（工商管理專業(yè)論文）跨國公司全球采購的戰(zhàn)略管理——以德電tsystems為案例.pdf

t i t l e g l o b a ls o u r c i n gi nas t r a t e g i c m a n a g e m e n ta p p r o a c h inmn c s e x m p li f i e dt s y s t e m s x e t i e d 學位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明 所呈交的學位論文 是本人在導師的指導 下 獨立進行研究工作所取得的成果 除文中已經(jīng)注明引用的 內(nèi)容外 本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的 作品成果 對本文所涉及的研究工作做出重要貢獻的個人和集 體 均己在文中以明確方式標明 本人完全意識到本聲明的法 律責任由本人承擔 特此聲明 學位論文作者簽名 矽 矽 年歹月萬日 學位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解對外經(jīng)濟貿(mào)易大學關(guān)于收集 保存 使用學位論 文的規(guī)定 同意如下各項內(nèi)容 按照學校要求提交學位論文的 印刷本和電子版本 學校有權(quán)保存學位論文的印刷本和電子 版 并采用影印 縮印 掃描 數(shù)字化或其它手段保存論文 學校有權(quán)提供目錄檢索以及提供本學位論文全文或部分的閱覽 服務 學校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國家有關(guān)部門或者機構(gòu)送交論 文 學校可以采用影印 縮印或者其它方式合理使用學位論文 或?qū)W位論文的內(nèi)容編入相關(guān)數(shù)據(jù)庫供檢索 保密的學位論文 在解密后遵守此規(guī)定 學位論文作者簽名 座囁考 熟暾j 多 為 輝 夕i 媾 f 其媚 其弗 摘要 隨著全球經(jīng)濟一體化的加速發(fā)展 全球資源的合理有效分配成為各個國家 和公司的一個重要課題 全球采購隨之成為一種潮流 跨國公司利用其本身的 文化 經(jīng)濟有利資源成為全球采購的領(lǐng)頭羊 近幾十年來跨國公司及全球采購 的發(fā)展對世界各國的經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了多方面的重要影響 跨國公司作為當今世界經(jīng)濟的主要載體 如何獲得可能的供應來源 如何 對供應商的準則進行評定而確定跨國公司的采購戰(zhàn)略 對全球經(jīng)濟有重大意 義 采購是企業(yè)經(jīng)營活動的第一步 跨國公司要在中國取得長期的生存與發(fā) 展 必須好這第一步 隨著跨國公司在全球運作的不斷發(fā)展 跨國公司的采購 工作也日益全球化 本論文以德電的全球采購為例 分析了跨國公司如何在激 烈的市場競爭中 通過建立良好供應商關(guān)系 降低材料總成本以及日常采購管 理等方面的現(xiàn)狀與面臨的問題 實現(xiàn)戰(zhàn)略性采購管理 并針對這些問題提供一 些對策 關(guān)鍵詞 跨國公司 全球采購 供應商關(guān)系 戰(zhàn)略采購管理 a b s t r a c t w i t hh ea c c e l e r a t i o no fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o nd e v e l o p m e n t t h ee c o n o m i c d e v e l o p m e n to fv a r i o u sc o u n t r i e sh a sg o tm u c hi m p o r t a n ti n f l u e n c e g l o b a lp u r c h a s i n g h a sb e c o m eat r e n d m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s a st h em a i nc a r r i e ri nt h ew o r l d e c o n o m y h o wt og e tt h ep o s s i b l es o u r c e so fs u p p l ya n de v a l u a t es u p p l i e r sa n df i n a l l y d e t e r m i n et h ep u r c h a s i n gs t r a t e g yf o ri t s e l f w h i c hi so fg r e a ts i g n i f i c a n c ef o rg l o b a l e c o n o m y p u r c h a s i n gi st h ef i r s ts t 印f o ro w na c t i v i t i e s i fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sw a n tt o o b t a i nt h el o n g t e r ms u r v i v a la n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h e ym u s tm a k et h ef i r s t s t e p a l o n gw i t hc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t o fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si n g l o b a l o p e r a t i o n m u l t i n a t i o n a lp u r c h a s i n gw o r ki sa l s oi n c r e a s i n g l yg l o b a l i z a t i o n t h r o u g h t h ed e s c r i p t i o no fr e a lw o r k i n ge x p e r i e n c ei nt s y s t e m s t h i sp a p e ra n a l y s e sc u r r e n t s i t u a t i o na n dp r o b l e m sf o rg l o b