明 1 人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數(shù)卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入 關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)） 2 人力資源部根據(jù)關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱，并在指標性質欄中按照管理指標和業(yè)務指標對指標進行分類 3 人力資源部在指標的說明欄內填入該關鍵績效指標的具體作用并在頻度欄內填入指標考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù) /半年考核、季度收 集數(shù)據(jù) /半年考核） 4 人力資源部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源 5 人力資源部將平衡分數(shù)卡下發(fā)公司內部各部門確認，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認 6 人力資源部將確認后的平衡分數(shù)卡提交專家小組確定每一個指標的權重（權一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 29 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 步驟 步驟說明 重的確定方法在下一節(jié)中介紹） 7 權重制定后，人力資源部將完整的平衡分數(shù)卡下發(fā)給部門，并存檔 運用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關鍵績效指標制作指標的平衡分數(shù) 卡。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 30 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第五章 關鍵績效指標權數(shù)的確定 第一節(jié) 權數(shù)確定的方法 1.1 小組評分法的確立 平衡分 數(shù)卡中，需要對各指標設立權重，以設定該關鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。運用小組評分法確定公司、部門關鍵績效指標的權數(shù)，就是請若干名公司營運、財務等方面的專業(yè)人員、相關領導等，單獨地對公司、部門的關鍵績效指標進行打分。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定每一關鍵績效指標的權數(shù)。 1.2 評分小組的組成 評分小組成員一般應由 6 至 10 人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員： 民族證券總部的領導（總裁、副總裁、相關部門總經(jīng)理）； 營業(yè)部的總經(jīng)理； 行業(yè)的專業(yè)人士。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 31 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 確定關鍵 績效指標的權數(shù) 2.1 確定關鍵績效指標的重要程度 評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，結合公司、部門當期工作目標和實際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗和財務表現(xiàn)、內部營運、客戶市場、人員發(fā)展四個方面，設定關鍵績效指標的重要程度： 1 重要程度最高，可以占 40 60的比重 2 重要程度中等，可以占 20 40的比重 3 重要程度最低，可以占 0 20的比重 首先確定關鍵績效指標的重要程度可以幫助管理者在設定指標時有參照，防止在設定數(shù)字化的權重系數(shù)時造成混淆和前后比重不一致的問題 2.2 確定關鍵績效指標 的權重 完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關鍵績效指標進行打分，量化關鍵績效指標的權重。對于業(yè)務部門，反映利潤或收入水平的財務類指標的權重可能相對較大；而對于職能部門，部門協(xié)作滿意度和內部營運指標的權重可能相對較大。人力資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關鍵績效指標的打分分數(shù)，以此確定各個關鍵績效指標的權數(shù) 2.3 關鍵績效指標權重設定的表格 關鍵績效指標權重評分表 參見附件表格 PM-02 填表說明 步驟 步驟說明 1 人力資源部為公司內每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入 確定權數(shù)的部門名稱，在評估指標欄內填入該部門已經(jīng)確認的關鍵績效指標名稱， 2 人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 32 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 步驟 步驟說明 3 專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，規(guī)則參見本節(jié) 2.1的說明 4 以集體討論確定的指標重要程度作為參照， 若一個部門的關鍵績效指標體系包括了 N 個關鍵績效指標，則由評分小組成員單獨對這 N 個指標依其重要性進行權重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高 （以百分比表示，各指標的權重最后加總結果應該為 1），并針對權重打分說明理由， 以供討論 5 人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權重評分表，再進入步驟 3 直至所有部門的權重都已打分完畢 6 人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權重評分表，進行統(tǒng)計 關鍵績效指標權重評分匯總表 參見附件表格 PM-03 填表說明 步驟 步驟說明 1 人力資源部匯總專家小組的權重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對 10 項指標打分 2 針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內，分別為X1、 X2、 X3 X10 3 其中 X1 X2 X3 X10 4 4 用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得出每個關鍵績效指標在各關鍵績效指標體系中的權重權數(shù)。