淺議小企業(yè)采購成本管理中存在的問題及對策.doc

淺議小企業(yè)采購成本管理中存在的問題及對策采購一直是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素。加強材料采購管理是企業(yè)降低材料成本，增加市場競爭，提升利潤水平的有效手段，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。對于很多小企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費用的最大部分，占公司平均費用的60%至少80%。因此，采購費用的略微降低對公司的盈利產(chǎn)生重大影響，如何運用有效的采購成本管理方法對小企業(yè)來說尤為重要。一、加強小企業(yè)采購成本管理的意義（一）小企業(yè)采購成本管理的概念小企業(yè)采購成本管理是保持采購效益的一個不可或缺的重要方式，采購成本包括采購人成本、供應商投標成本、集中采購機構成本，三者從不同的屋面涉及重疊資金的使用走向，以不同的方式?jīng)Q定著資金的使用效率，從而共同組成了小企事業(yè)采購成本體系。無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本都是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。要研究成本問題首先要搞清楚成本的概念和理論范圍。在采購領域中，總成本是指采購成本，運送成以及音接因操作程序、檢驗、質(zhì)量保證、設備維護、重復勞動、后續(xù)作業(yè)和其他相關工序所適成的成本總和?？偝杀臼且粋€相對復雜的系統(tǒng)，它對采購決策、供應商策略等都是至關重要的。應該孤立地通過直接采購費用或材料體格來衡量采購成本的高低。材料采購成本應當包括材料價格以及與采購活動相關和因采購行為不當形成的所有費用或適成的損失，如交易成本，購買價格以及購入后的倉儲管理費用，降價損失，過量存貨的積壓損失、進貨不足的短缺損失，貨物到達時間過早或延誤形成的費用或損失等等。（二）加強小企業(yè)采購成本管理的意義 1、加強小企業(yè)采購成本管理是小企業(yè)增加盈利的根本途徑。從經(jīng)濟學的度講，降低采購是小企業(yè)增加利潤。采購成本低了，可減價撤銷，鞏固經(jīng)營基礎，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設計，尋求新的發(fā)展。許多小企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在采購成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，小企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。2、加強小企業(yè)采購成本管理是抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。外有同業(yè)竟爭，政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉等不利因素，內(nèi)在職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。小企業(yè)用以抵抗內(nèi)外壓力的武器，主要是降低采購成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設計和增加銷量。提高價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應商相應的提價和增加流轉稅的負擔，而降低采購成本可避免這類壓力。3、加強小企業(yè)采購成本管理是小企業(yè)采購成本最小化基本保證 小企業(yè)是微觀經(jīng)濟主體，其財務會計的最終目標是實現(xiàn)利潤最大化、企業(yè)價值最大化。從這個角度出發(fā),在一般原則對企業(yè)會計核算起規(guī)范作用的同時，也應遵循“成本效益原則”。具體應用于成本會計信息的成本效益原則，是指會計部門提供的成本會計信息所產(chǎn)成的效益應當超過提供這些信息過程中所產(chǎn)生的成本總和。從其屬性上講，成本效益原則應屬于會計核算原則的修訂性原則。 (1)降低成本。 在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：第一，是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內(nèi)容。第二，是改變成本發(fā)生的基礎條件。成本發(fā)生的基礎條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。 (2)增加企業(yè)利潤。 降低成本可以增加企業(yè)的利潤，但在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯(lián)時，如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間做出權衡取舍，是成本管理無法回避的困難選擇。二、小企業(yè)采購成本管理的特殊表現(xiàn) 相對于大企業(yè)而言，小企業(yè)的采購成本管理具有一定的特殊性，具體表現(xiàn)在以下幾方面： 第一，小企業(yè)一般產(chǎn)品規(guī)模較小，產(chǎn)品品種較少，在采購價格上沒有大企業(yè)的規(guī)模采購的優(yōu)勢。 第二，小企業(yè)的管理水平較低，人員素質(zhì)參差不齊，像采購這樣的重要崗位，一般“家族”色彩比較濃。 第三，小企業(yè)的流動資金沒有大企業(yè)那么雄厚，而且根據(jù)其產(chǎn)品結構特點，一般采購批量較小，采購周期較短且不固定。第四，小企業(yè)由于自身條件的限制，如倉儲條件、倉儲空間大小、以“產(chǎn)”定“購”、以“銷”定“購”等決定了其存貨庫存存儲量較小。 三、小企業(yè)采購成本管理中存在的問題以上海添高精細化工有限公司為例，小企業(yè)在采購成本管理中主要存在以下問題：(一)沒有制定完善的符合實際的采購計劃 小企業(yè)在采購中往往忽視以下幾方面： 1、編制原料需用計劃。 原料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據(jù)是生產(chǎn)配方用量和生產(chǎn)計劃另案的選擇等具體要求，編制好的原料需用計劃是物資供應部門確定經(jīng)濟采購量和編制原料采購計劃的主要依據(jù)，物資供應部門再依據(jù)采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。