a lp u r c h a s i n gi ns u p p l i e rr e l a t i o n s h i p t o t a lm a t e r i a l c o s t t r a n s f e r r i n gp r i c e a n dd a i l yp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t a n d a i m e ra tt h e s e q u e s t i o n st op r o v i d es o m es u g g e s t i o n sa n d m e a s u r e s k e y w o r d s m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s g l o b a lp u r c h a s i n g s u p p l i e rr e l a t i o n s h i p p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t 2 第l 章引言 1 1 1 經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的發(fā)展 1 1 2 經(jīng)濟全球化背景下全球采購的發(fā)展 1 1 3 跨國公司的全球采購 一2 1 4 文章架構(gòu) 2 第2 章采購管理綜述 4 2 1 采購的概念 4 2 2 采購的重要性 一4 2 2 1 采購管理對企業(yè)的直接影響 一5 2 2 2 采購管理對企業(yè)的間接影響 一5 2 3 采購的分類 6 2 3 i 計劃采購與戰(zhàn)略采購 6 2 3 2 生產(chǎn)型采購和通用型采購 一7 2 3 3 國內(nèi)采購和國際采購 一8 2 3 4 傳統(tǒng)采購與電子采購 一9 2 4 采購的管理 一9 2 4 1 采購的流程管理 9 2 4 2 供應商管理 11 2 4 2 1 供應商的選擇 1 2 2 4 2 2 供應商的審核 一1 4 2 4 2 3 供應商的績效考核 1 4 2 4 2 4 與供應商的關(guān)系處理 1 5 第3 章跨國公司全球采購時遇到的挑戰(zhàn) 1 7 3 1 什么是全球采購 17 3 2 全球采購的發(fā)展 1 7 3 3 全球采購的原因 18 3 4 全球采購的困難與挑戰(zhàn) 19 3 4 1 語言能力 19 3 4 2 交付質(zhì)量的風險較高 1 9 3 4 3 企業(yè)對供應商的選擇和評估的難度高 2 0 3 4 4 率的波動 2 0 3 3 4 5 付款方式 2 0 第4 章德電在華全球采購實戰(zhàn)分析 21 4 1 德電概述 2 l 4 1 1 i t 行業(yè) 德電全球和德電中國的市場現(xiàn)狀 2 1 4 1 1 1i t 行業(yè)的市場現(xiàn)狀 2 1 4 1 1 2 德電全球的市場現(xiàn)狀 2 2 4 1 1 3 德電在中國的現(xiàn)狀 一2 2 4 1 2 德電 中國 的組織架構(gòu)和采購在其中所處的位置 2 3 4 1 3 德電 中國 的業(yè)務介紹 2 5 4 1 3 1i c t 業(yè)務介紹 2 5 4 1 3 2s i 系統(tǒng)集成 業(yè)務介紹 2 6 4 1 3 3m p l s 業(yè)務介紹 2 7 4 1 4 德電的采購內(nèi)容和渠道 2 7 4 1 4 1 通用型采購的內(nèi)容和渠道 2 8 4 1 4 2 網(wǎng)絡服務的采購內(nèi)容和渠道 2 8 4 1 4 3 其他業(yè)務采購的內(nèi)容和渠道 2 9 4 2 德電采購的特點和運行機制分析 3 0 4 2 1 德電的采購流程 3 0 4 2 2 德電的全球采購戰(zhàn)略 3 2 4 2 3 德電對供應商的管理 3 3 4 2 3 1 德電供應商關(guān)系管理 3 3 4 2 3 2 德咆供應商的選擇 3 4 4 2 4 德電的電子采購管理 3 7 4 2 4 1 銷售向采購人員的詢價工具 c a w f 3 7 4 2 4 2 確認最終報價 生成訂單需求 t g l o s s 系統(tǒng) 3 8 4 2 4 3 訂單內(nèi)部審批 e b e s t 系統(tǒng) 3 8 4 2 4 4s a p 系統(tǒng) 一3 9 4 3 德電 中國 在實際采購過程中遇到的問題禾1 1 圭 唯戰(zhàn) 4 0 4 3 1 語言文化差異 4 0 4 3 2 內(nèi)部流程過長而引起的延誤問題 4 1 4 3 3 銷售人員的不詳描述導致采購人員不能準確報價 4 1 4 3 4 國際項目最終報價的復雜性問題 4 1 4 3 5 報價延誤處理 4 2 4 4 德電 中國 的全球采購戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示 4 2 4 4 1 德電對采購過程中遇到的問題的對策 4 2 4 4 2 德電 中國 的全球采購戰(zhàn)略對中國企業(yè)的啟示 4 3 第5 章跨國公司的全球采購的對策和建議 4 5 4 5 1 跨國公司全球采購的發(fā)展對我國經(jīng)濟的影響 4 5 5 2 跨國公司全球采購在中國的發(fā)展現(xiàn)狀 4 6 5 3 跨國公司全球采購在中國發(fā)展的趨勢 4 6 5 4 跨國公司全球采購在中國所遇到的障礙 4 7 5 5 跨國公司全球采購解決問題的對策 4 8 參考文獻 5 0 致謝 51 個人簡歷在讀期間發(fā)表的學術(shù)論文與研究成果 5 2 第1 章引言 1 1 經(jīng)濟全球化背景下跨國公司的發(fā)展 隨著世界貿(mào)易壁壘的取消 世界經(jīng)濟逐漸呈現(xiàn)共同發(fā)展 一體化發(fā)展的趨 勢 在過去的幾十年中 世界經(jīng)濟全球化趨勢日漸加強 世界經(jīng)濟的全球化一 體化促使跨國公司迅速發(fā)展 他們在世界經(jīng)濟中占據(jù)了舉足輕重的地位 跨國 公司2 0 0 7 年世界投資報告 指出 跨國公司 m n c s m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s 在世界總g d p 中的比重為1 0 在世界出口貿(mào)易中的比重是1 3 在2 0 1 0 年 世界跨國公司的銷售額 增值以及出口額據(jù)估計分別增長了1 8 1 6 和1 2 1 各項數(shù)據(jù)表明 過去的幾十年中 跨國公司在全球迅速發(fā)展擴大 跨國公司的 發(fā)展 