沿用上例，假設 10 個關鍵績效指標， 4 名評分小組成員對指標 1 的評分總和為： X1，則指標 1 的權數(shù)為：X1 4，其他關鍵績效指標的權數(shù)依次類推 5 人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權重，并填入平衡分數(shù)卡中 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 33 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第六章 關鍵績效指標目標值的制定與修正 第一節(jié) 目標值制定的方法 1.1 關鍵績效指標的目標值 目標值是公司對未來績效的期望。通過設置關鍵績效指標的目標值，可 以將關鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。 目標值的制定應為公司的運作提供方向，支持公司的持續(xù)完善，并提供對部門和員工的方向性的引導。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，才能達到預期的效果。 1.2 目標值制定的方法 確認所需數(shù)據(jù)的來源； 獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運作信息； 人力資源部、財務會計部計算以公司全面預算為基礎的關鍵績效指標數(shù)值，作為參考目標值提供給各部門； 人力資源部組織、協(xié)調將部門的關鍵績效指標目標值與更高層領導交流、確認； 公司管理層從公司層面對各部門的關 鍵績效指標目標值進行平衡和調整，最終確定目標值； 人力資源部組織將確定的目標值逐級下達； 公司的關鍵績效指標目標值應上報董事會，審核通過后作為公司經(jīng)營層考核的目標和依據(jù)。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 34 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 確定關鍵績效指標的目標值 每年年初，在關鍵績效指標體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和預算目標制定部門長短期的關鍵績效目標值。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作： 2.1 確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源 目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表 參見附件表格 PM-04 填表說明 步驟 步驟說明 1 人力資源部根據(jù)部門平衡分數(shù)卡將部門的全部關鍵績效指標 列表填入 A 欄中，將計算公式填入 B 欄中 2 根據(jù)計算公式，將計算公式中的相關數(shù)據(jù)填入 C 欄，并對應的寫出數(shù)據(jù)提供的部門 3 人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數(shù)據(jù)，填寫這些數(shù)據(jù)涉及的報表和文件，作為目標值所需數(shù)據(jù)的來源 4 公司各部門應統(tǒng)計整理歷年的最佳運作信息以作為擬定目標值參考用，一般來說，公司三年內的歷史數(shù)據(jù)較有參考價值 2.2 獲取行業(yè)內外的最佳實踐借鑒信息 行業(yè)內的信息主要是指國內外行業(yè)的最佳運作實踐信息，選擇同業(yè)公司進行規(guī)模的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒 行業(yè) 外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，包括銀行業(yè)、保險業(yè)等可以提供借鑒的行業(yè)外信息，這些數(shù)據(jù)可以對管理支持部門提供借鑒 行業(yè)內外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學性，但信息收集成本較高，民族證券在目前階段可以不采用這一步 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 35 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 2.3 獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù) 目標值同公司全面預算的關系 全面預算是計算財務績效指標的目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，必須以根據(jù)公司全面預算結果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。 利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點 根據(jù)公司全面預算制定績 效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。 2.4 關鍵績效指標目標值的制定 關鍵績效指標目標值設定工作表 參見附件表格 PM-05 填表說明 步驟 步驟說明 1 根據(jù)第一步獲得的歷史和當前的指標數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內 2 根據(jù)第二步的行業(yè)內外部最佳實踐借鑒信息收集，填入最佳實踐借鑒欄內（可選擇） 3 根據(jù)公司全面預算體系的數(shù)據(jù)， 將該指標涉及到的數(shù)據(jù)的預算目標值填入預算目標欄內 4 公司各部門和分支機構根據(jù)前三項的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標值和相關支持文件 2.5 逐級交流關鍵績效指標目標值 部門應將該項內容逐級與上級領導進行交流和確認，獲得上級領導的同意認可。雙方對權數(shù)和目標值存在異議時，應舉出支持理由（包括事實狀況、參考資料等）。通過討論，雙方應就指標的權數(shù)和目標值達成一致。