小企業(yè)往往不作原料生產(chǎn)用量預算或計劃粗略，在采購前沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現(xiàn)原料短缺，影響生產(chǎn)進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。 2、確定經(jīng)濟采購量。 經(jīng)濟采購量就是一定期間存貨相關總成本達到最低的一批采購數(shù)量。與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據(jù)項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。而小企業(yè)的材料采購批量往往比較隨意，忽大忽小，常常忽視經(jīng)濟采購量這一與采購成本關系密切因素的重要性。 3、編制采購計劃。 根據(jù)原料的需用計劃和經(jīng)濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等，采購計劃一般由物資供應部門制定；根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調(diào)其正確性、及時性和可執(zhí)行性。而小企業(yè)一般都無采購計劃或雖有計劃卻過于隨便。添高公司是以生產(chǎn)香料產(chǎn)品為主的一家小企業(yè)，因香料產(chǎn)品生產(chǎn)的特殊性，其原料反應、洗料、蒸餾等生產(chǎn)過程較復雜、生產(chǎn)周期差異較大。比如酯類產(chǎn)品一般兩到三天就可以完成，而醛類產(chǎn)品有的則需要兩到三周才能完成。如此特殊的產(chǎn)品結構更應當根據(jù)不同產(chǎn)品的特性、生產(chǎn)周期等編制采購計劃，確定合理的采購量。該公司為了降低存貨庫存，減少存貨占用資金，卻是在接到客戶訂單之后再考慮如何去采購，而且是根據(jù)訂單量來確定采購量。由于沒有對產(chǎn)品市場進行預測，這樣常常造成前后幾批相同產(chǎn)品的訂單，在短期內(nèi)多次重復采購相同原料，反而使運輸、檢驗等采購費用明顯上升。另外，香料產(chǎn)品所用的原料有些是按包裝規(guī)格大小來訂價的，比如香葉醇，整包裝180kg的采購價為120元kg，而lOkg包裝的則為150元kg，但是產(chǎn)品訂單量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往會選擇價格低的大包裝原料，卻沒有考慮到該原料的通用性與使用頻率，剩下的原料就一直積壓在倉庫，即占用資金又占用倉庫空間，而且還有長期不用變質(zhì)的風險。(二)在采購詢價方面的疏忽 采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能以最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范罔，該過程的專業(yè)術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業(yè)刊物、專業(yè)網(wǎng)站等媒體。做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借 助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。小企業(yè)在材料采購詢價方面存在不少局限性，特別是在供貨渠道和網(wǎng)絡方面。添高公司一般都是按就近采購的原則選擇本地供應商，以為這樣可以降低運輸費的開支，沒有充分利用網(wǎng)絡這一巨大的信息渠道。有些外地供應商，雖然需要你承擔一定的運輸、送貨等費用，但是其在價格等方面還是值得關注的，有時候原料價格加上運輸?shù)荣M用可能要比本地采購價還要低，而且供貨服務質(zhì)量還是不錯的。(三)與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞 選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，當然也要參照其他標準，如品質(zhì)性能、供應能力、歷史信譽等，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工停產(chǎn)風險的發(fā)生，這里就需要考慮到生產(chǎn)的連續(xù)性等要求。 采購合同就是在確定了供應商后，與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽訂之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；采購的目標是把最大的實施風險放在供應商，把自身風險降到最低，同時使利潤最大化，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵。原本可以按合同法來要求供貨商嚴格按合同規(guī)定的標準供貨，但添高公司在采購時往往未簽訂購貨合同或者簽訂的合同過于隨意，實際操作中常常受貨物品質(zhì)、供貨期限等與約定不符等情況影響而影響正常生產(chǎn)。(四)在采購成本管理中的工作人員腐敗，在系統(tǒng)建設上有待完善 實際情況常常是采購主管人員或企業(yè)負責人或二者相互勾結為索取回扣等個人利益而不惜犧牲單位利益，購貨價格不但不低反而偏高；近處有貨且價格較便宜或至少運費較低卻不買而舍近求遠，舍低就高。采購部門是一個企業(yè)的重要部門，而該部門的人員配備一般“家族”色彩比較濃，因此在系統(tǒng)建設上總是瞻前顧后，還有待完善。(五)采購崗位建設的不完善 小企業(yè)針對采購環(huán)節(jié)，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權利不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。 一般來說，需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。 當然崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內(nèi)部崗位間的權利制約機制。添高公司只有一名采購人員，既要負責銷售訂單的處理，又要負責所有的采購工作，而且具體實施采購工作也不需要經(jīng)過總經(jīng)理的審批，完全沒有崗位監(jiān)督制約機制，這中間就存在很大的職務隱患。