不僅把過去本國自給自足的生產(chǎn)模式變成為世界資源最優(yōu)化的生產(chǎn)模 式 也帶給世界貿(mào)易一個嶄新的面貌 1 2 經(jīng)濟全球化背景下全球采購的發(fā)展 傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式為本國購買原料 本國生產(chǎn) 本國消費 世界經(jīng)濟一體化的 發(fā)展使各國經(jīng)濟脫離了 不再依賴本國的經(jīng)濟能力 有限資源及本國消費者偏 好 在經(jīng)濟一體化的推動下 各國按照其自身資源的比較優(yōu)勢 合理配置世界 資源 世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)因此發(fā)生了重大變化 全球經(jīng)濟一體化和跨國公司的發(fā) 展 使全球經(jīng)濟的國界越來越模糊 在各種科技不斷發(fā)展的今天 某些產(chǎn)業(yè)由 于本國技術(shù)水平的限制使某些經(jīng)營要素必須從國外采購 亦或者由于勞務價格 以及原材料價格等生產(chǎn)要素成本的影響 從國外可以進行低價采購 提高項目 利潤 眾多企業(yè)選擇放棄傳統(tǒng)的國內(nèi)采購方式 從國外進行采購 特別是大型 跨國企業(yè) 例如汽車行業(yè)零配件 由于產(chǎn)業(yè)的特殊性 或者行業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的 保護性 取代當?shù)厣a(chǎn)而直接從總部或者世界各地其他子公司 國外外部供應 1 w i d e s p r e a dg r o w t ho f f o r e i g nd i r e c ti n v e s t m e n tr e p o r tf o r2 0 1 0 商進行采購 跨國采購隨著世界經(jīng)濟的全球化而迅速發(fā)展 1 3 跨國公司的全球采購 全球采購固然有諸多優(yōu)勢 但是由于語言文化上的差異性 遠途運輸?shù)膹碗s 性和高風險性 以及各種政策法規(guī)的差異性 使得許多中小型企業(yè)望而卻步 而跨國公司在地理上 文化上 資源上 資金實力上都具有其優(yōu)勢 因此在全球 采購這個領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊 諸多跨國公司 沃爾瑪 i b m 寶馬 大眾等 皆成為跨國采購的受益者 國際采購的發(fā)展 業(yè)務量的增加 經(jīng)濟的飛速發(fā)展 技術(shù)的進步 跨國交易的 復雜性 跨國公司的嚴格管理 無一不要求國際采購需要具備先進完整的管理 方法和體系 才能使其有條不紊的進行 本文針對現(xiàn)代跨國公司的全球采購 以世界五百強企業(yè)之一德國電信在全 球的采購管理為例 描述一個先進的采購管理體系是如何提高效率 并為企業(yè) 帶來更多利益 世界各大跨國公司在中國采購對中國經(jīng)濟有哪些影響 以及對 中國企業(yè)的采購管理有哪些啟示 1 4 文章架構(gòu) 本文以德國電信為例 分為五個部分 對現(xiàn)代跨國公司的全球采購管理進行 詳細闡述 本文第 章 概述全球經(jīng)濟 跨國公司和全球采購的發(fā)展 以及本文的意 義 本文第二章 對采購進行詳盡的綜合描述 包括采購的基本概念 重要性 分類 流程及供應商管理 2 本文第三章描述了什么是全球采購 全球采購的發(fā)展以及跨國公司在進行全 球采購時遭遇的問題與挑戰(zhàn) 采購是一個各個行業(yè)都涉及的行為 因內(nèi)容的不同差異很大 為了避免抽象 地描述 第四章本文選用具有先進的采購管理系統(tǒng)的世界五百強公司之一 德電 t s y s t e m s 為例 對跨國公司全球采購系統(tǒng)進行形象具體的描述 說 明跨國公司在全球采購中所遇到的挑戰(zhàn)以及如何應對 如何管理供應商 以 及在中國的采購管理有哪些特殊性 最后簡單評述了德電在中國采購的優(yōu)勢 以及仍需改進的地方 本文第五章綜述跨國公司全球采購在中國的發(fā)展和現(xiàn)狀 跨國公司的全球采 購策略對中國經(jīng)濟有哪些影響 以及對中國企業(yè)的啟示 2 1 采購的概念 第2 章采購管理綜述 采購是一個企業(yè)經(jīng)濟活動的基本環(huán)節(jié) 是一個公司必然存在的職能或部門 對于采購的概念 不同的情形有不同的注釋 臺灣的采購學家葉彬在 采購學 中這樣認為 采購是以最低總成本 于需要的時間與地點 以最高的效率 獲 得適當數(shù)量與品質(zhì)的物資 并順利交予需要單位及時使用的一種技術(shù) 2 公司的采購和普通家庭的購買有很多類似之處 但是公司采購比個人普通購 買要復雜的多 最大的不同在于 采購是專業(yè)化的 大規(guī)模的 涉及大筆金額 的 采購人員需要對庫存 物流 資金流 信息流 商流等進行綜合判斷和運行 譬如考慮到公司現(xiàn)金流風險 公司應該盡量避免庫存過大 但是同時考慮到未 來商機問題 采購人員應該備齊存貨 因此采購活動是對采購人員的一個多方 面知識能力的考驗 2 2 采購的重要性 采購活動貫穿于一個經(jīng)濟活動的始終 在經(jīng)濟活動開始前的預算策劃 到 經(jīng)濟活動結(jié)束后的收益率計算 采購都起了至關(guān)重要的作用 在一個經(jīng)濟活動 開始前 對項目成本的估算 需要采購人員對原材料進行估價 讓管理人員決 策 項目是否有足夠的收益率值得實施 在項目的進行過程中 采購人員需要 對真實的材料進行采購 往往對于某些服務類企業(yè)來講 采購并不局限于原材 料 還包括人力資源的采購 整個經(jīng)濟活動中的采購是項目成本的主要構(gòu)成 因為對采購活動進行嚴格的管理 即是對成本的嚴格管理 項目結(jié)束之后 剩 2 采購管理實務 李方峻 北京大學出版社 2 0 1 0 年1 0 月 4 余原材料的計算 管理 項目盈利情況 都需要采購人員的參與 采購管理對企業(yè)的經(jīng)營成敗既有直接的的影響 也有間接的長期的影響 2 2 1 采購管理對企業(yè)的直接影響 零售商計算機消費電子 汽車制藥 服務j i k 典型 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 管理 服務 資本支出 備件 貿(mào)易項目 圖2 1 米購兩品和服務占銷售成本的比熏 采購成本是企業(yè)成本管理的主題和核心部分 一般來講在企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu) 成中 