確定了關鍵績效指標的目標值之后，應于一月十五日完成部門的目標值的制定和交流工作，將初步的目標值及相關的支持文件一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 36 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 提交至人力資源部，民族證券人力資源部匯總關鍵績效指 標的目標值后，提交總裁辦公會討論，由公司高層領導對其提出修正意見。 公司總裁辦公會從公司層面對目標值進行平衡和調整對于各部門制定的目標值，最終確定部門目標值。 總裁辦公會將公司的關鍵指標目標值提交薪酬與考核委員會審議，通過后作為下一年度的目標，該步驟體現(xiàn)了董事會對公司經(jīng)營管理層的監(jiān)控。 2.6 將目標值逐級下發(fā) 確定了關鍵績效指標的目標值之后，應將該體系（包括關鍵績效指標及其目標值）逐級下達，使公司各級人員了解績效管理的內容、方法，從而真正實現(xiàn)績效管理的目標。關鍵績效指標目標值應在 1 月 31 日前確定并下達。 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 37 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第三節(jié) 目標值的調整 3.1 相關部門的職責 綜合考慮公司的內外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關鍵績效指標的目標值可在每個考核期間內進行調整。在民族證券的績效管理體系設計中， 目標值的調整以半年為一個期間。對于需要調整目標值的部門，應于七月一日至七月十五日將短期目標的提案提交至民族證券人力資源部，提案中應包括關鍵績效指標目標值設定調整表、調整的原因及支持文件。 由民族證券人力資源部在匯總以上文件后，檢查提案的完整性，并交公司總裁辦公會審核?？偛棉k公會將于七月三十日前確定關鍵績效指標目標值修改的方 案，下達至人力資源部和公司內各部門。 3.2 填表說明 關鍵績效指標目標值設定調整表 參見附件表格 PM-06 填表說明 步驟 步驟說明 1 各部門根據(jù)每月的管理報表將 1 到 6 月份的指標值填入歷史數(shù)據(jù)欄中，對于財務方面的指標計算合計的數(shù)量，對于其他半年度考核的非財務指標，將半年測評的結果記入合計欄內 2 根據(jù)去年的績效考核情況，填寫上一年度的同期數(shù)字 3 將該關鍵績效指標數(shù)據(jù)源中涉及的預算數(shù)值填入預算欄內 4 以原定的目標值作參考，平衡估計 1 到 6 月的情況以及歷史同期的數(shù)據(jù)，確定新的目標值 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 38 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第七章 績效考核 結果的數(shù)據(jù)收集和分值計算 第一節(jié) 績效考核結果的數(shù)據(jù)收集 1.1 部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源 費用與平衡分數(shù)卡報表 參見管理評估與管理報告實施操作手冊附件表格 填表說明 詳見管理評估與管理報告實施操作手冊中費用與平衡分數(shù)卡報表的填表說明 1.2 相關部門的職責 人力資源部 在管理評估與管理報告實施中，人力資源部負責計算和填寫費用與平衡分數(shù)卡月報表的平衡分數(shù)卡部分，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績效指標實際發(fā)生值；在半年度的考核時點，人力資源部負責填寫半年度的平衡分數(shù)卡管理報表，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績 效指標的實際發(fā)生值；在年度的考核時點，人力資源部負責編制和計算年度平衡分數(shù)卡管理報表，計算出不同考核頻率的部門關鍵績效指標實際發(fā)生值，作為績效考核結果分值計算的依據(jù) 稽核與法律部 計算月度、半年度、年度人力資源部的平衡分數(shù)卡指標實際值；各部門匯總的原始數(shù)據(jù)由稽核與法律部負責進行半年度 /年度抽樣復核，在計算關鍵指標值前，稽核與法律部需確認各部門上報數(shù)據(jù)的真實性、有效性和機械準確度。年度財務報表要求是經(jīng)注冊會計師審計后的財務報表 財務會計部 填寫除營業(yè)部外其他部門的費用及平衡分數(shù)卡月報表中費用部分的數(shù)據(jù) 營業(yè)部 填寫本部門費用及平衡分數(shù)卡報表中費用部分的本期數(shù)據(jù) 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 39 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ 第二節(jié) 績效考核結果的分值計算 在對各部門匯總的原始數(shù)據(jù)審核完畢后，由人力資源部負責關鍵績效指標實際發(fā)生值的計算。計算結果將作為對各部門該項指標的最終評價。 可以通過編制關鍵績效指標考核表來反映關鍵績效指標的考核結果。該報表是以績效評價指標來反映企業(yè)的業(yè)績，應包括以下內容： 各部門的關鍵績效指標平衡分數(shù)卡（包括：該指標的計算公式、涉及的數(shù)據(jù)來源、目標值、實際發(fā)生的數(shù)值、目標值與實際值差異的絕對數(shù)、用百分比表示的目標值與實際值差異的相對比率）； 該指標 當期單項核定分數(shù)； 該指標當期加權得分加權扣分（即為權重與單項核定分數(shù)的乘積）； 平衡分數(shù)卡總分； 對于不利差異，應簡述分析差異的原因及相應的行動計劃或已采取了的行動。 2.1 績效考核結果的分值計算方法 關鍵績效指標考核表 參見附件表格 PM-07 填表說明 步驟 步驟說明 1 人力資源部將部門關鍵績效指標、計算公式、數(shù)據(jù)來源填入表格的相應欄內 2 半年考核時，將年初定的目標值填入目標值欄內（ A） 年度考核時，如果半年度對目標值有調整，則將調整后的目標值填入目標值欄內（ A） 3 根據(jù)平衡分數(shù)卡報表，將關鍵 績效指標實際值填入實際發(fā)生值欄內（ B） 4 人力資源部計算關鍵績效指標的差異絕對數(shù)，計算公式為： 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn) 你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費注冊網(wǎng)絡代理商： HTTP:/GOODWORD.TEASM.CN/ Page 40 of 43 一個 QQ，一張銀行卡，實現(xiàn)你的創(chuàng)業(yè)夢想，免費