(六)人員選擇上的標準不統(tǒng)一 采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。還要盡量避免項目最高管理者如項目經(jīng)理的直系親屬擔當采購總負責人。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質(zhì)，對經(jīng)常與花錢打交道的采購人員來說尤為重要，雖然在內(nèi)部管理各個環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素質(zhì)和法律意識等等。實際上，正由于材料采購管理在企業(yè)中占有突出地位，所以絕大多數(shù)采購人員都是企業(yè)負責人著意按插的嫡系，添高公司就屬于這種情況，從而對企業(yè)領導的話唯命是從，缺乏起碼的職業(yè)道德。(七)員工培訓的不夠重視對采購各崗位人員的培訓應包括：業(yè)務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業(yè)務培訓重在提高業(yè)務能力，比如采購的流程管理、采購經(jīng)濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。而這些恰恰是小企業(yè)所缺乏的。小企業(yè)的采購人員大都不是專業(yè)人才，甚至未受過專業(yè)培訓，沒有材料管理各環(huán)節(jié)應該怎么做的概念，只是跟著師傅學，師傅叫干什么就干什么，其結果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。(八)績效考核和薪酬分配制度建設得不夠客觀務實 當完成一項工作后，如果不對之進行有效的相應的評估，就不會找到現(xiàn)在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現(xiàn)實中，小企業(yè)采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立激勵機制，也不便采購質(zhì)量的管理，極易導致采購成本的失控。 小企業(yè)對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。目前在小企業(yè)采購成本管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。四、解決上述問題的對策(一)建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作 采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面： 1、建立嚴格的采購制度。 建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間的扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上，還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的二島面報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。 2、建立供應商檔案和準入制度。 對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度，通過考慮供貨商品質(zhì)、交貨及時率、下單到交貨的周期、成交價格、批量折扣、能滿足需求的服務等因素，以及其它反應供貨商表現(xiàn)的方面等，制定供貨商評估的標準。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核，企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。 3、建立價格檔案和價格評價體系。 企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可以一季度或半年進行一次。 4、建立材料的標準采購價格，嚴格控制采購價格。 對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。 可以用原材料價格=產(chǎn)品售價一目標利潤一(生產(chǎn)階段加工成本+各項負擔費用)這一公式控制采購價格。采購時要比質(zhì)比價，即同等材料比價格、同等價格比質(zhì)量、同等質(zhì)量比服務，考慮質(zhì)量、價格、服務、交貨期、付款條件等綜合因素，做到至少貨比三家，綜合分析。采購員經(jīng)過貨比三家后，將購貨名稱、價格、數(shù)量及其他條件填入“定貨單”，一份送供應單位按時送貨，一份留存?zhèn)洳椤?5、加強采購數(shù)量的控制。管理不善的采購作業(yè)所導致的生產(chǎn)缺料或物料過剩會造成企業(yè)的損失。因此企業(yè)應根據(jù)生產(chǎn)狀況按計劃用量和庫存量的變化，以及根據(jù)產(chǎn)品市場預測預算采購量來控制采購量，科學地制定合理采購間隔時間和經(jīng)濟采購量。(二)不斷提高采購規(guī)模優(yōu)勢，使其成本最小化 受到原材料普遍漲價的威脅，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。集中采購的優(yōu)勢在機電行業(yè)最為明顯。然而要做到集中采購，聽起來容易做起來卻難，有時不單單看公司采購部一個部門就能夠完成。以某小型機電設備加工企業(yè)為例，螺栓、螺母是其眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對所有產(chǎn)品本身所使用的螺栓、螺母進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件，盡可能的減少產(chǎn)品本身所使用的螺栓、螺母的規(guī)格型號。通過上述的措施，該企業(yè)所采購的螺栓、螺母的規(guī)格型號由原來的三百多種減少為三十種都不到。采購產(chǎn)品種類減少，才能順利成章地實現(xiàn)規(guī)模集中采購。據(jù)該廠相關人員透露。僅此項改進，就使得該企業(yè)在螺栓、螺母的采購中節(jié)約近30的成本支出。 (三)聯(lián)合同行業(yè)小企業(yè)采購，利用行業(yè)協(xié)會公共平臺聯(lián)合抵御風險 集中采購很多時候是由諸多小企業(yè)聯(lián)合組成一個大企業(yè)把采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品種的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒有達到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，大企業(yè)的競爭力相對比較強。