采購的商品和服務成本占總成本很大 這個比例隨行業(yè)的不同而不同 如圖2 1 中所示 大體在3 0 一8 5 平均水平在6 0 3 所以 采購管理可以通過 直接成本的節(jié)約或浪費對企業(yè)的營業(yè)利潤造成最直觀的影響 除此之外 良好 的采購管理對企業(yè)提高市場競爭力有長期的 間接的影響 2 2 2 采購管理對企業(yè)的間接影晌 良好的采購管理除了能降低產(chǎn)品成本外 還有以下間接影響 首先 采購管理人員通過對采購商品的標準化的要求 可以提高自己產(chǎn)品的 質(zhì)量 降低原材料的采購風險性 可以直接促進自身產(chǎn)品質(zhì)量的提高 3 淺析采購價值與缺貨成本的關(guān)系 陳思 物流工程與管理 2 0 1 0 年第0 5 期 其次 通過對供應商的管理與合作 對產(chǎn)品的質(zhì)量和物流進行更合理有效的 安排 可以實現(xiàn)企業(yè)對各個環(huán)節(jié)所需材料的即時供應 從而降低企業(yè)的庫存水 平 減少大量庫存而帶來的資金占用 加快資金周轉(zhuǎn)率 再次對采購活動的科學管理 提高采購效率 可以縮短產(chǎn)品交貨時間 產(chǎn) 品的生命周期變短 加快企業(yè)價值的創(chuàng)造 4 采購活動是一項負責的經(jīng)濟活動 按照采購的發(fā)展 可以將采購分為傳統(tǒng) 計劃型采購和戰(zhàn)略性采購 按照采購的內(nèi)容 可以將采購分為生產(chǎn)型采購和通 用型采購 按照采購的形式 可以將采購分為傳統(tǒng)采購和電子采購 按照采購 來源 則可將采購分為國內(nèi)采購和跨國采購 2 3 采購的分類 2 3 1 計劃采購與戰(zhàn)略采購 計劃采購通常是一個企業(yè)在每個月 季度 年 由各個部門對下一個月 季度 年 的采購計劃進行信息收集 統(tǒng)一匯總到采購部門 由相關(guān)的采購人員制定采購 計劃 用于填充庫存 以備下一季各部門的需求的行為 5 計劃采購通常需要采購人員去和供應商詢價 和其他供應商比價 和供應商 議價 或者采用公丌市場公丌價格進行采購 除此之外 傳統(tǒng)采購方法有很多 弊端 首先 采購計劃是由本季度提出的對下一季度的預算 預算本身缺乏精確 性 很容易造成采購數(shù)量過大或者不夠 庫存過高 或者庫存不夠 其次 一次性提前采購對現(xiàn)會流有負面影響 資金被占用 再次 由于市場需求時有變化 庫存不能及時根據(jù)市場需求相應變化 最后 計劃采購不能及時根據(jù)市場價格的變化對采購的數(shù)量和時間進行及時 4 采購管理 第2 版 徐杰 鞠頌爾 機械工業(yè)出版社 2 0 0 9 年 5 采購管理實務 李方峻 北京大學出版社 2 0 1 0 年1 0 月 6 調(diào)整 以上種種弊端 使得計劃采購對市場變化而相應作出得反映不夠靈敏 從而提高了采購成本 而戰(zhàn)略性采購是是企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展的一個衍生物 取代計劃性的采購 戰(zhàn)略 采購要求采購管理人員對采購數(shù)量 價格 來源 方式有了詳細了解之后 對采 購計劃進行科學管理 為企業(yè)最大程度上減少庫存 提高資金流動 改善和供 應商關(guān)系 提高采購物品的質(zhì)量 并降低生產(chǎn)成本 同時 戰(zhàn)略性采購改變了傳統(tǒng)的和供應商競價的模式 往往通過選擇良好記 錄的供應商 選擇雙贏的合作模式 幫助供應商發(fā)展的同時 保證自身產(chǎn)品質(zhì) 量的提高 共同研發(fā) 資源共享 為企業(yè)本身提供更多機會 德電t s y s t e m s 和 服務供應商 著名的e r p 軟件公司s a p 合作 共同開發(fā)客戶服務銷售管理工具 s a l s a 并將其發(fā)展成為德國第二大客戶關(guān)系管理工具 便是一個戰(zhàn)略性采購合 作模式的最佳表現(xiàn) 2 3 2 生產(chǎn)型采購和通用型采購 通常大中型企業(yè)中 由于采購的數(shù)量大 種類多 采購內(nèi)容的專業(yè)性 采購 人員需要對采購活動進行內(nèi)部分工 大部門企業(yè) 例如德國大眾公司 德國電 信 都將采購部門按照生產(chǎn)型采購和通用型采購 例如行政類采購等 分為兩個 部門 例如大眾公司對汽車零部件的采購 采購人員不僅需要采購的專業(yè)知 識 同時需要具備汽車行業(yè)的專業(yè)知識 這種按照采購內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部分工使 得采購人員各有專攻 提高工作效率 生產(chǎn)型采購即為滿足自己的產(chǎn)品或服務 的需求而進行的采購 如原材料 設(shè)備 零部件 維修等等的采購 這種采購通 常經(jīng)過有專業(yè)知識的采購人員來完成 該類采購通常計入公司銷售成本 通用 型采購是指為企業(yè)存在和市場行為提供支持和服務所需要的內(nèi)容進行的采購支 持 該類采購通常計入公司費用 6 例如行政類 辦公用品 出差 裝修 人事 培訓等等 由于這類采購對專業(yè)要求少 采購人員通常并非必須具備產(chǎn)品專業(yè) 知識 除此之外 在一個企業(yè)中 生產(chǎn)型采購占到銷售成本的很大比例 對企 業(yè)生產(chǎn)成本控制及盈利情況帶來最直接的影響 同時采購質(zhì)量控制也對企業(yè)產(chǎn) 品 n 務質(zhì)量產(chǎn)生最直接的影響 企業(yè)管理者對生產(chǎn)型采購非常重視 而同時通 用型采購占到公司經(jīng)營費用的很小比例 因此 本文以生產(chǎn)型的采購為例 闡 述跨國公司的國際采購 2 3 3 國內(nèi)采購和國際采購 國內(nèi)采購顧名思義是在境內(nèi)的采購 國際采購顧名思義是境外的采購 國內(nèi) 采購是最直接的采購 它的物流時間短 手續(xù)簡單 本國貨幣結(jié)算 無匯率風 險以及其他政策上的風險 但是由于某些技術(shù)的特殊性 對知識產(chǎn)權(quán)的保護等 諸多因素 企業(yè)需要從境外采購 例如由于對知識產(chǎn)權(quán)的保護 許多軟件只能 從國外進口 德國電信在中國必須從國外外部供應商那里進行采購 但許多情 況下 國際采購發(fā)生在跨國公司關(guān)聯(lián)企業(yè)中 例如德國寶馬公司的零配件 由 于中國市場不生產(chǎn) 只能從德國或者其他國家的關(guān)聯(lián)公司進口相關(guān)的零配件 由于世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展 國際采購不僅僅是跨國公司需要面對的問題 更 是國內(nèi)企業(yè)面對的挑戰(zhàn) 在過去的幾十年里 跨國公司實施全球采購的數(shù)量急劇增加 以美國為例 與國內(nèi)采購相比國際采購有如下幾個特點 首先 國際采購通常是p r i c e d r i v e n 的行為 即由于國外市場具有數(shù)量充足 價格低廉的供應 國內(nèi)市場有需求的時候而產(chǎn)生 國際上許多企業(yè)為了追求利 潤最大化 將其全部或者部分生產(chǎn)投入到人工 原材料價格低廉的國家 從而降 6 企業(yè)采購業(yè)務運作精要 基于e r p s c m 與電子商務 謝勤龍 王成 崔偉 機械 工業(yè)出版社 2 0 1 1 年7 月 低生產(chǎn)成本 提高企業(yè)競爭力 達到利潤最大化的目的 例如眾多跨國公司選 擇借助于中國的廉價勞動力在中國生產(chǎn) 因此中國也成為全球最大的出口國 其次 國際采購和國內(nèi)采購相比比較復雜 往往由于語言 文化的差異 國 際采購需要采購人員對采購國有充分的了解 政策法規(guī)各國不相同 采購人員 須在采購時進行詳細的了解 除此之外 采購之后的運輸 保險 交付貨都是比 國內(nèi)采購需要更多地專業(yè)知識 最后由于國際采購的雙方采用不同貨幣 匯兌差異成為最大的風險之一 尤其在匯率不穩(wěn)定時 匯率對價格的影響不容小視 例如2 0 1 1 年歐元兌人民幣 的最高和最低匯率差異高達1 0 2 3 4 傳統(tǒng)采購與電子采購 電子采購 是通過計算機系統(tǒng)替代傳統(tǒng)文書 e r p 系統(tǒng)替代傳統(tǒng)計算的處 理方式 在先進的企業(yè)中 現(xiàn)代電子采購不僅可以實現(xiàn)采購部門的電子化控制 還可以實現(xiàn)和銷售系統(tǒng) 財務系統(tǒng) 人事系統(tǒng)的集成 避免企業(yè)在一定程度上的 信息不對稱化 減少人力資源浪費 充分實現(xiàn)費用低 效率高 速度快 操作 簡單的采購模式 2 4 采購的管理 2 4 1 采購的流程管理 采購的流程會因為采購品的種類 服務 物品 來源 國際采購 國內(nèi)采購 采購的方式 議價 招標 的不同而不同 盡管每個企業(yè)在細節(jié)上的操作有所差 異 但基本采購程序則大同小異 一般企業(yè)的采購流程分為以下幾個關(guān)鍵步 驟 如圖2 4 1 中所示 9 1 由銷售助理 項目負責人 解決方案設(shè)計者向采購人員提出需求 2 描述需求 即對所需要的產(chǎn)品或者服務的特點 要求和數(shù)量進行確認 3 采購根據(jù)銷售提出的需求進行選擇 評估供應商并詢價 4 采購對供應商給予的價格和條件對比 選擇供應商 確認最終報價 5 采購將供應商的報價發(fā)送給相關(guān)項目負責人 6 項目負責人在投標成功后與客戶簽訂合同 7 采購向供應商發(fā)出采購訂單并對相應訂單進行跟蹤和催貨 8 項目需求人進行貨物驗收 9 采購人員通知財務部門支付貨款 1 0 準確記錄 并做好相關(guān)文件歸檔 1 0 2 4 2 供應商管理 圖2 2 采購一般流程 保持企業(yè)競爭力意味著企業(yè)要尋求戰(zhàn)略性的發(fā)展 也就是說企業(yè)不僅僅是在 現(xiàn)有的競爭中勝出 更要在長期的不斷變化的競爭環(huán)境中獲勝 保持生產(chǎn)能 力 經(jīng)營能力 這是一個跨國公司的長期目標和宗旨 企業(yè)通過降低生產(chǎn)成 本 提高客戶滿意度的方法實現(xiàn)這一個目標 采購管理的成敗對生產(chǎn)成本有直 接影響 對提高客戶滿意度有間接長遠的影響 因此戰(zhàn)略性的采購管理成為戰(zhàn) 略性企業(yè)管理的一個重要課題 對采購品的來源 供應商的管理也尤為重要 7 2 4 2 1 供應商的選擇 決定和某個供應商進行大量業(yè)務往來通常需要一系列合理的標準 通常情況 下 采購方對供應商能否滿足自己質(zhì)量 數(shù)量 交付 價格 服務目標等的觀察 將支配決策結(jié)果 與這些基本采購目標相關(guān)的還有更重要的供應商品質(zhì) 它們 包括歷史記錄 設(shè)備與技術(shù)力量 財務狀況 組織與管理 聲譽 系統(tǒng) 程序柔 性 位置等等 許多企業(yè)采用第三方認證標準衡量一個供應商的資質(zhì) 其中比 較普遍的標準是i s 0 9 0 0 0 i s 0 9 0 0 0 是為了促進國際貿(mào)易 由i s o t c l 7 6 s c 2 共同發(fā)布的質(zhì)量認證國際 標準 通過i s 0 9 0 0 0 的產(chǎn)品不僅是在完工時通過檢驗的 而且在整個生產(chǎn)過程和 使用過程中 對人 設(shè)備 方法 和文件等一系列工作都提出明確的要求的 通過i s 0 9 0 0 0 認證的企業(yè)通過工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品實物質(zhì)量 最大限度降低產(chǎn)品 隱含缺陷的 它是貿(mào)易活動中建立相互信任關(guān)系的基石 通過i s 0 9 0 0 0 認證已經(jīng) 成為企業(yè)證明自己產(chǎn)品質(zhì)量 工作質(zhì)量的一種護照 企業(yè)選擇供應商的衡量標準通常由以下幾個方面 商品質(zhì)量 采購物品的質(zhì)量是否合乎采購單位的要求是采購的必要條件 是采購時首 要考慮的因素 評價供應商產(chǎn)品達額質(zhì)量 不僅要從商品檢驗入手 而且 7 采購管理 第2 版 徐杰 鞠頌東 機械工業(yè)出版社 2 0 0 9 p 4 要從供應商企業(yè)內(nèi)部去考察 如 企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量檢測系統(tǒng)是否完善 是 否通過了i s 0 9 0 0 0 認證等 成本因素 對供應商的報價進行成本分析 是采購人員考慮選擇供應商的一個重要因 素 采購價格低對于降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本 提高企業(yè)競爭力和增加利 潤 有明顯的作用 但是往往最低的報價未必是最適合的 遙遠的物流距 離造成運輸成本的增加 或者昂貴的維修價格 會使得總成本增加 考慮 諸多因素之后的總成本才是優(yōu)秀采購人員從價格角度選擇供應商的標準 產(chǎn)品交付情況 供應商能否按照約定時間 約定條件交付貨物或者服務 直接影響企業(yè)的 持續(xù)經(jīng)營活動 因此貨物 