某大型集團公司的采購經(jīng)理講“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權，大企業(yè)拼命壓制小企業(yè)降低價格是采購的普遍現(xiàn)象。因此，只有實力規(guī)模強大的企業(yè)才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃下米的采購策略。 在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增強防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判能力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。(四)實行戰(zhàn)略成本管理指導采購成本控制 1、估算供應商的產(chǎn)品或服務成本。 我們以前的采購管理只是過多地強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占據(jù)主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用數(shù)據(jù)；甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應商建立長期的合作伙伴關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步，讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。 2、對競爭對手進行分析。 對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我方的優(yōu)勢在哪里，競爭對手的優(yōu)勢如何，優(yōu)勢和劣勢的根源是什么，是源于我方與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源于各自所在的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結構、技術、管理的一系列原因。明確后，從消除劣勢，擴大優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。(五)利用計算機管理系統(tǒng)，加強采購成本管理的監(jiān)督 在21世紀的今天，城市與城市之間，國與國之間的交流越發(fā)頻繁，而企業(yè)與企業(yè)間，企業(yè)內(nèi)部的合作也不再局限于地域內(nèi)。因此，作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的公司空間距離往往相差甚遠，若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋運營狀況，公司又不可能隨時到現(xiàn)場跟蹤項目運營，對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環(huán)境來說，不充分借助計算機管理系統(tǒng)是很難達到上述要求的；而采用計算機管理系統(tǒng)，進行過程的監(jiān)督控制，而非僅對結果關注，對公司而言也可以隨時關注和監(jiān)督整個采購項目的運行狀況。設立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應、審計等部門要將本企業(yè)所需材料按照品種分類，將價格、質(zhì)量標準、驗收、領用情況及供應廠商資料輸人計算機，這樣既可以隨時了解材料需求、價格、質(zhì)量等情況，節(jié)省人力物力，又可以防止人工操作的不規(guī)范性，形成完善的采購成本管理監(jiān)督體系。 (六)建立和健全采購人員培訓制度，提高采購人員的素質(zhì) 先進采購理念的確立、采購意識的培養(yǎng)和采購制度的建立，關鍵在于采購人員實施。 1、培養(yǎng)良好道德素養(yǎng)。 眾所周知，腐敗大多出現(xiàn)在采購與銷售環(huán)節(jié)，幾乎所有在大企業(yè)里做營銷和采購的人都對拿回扣的行為見怪不怪。 2、供應鏈全局觀和國際視野。 采購人員要認識到采購僅供應鏈流程中一個環(huán)節(jié)，應樹立供應鏈思想；現(xiàn)在的采購已經(jīng)是多遠化、跨國家、跨地區(qū)的采購，因此采購人員要有很好的外語溝通技巧，隨時關注供應鏈領域所發(fā)生的事件如原材料價格波動、氣候波動等，對與影響因素有敏銳的感覺，能夠及時的做好預警及防范措施。并且述要了解國際上的最新技術及產(chǎn)品。 3、組織學習，提高采購能力與水平。 加強采購成本管理，就是加強對采購過程控制，實際上就是對企業(yè)供應環(huán)節(jié)員工行為與物流的控制，其目的是保證生產(chǎn)原料的質(zhì)量、數(shù)量和時效，降低采購成本。因此，采購人員要不斷地學習和積累采購的技巧，提升自己的采購能力與水平。定期組織業(yè)務知識的學習，以使他們熟練掌握材料性能，及時分辯質(zhì)量好壞，價格高低，以及各種材料的檢驗、驗收方法。采購人員尤其要加強公共關系學及經(jīng)濟法規(guī)的學習，并熟練運用到采購中去。在訂立合同時，措辭嚴謹規(guī)范，合同條款嚴密，以保證企業(yè)利益不受損失。(七)建立和完善采購人員績效考核和薪酬分配制度重點在前期確定采購成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據(jù)、奠定基礎?？捎嗅槍π缘貙⒉少徃鲘徫荒繕素熑未_定下來，再通過強調(diào)崗位目標責任制、考核成本降低率等手段，對做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算、成本分析都會收到明顯的效果。五、結論 綜上所述，控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強，降低成本就意味著增加利潤。采購成本在產(chǎn)品成本的構成中占有很大比例，達到25-75之間(因企業(yè)產(chǎn)品結構有所不同)，這就為企業(yè)降低采購成本留下非常巨大的空間。因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成