服務的交付能力也是選擇供應商的考慮因素之 8 售后服務水平 在i t 行業(yè)的采購中 通常安裝服務 軟硬件培訓服務 維修服務 升級服 務 技術(shù)支持服務都會間接影響到采購物品的成本 因此也被認為是選擇 供應商的標準之一 財務狀況和賬期問題 供應商穩(wěn)定的財務狀況可以保證其持續(xù)經(jīng)營型 從而保證其貨物交付能 力 而較長的賬期能更好的讓企業(yè)控制可流動資淦的管理 潛在的長期合作關(guān)系 正如上文提到的 大型跨國公司的采購和供應商的關(guān)系已經(jīng)由傳統(tǒng)的價格 競爭模式 轉(zhuǎn)為長期戰(zhàn)略合作 實現(xiàn)雙贏的模式 因此 潛在的長期合作 的可能性也成為企業(yè)選擇供應商的考慮因素之一 8 論企業(yè)物資采購中供應商的選擇 王莉敏 水利水電施工 2 0 1 2 年1 期 2 4 2 2 供應商的審核 對供應商的審核目的是為了了解供應商的優(yōu)缺點 控制供應過程 降低經(jīng)營 風險的重要保障 對供應商的審核主要是對供應商產(chǎn)品質(zhì)量的審核 通常審核 標準為i s 0 9 0 0 0 標準和其他質(zhì)量體系標準 除此之外 某些特殊行業(yè) 例如珠寶 業(yè) 還包括對生產(chǎn)工藝的審核 審核方法有以下幾種 1 事先調(diào)查法 用事先準備好的標準化表格要求供應商填寫并返回給企業(yè) 這 種方法通常用在招標 詢價時的初步信息搜集時 2 現(xiàn)場評分法 根據(jù)預先制定好的質(zhì)量標準 組織不同部門的專業(yè)人員到供應 商的現(xiàn)場進行檢查和確認 9 3 績效考核法 用于已經(jīng)在合作的供應商 對其在供商品的質(zhì)量 價格等方面 的表現(xiàn)進行考核和評比 審核的主要內(nèi)容包括供應商的經(jīng)營環(huán)境 近幾年的財務狀況 同業(yè)中的信譽 和地位 銷售情況變化 以及供應商企業(yè)的發(fā)展前景等等 在對供應商進行了 識別 篩選 考核后 企業(yè)會根據(jù)條件對供應商做出最終選擇 這種選擇通常 是采購 公司管理層 和項目負責人的共同決策結(jié)果 2 4 2 3 供應商的績效考核 供應商績效考評是指對現(xiàn)有的已經(jīng)建立供應關(guān)系的供應商的日常表現(xiàn)進行定 期監(jiān)控和考核 目的在于確保供應商的質(zhì)量 同時在供應商之間比較 尋求和 其他優(yōu)秀供應商的合作機會 而淘汰績效較差的供應商 1 0 最后 績效考察可以 及時了解供應存在的不足 反饋給供應商 督促其改善業(yè)績 保證產(chǎn)品質(zhì)量 供應商的績效考核內(nèi)容主要分為以下三個方面 9 商業(yè)企業(yè)怎樣進行采購 朱永興 現(xiàn)代家電 2 0 0 2 年4 期 1 0 工程材料供應商管理研究點 周盛世 中國物流與采購 2 0 0 9 年4 期 1 4 首先 產(chǎn)品質(zhì)量考核是供應商績效考核的最基本指標 包括合格率 報廢率 等等 通常供應商的體系 質(zhì)量信息也被納入考核范圍之內(nèi) 例如供應商是否 具備i s 0 9 0 0 0 認證或其他類似認證等 其次 供應商的交貨表現(xiàn)也被列入考核范圍之內(nèi) 是否能夠按時完成交貨 交貨周期 訂單變化接受率都是重要的考核內(nèi)容 最后 經(jīng)濟指標即 價格 成本的變化 供應商的報價是否仍舊符合市場 價格 產(chǎn)品的成本是否有較大變化都是企業(yè)考慮的重要因素 2 4 2 4 與供應商的關(guān)系處理 傳統(tǒng)的企業(yè)和供應商處于一種價格競爭的關(guān)系中 即企業(yè)為了降低生產(chǎn)成 本 努力壓低商品價格 而供應商為了實現(xiàn)其利潤最大化 努力抬高價格 或 使用低價質(zhì)量差的原料生產(chǎn)的方法 應對買方 在這種價格競爭的機制下 必 有一方企業(yè)的利益受損 而在現(xiàn)代激烈的市場競爭中 這種關(guān)系已經(jīng)不再適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 企業(yè)和供應商應該站在整體供應鏈的角度 選擇戰(zhàn)略合作關(guān)系 保證雙贏 w i n w i n 這樣做的最終目的是降低供應鏈總成本 降低庫存水平 從而降低 買方企業(yè)的總成本 幫助供應商企業(yè)發(fā)展壯大 同時買方企業(yè)可保證貨源的穩(wěn) 定可靠 加強買賣雙方交流 增強雙方市場競爭力 但是 與供應商的合作關(guān)系應該慎做決定 因為與供應商的合作關(guān)系可能會 為企業(yè)帶來如下風險 首先 唯一供應源 s o l es o u r c e 是企業(yè)首先考慮的風險 因為企業(yè)可能成為 該供應商的傀儡 供應商可能是某種產(chǎn)品的獨家代理 是市場上具有獨占性的 供應者 供應商知道客戶對自己的依賴性 有可能隨意漲價 隨意拖延交付 率 使買家處于被動狀態(tài) 例如西門子公司就此便有嚴格的采購政策 除非技 術(shù)上不可能 某個產(chǎn)品都之上有兩個或者兩個以上的供應商 以避免供應風 險 同時保持供應商的良性競爭 11 其次 保持長期的合同關(guān)系 缺乏競爭壓力的情況下 供應商將失去對產(chǎn)品 質(zhì)量改進 對新產(chǎn)品開發(fā)的激勵 再次 信息的共享 與某個供應商達成長期合作關(guān)系 讓某個供應商長期為企 業(yè)生產(chǎn)所需要的某類物品 企業(yè)需要向供應商提供所購買產(chǎn)品的任何所需要的 信息 這些信息包括圖樣 規(guī)格 數(shù)量性能等等 有時還包括生產(chǎn)的工序和專業(yè) 技術(shù) 企業(yè)原本的保密信息有被泄露的風險 采購管理 研究與應用的視角 徐杰 電子工業(yè)出版社 2 0 0 9 年 第3 章跨國公司全球采購時遇到的挑戰(zhàn) 3 1 什么是全球采購 全球采購是指企業(yè)利用全球生產(chǎn)要素資源在世界范圍內(nèi)尋找提供質(zhì)量最好 價格最低的最佳供應商 跨國公司利用其文化 地理 經(jīng)濟實力等優(yōu)勢 對采購 從全球的角度規(guī)劃 在全球建立采購中心 成為全球采購的代表和最龐大的隊 伍 全球采購和跨國采購 跨國采購是指機構(gòu) 企業(yè) 政府或者個人直接去國外 購買商品 盡管二者都是在境外進行采購 但從性質(zhì)來講有很多不同 全球采購 是一個跨國公司從其總體經(jīng)濟利益出發(fā) 長遠的 世界資源范圍內(nèi)的 尋求的一 種采購方式 目的在于通過統(tǒng)一的訂購 統(tǒng)一的管理 實現(xiàn)成本的最小化和質(zhì) 量的統(tǒng)一化 全球采購是跨國公司戰(zhàn)略性發(fā)展的一個重要組成部分 3 2 全球采購的發(fā)展 跨國公司在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天 已經(jīng)意識到沿用傳統(tǒng)的采購模式 將會 制約企業(yè)的迅速擴張的步伐 因為傳統(tǒng)的采購往往造成造成庫存過大 庫存不 夠的狀況 無法及時應對企業(yè)經(jīng)濟行為 除此之外 傳統(tǒng)的采購模式下 企業(yè) 和供應商之間的價格競爭 以及信息的非對稱性 使得產(chǎn)品質(zhì)量和交付時間都 不能得到保證 因此 許多跨國公司在過去的幾十年中 對采購的管理實現(xiàn)了 到現(xiàn)代化的 戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變 這種轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為 全球采購中心的建立 跨國公 司通過建立全球采購中心 在全球范圍內(nèi)對采購電子化管理 并通過與供應商 的長期的戰(zhàn)略新的合作關(guān)系 將采購管理和庫存管理轉(zhuǎn)變成外部資源管理 世界零售業(yè)巨頭們 沃爾瑪 家樂福 麥德龍 早已紛紛建立了自己的全球 采購中心 i t 業(yè)巨頭i b m 也在中國成立了其全球采購中心 龐巴迪運輸集團在 上海也成立了它的全球采購中心 本文案例德電在德國總部也有全球采購中 心 通過對各國供應商信息的統(tǒng)一收集管理 對采購人員的統(tǒng)一培 i t i l 禾u 要求 對全球資源的統(tǒng)一調(diào)配 實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的最優(yōu)化管理 3 3 全球采購的原因 隨著貿(mào)易壁壘的減少 國際經(jīng)濟一體化的推動 跨國公司建立全球采購成為 一種越來越常見的采購形式 這種采購形式迅速發(fā)展的原因有以下幾點 3 3 1 采購物品的特殊性 許多跨國公司所采購的物品具有某種特殊性 使得跨國公司不得不全球范圍 內(nèi)對該物品的采購進行合理規(guī)劃控制 并同意進行采購 例如石油 各種礦 產(chǎn) 可可由于其具有特殊的產(chǎn)出地 必須要從特殊產(chǎn)出國統(tǒng)一采購 某些技術(shù) 密集型企業(yè) 例如機械制造業(yè) 軟件業(yè) 只在國外生產(chǎn)等 因此 對于這些企業(yè) 來說 全球采購成為一種必須 對于德電中國t s y s t e m s 來說 網(wǎng)絡業(yè)務的服務 范圍是全球范圍內(nèi)的 例如德電中國可以向客戶提供其中國子公司到其國外總 部的辦公室的內(nèi)部網(wǎng)絡連接 而國外部分的線路必須要在世界上其他國家采 購 為了保證服務質(zhì)量的統(tǒng)一性 德電對采購進行統(tǒng)一標準 統(tǒng)一管理 統(tǒng)一 報價 盡管各國的采購人員工作在不同的國家 仍舊可以通過同一個采購平 臺 交換信息 在全球范圍內(nèi)完成一個項目的采購 3 3 2 價格因素驅(qū)使企業(yè)全球范圍內(nèi)的采購行為 由于某些國家和地區(qū) 特別是經(jīng)濟較為不發(fā)達的國家和地區(qū) 山一j 勞動力價 格低廉 產(chǎn)品價格低廉 成為許多發(fā)達國家全球采購的主要來源圈 世界工廠 由幾十年前的韓國 中國香港 轉(zhuǎn)到幾年前的中國 馬來西亞 繼而又發(fā)展到現(xiàn) 在的越南 泰國 印度尼西亞等地區(qū) 除了勞動力 匯率變化引起的價格變化也 會影響企業(yè)的全球采購計劃 例如近兩年的美元大幅度下跌 美元全球購買力 下降 大幅降低了美國的全球采購數(shù)量 促使其從國內(nèi)資源采購 發(fā)達國家 特別是德國和日本的工業(yè)企業(yè) 汽車行業(yè) 精密行業(yè) 制藥行業(yè) 一直對質(zhì)量有嚴格的控制體系 這些國家的制造商在世界市場上所占的份額逐 年增長 正是因為其他國家看到了他們的質(zhì)優(yōu)價低 3 3 3 跨國公司的便利性 跨國公司在全球的發(fā)展 使其對國外市場更為了解 同時經(jīng)濟上 文化上 地理位置上的優(yōu)越性 使其在全球采購較其他國家更具備實力 更便利 因此 跨國公司成為全球采購的領(lǐng)軍人物 3 4 全球采購的困難與挑戰(zhàn) 3 4 1 語言能力 跨國企業(yè)在全球采購時 由于跨國家地區(qū) 距離遠 文化語言差異大 貨幣 不同 往往在交易過程中有許多困難 風險和挑戰(zhàn) 許多跨國公司 例如i b m 將其全球采購中心設(shè)立于中國深圳 對全球的需求進行采購 但是i b m 的采購 通常需要采購人員具有i t 專業(yè)素質(zhì) 同時許多軟硬件和服務的采購來源于其他 國家 這樣i b m 需要找到的是既具有專業(yè)素質(zhì) 又具有語言能力的采購人員 語言上的障礙更明顯的表現(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)的跨國采購 往往采購人員的傳統(tǒng)都 是從本地區(qū) 本國進行的采購 不具備語言能力成了全球采購的第一道障礙 3 4 2 交付質(zhì)量的風險較高 貨物跨國運輸路途長 運輸過程中造成損壞的可能性更大 交付時間也可能 因為運輸過程中的意外情況造成延誤 通常價值高 質(zhì)量小的貨物可以選擇空 運 時間短 風險相對較小 如果運輸貨物 如鋼鐵 紡織品等 由于價值低 數(shù)量多 重量大 通常采用海路運輸 運輸時間往往長達幾個月 企業(yè)對這類采 1 9 購必須制定一個長期計劃 跨國采購的交付時間不穩(wěn)定 質(zhì)量也可能因為長途 運輸而受影響 是跨國企業(yè)選擇全球采購時必須考慮的一個因素之一 3 4 3 企業(yè)對供應商的選擇和評估的難度高 企業(yè)對供應商的實地考察費用高 采購數(shù)量小 價值不高的情況下 由于條 件的不便利 對供應商不進行考察 采購貨物的質(zhì)量風險便會較高 3 4 4 e 率的波動 兩國使用不同的貨幣 匯率的變化直接影響采購貨物的價格 尤其是在貨物 運輸期交款期持續(xù)幾個月 甚至幾年的情況下 匯率風險很高 例如歐元與人 民幣的最高與最低匯率差異在2 0 1 1 年高達2 0 左右 有經(jīng)驗的采購人員和公司 管理人員會在簽訂采購訂單的時候?qū)R率有明確的規(guī)定 以確保公司最大的避 免外匯風險 3 4 5 付款方式 中國由于外匯管制問題 對其他國家的外幣付款需要提交各種支持文件 例 如合同 訂單 發(fā)票等 金額較大時 大于三萬美金 還需要經(jīng)過外匯管理局 的審批 所以外幣付款遠比國內(nèi)付款復雜的多 此外 許多供應商要求買方提 供銀行信用證 1 2 信用證的丌具一般也需要幾周時間 地 采購于供應管理 駱建文 機械工業(yè)出版社 信用證 是購買方所在地的銀行為全球采購企業(yè)開立的 他保證開證行在供應方完成了所 有規(guī)定條件 向供應方支付預先約定的款項 2 0 4 1 德電概述 第4 章德電在華全球采購實戰(zhàn)分析 4 1 1i t 行業(yè) 德電全球和德電中國的市場現(xiàn)狀 4 1 1 1i t 行業(yè)的市場現(xiàn)狀 i t 服務包括實施 系統(tǒng)集成 維修和服務 也包括高附加值的服務和咨詢 軟件開發(fā)管理服務 外包等 i t 服務市場中的參與者包括i t 及系統(tǒng)集成服務 i t 咨詢服務 信息管理服務 商務電子數(shù)據(jù)處理及業(yè)務流程及其外包服務的提供 方 1 3 該行業(yè)高度分散 形成小型的市場參與者 與大型跨國公司相互競爭的格 局 具有雄厚財力的購買方擁有更搶手的買方地位品牌認知度對客戶來說更重 要 他們更傾向于選擇知名企業(yè)為其提供服務 全球i t 服務2 0 0 9 年實現(xiàn)1 0 8 1 5 億美元收入 預計2 0 1 4 年全球服務行業(yè)的價值將會增到1 4 3 6 8 億美元 與2 0 0 9 年相比 增長了3 2 9 根據(jù)德國信息技術(shù)協(xié)會 電信和新媒體協(xié)會 b i t k o m 的一項研究顯示 i t 與電信行業(yè)已經(jīng)成為德國經(jīng)濟的創(chuàng)新引擎 這項研究稱 德國g d p 增長的2 5 是由i c t 推動的 中國 作為世界上經(jīng)濟增長最快的國家 為i t 市場提供了各種發(fā)展的空問 2 0 0 0 年以后中國采取了通過信息化推動i t 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 以及建立國家信息化的 發(fā)展戰(zhàn)略 信息技術(shù)被廣泛應用于國家經(jīng)濟與社會生活的各個方面 由于金融 業(yè) 電信運營和制造業(yè)的發(fā)展需求 i t 行業(yè)迅猛發(fā)展 3 服務外包理論演進研究綜述 吳國新 國際商務研究 2 0 0 8 年2 期 4 1 1 2 德電全球的市場現(xiàn)狀 德電 t s y s t e m s 作為德國電信 d e u t s c h e t e l e k o m 集團子公司之一 利用 國際數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡基礎(chǔ)設(shè)施為跨國集團和事業(yè)單位提供高品質(zhì)的信息通信技 術(shù) i c t 和解決方案 同時是歐洲最大的s a p 外包企業(yè) 利用專門的s a p 云計 算平臺服務3 2 0 萬用戶 同時也是首批通過s a p 認證的云計算服務供應商 作為 獨立的i c t 服務商 德電在超過2 0 個國家擁有辦公地點 基于這種國際交付能 力 德電作為全行業(yè)的公司提供服務 從汽車業(yè) 大眾 寶馬 戴姆勒 到電信 業(yè) 金融業(yè) 德意志銀行 零售業(yè) 服務業(yè) 傳媒業(yè) 能源行業(yè) e o n 制造業(yè) 和政府機構(gòu) 保健行業(yè) 德電在全球擁有大約4 7 6 0 0 名員工 使用他們行業(yè)經(jīng)驗 以及i c t 專有技術(shù)為客戶提供高品質(zhì)的服務 德電集團2 0 1 0 年財務年度實現(xiàn)了 9 1 億歐元 4 1 1 1 3 德電在中國的現(xiàn)狀 德電 中國 是德電國際 t s y s t e m s i n t e r n a t i o n a lg m b h 在2 0 0 6 年2 月2 2 日于北京成立的全資子公司 t s y s t e m s i n t e r n a t i o n a lg m b h 為投資者 d e u t s c h et e l e k o ma g 為最終控股公司 德電 中國 在中國的主要業(yè)務包括信息 技術(shù)集成 計算機軟硬件 網(wǎng)絡服務和i t 咨詢服務 同時德電 中國 與其他關(guān) 聯(lián)方及投資者t s y s t e m s i n t e r n a t i o n a lg m b h 相互提供網(wǎng)絡管理服務等 德電 中國 白成立以來 已經(jīng)在中國和眾多德國大型跨國企業(yè)合作 合作 領(lǐng)域包括汽車行業(yè) 寶馬 戴姆勒 大眾 電器行業(yè) 西門子 博世 金融行 業(yè) 德意志銀行 保險業(yè) 安聯(lián) 航天業(yè) 德國漢莎航空 印刷業(yè) 海德 堡印刷 等等 除了德國客戶外 德國致力于其他歐洲大型跨國企業(yè) 例如a i r b u s g e m a l t o 龐巴迪等等都是德電 中國 的客戶 隨著中國企業(yè)的迅速發(fā)展 中國大型企業(yè)也被德電列為目標客戶群體 德電 的戰(zhàn)略目標由 德國為主 歐美為輔 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹铝τ诒就粱l(fā)展 開發(fā)中國本 土大型跨國企業(yè)上 國內(nèi)知名企業(yè)聯(lián)想 中國聯(lián)通 華為都成為德電 中國 的 客戶 4 1 2 德電 中國 的組織架構(gòu)和采購在其中所處的位置 圖4 1 德電 中國 組織架構(gòu)圖 2 3 一j j 一 曩j j 圈j 豳 曩i 豳j 霸 纂 幽 曩 雪 墨 曩 德電 中國 的組織架構(gòu)如上圖4 1 所示 在德電 中國 共有五個大部門 包括銷售部門 兩個業(yè)務部門 i c t 和s i 和兩個支持性部門 財務和人事 2 4 曼墾霎羞莉 墾曼霎 采購部門在德電 中國 根據(jù)職能的不同 分為三個部分 通用型采購人員 網(wǎng)絡服務業(yè)務 m p l s 采購 i c t 部門除網(wǎng)絡業(yè)務之外的其他業(yè)務采購和系統(tǒng)集成業(yè)務 s i 采購 德電 中國 的采購人員在縱向上隸屬于德電中國 橫向上他們直接報告給 德電德國總部 采購部門