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中國(guó)企業(yè)家“子承父業(yè)”五大案例2006-03-02 15:00 來(lái)源：未知 76人參與 0條評(píng)論 打印 字號(hào):T|T 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者謝幕的時(shí)間正在迫近，未來(lái)10-20年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期引子隨著中國(guó)改革步入第28個(gè)年頭，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者謝幕的時(shí)間也在漸漸迫近。胡潤(rùn)去年做的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，未來(lái)10-20年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期。而日前一項(xiàng)針對(duì)浙商的調(diào)查報(bào)告卻顯示，僅有約14.5%的企業(yè)家明確希望退休后由子女來(lái)掌管企業(yè)。難道中國(guó)企業(yè)家真的愿意看著自己的企業(yè)“斷了香火”？在這個(gè)極為敏感的接班人問(wèn)題上，浙商所顯示出的“理性與開(kāi)明?之外更多的是無(wú)奈很多企業(yè)家不愿意讓兒女們受“二遍苦”，希望他們過(guò)普通人的生活；有的則是子女并不愿意接班，甚至對(duì)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度；更重要的，則是企業(yè)的生存環(huán)境：中國(guó)現(xiàn)行法律不明確，繼承法、遺產(chǎn)稅的出臺(tái)左右搖擺以及地方政府的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。本期財(cái)富版選取的，各有各的精彩和無(wú)奈，一定程度上反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)傳承的現(xiàn)狀。我們力圖通過(guò)以此展現(xiàn)中國(guó)正在悄然進(jìn)行著的財(cái)富代際轉(zhuǎn)移，并提醒企業(yè)家們?yōu)榇嗽缱霭才?。尹明善：摒棄家族制為時(shí)過(guò)早尹明善，可能是中國(guó)目前仍然還在商海中搏擊的年齡最大的一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家了，也是大張旗鼓宣揚(yáng)家族繼承的企業(yè)家之一，正如他的名言：“我從不唱高調(diào)說(shuō)我一個(gè)家里人都不用。?尹明善將自己的用人策略定義為“賢親并舉?：為了穩(wěn)定而任人唯親，為了發(fā)展而任人唯賢?！斑@種做法最符合中國(guó)的實(shí)際。?尹明善總結(jié)道。對(duì)此他曾發(fā)表言論：“摒棄家族企業(yè)還為時(shí)過(guò)早。?“無(wú)論從經(jīng)營(yíng)機(jī)制還是管理方式，家族企業(yè)在中國(guó)現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放開(kāi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團(tuán)、泰國(guó)的正大集團(tuán)、美國(guó)的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？中國(guó)的家族企業(yè)制度還會(huì)延續(xù)50年，應(yīng)該保持50年不變。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來(lái)管理企業(yè)。?但是，家族內(nèi)的人才畢竟有限，而且不能保證家族成員在創(chuàng)業(yè)有成時(shí)不生惰性。為了穩(wěn)定，企業(yè)可能會(huì)走向極端，認(rèn)為“忠誠(chéng)?比“才能?更要緊，如果再發(fā)展下去就會(huì)出現(xiàn)“無(wú)才?比“人才?更可貴。這導(dǎo)致了許多家族企業(yè)人才匱乏、用人不公、企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有好環(huán)境，最終喪失企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和人心。所以，尹明善的用人方法是，喉舌部門(mén)由家族人員控制，比如財(cái)務(wù)，而對(duì)待其他崗位的人，則“八分人才，九分使用，十分待遇?這會(huì)讓人才覺(jué)得留下來(lái)比走掉要好得多。另外，尹明善在企業(yè)里嚴(yán)格執(zhí)行以下律條：待人寬、責(zé)己嚴(yán)，對(duì)自家人更嚴(yán)?！氨热绱?，同樣的工種，我的家人拿錢(qián)少，外人拿得多。因?yàn)槲腋麄?家族成員)講清楚了：你的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒(méi)問(wèn)題，他們的飯碗不一定可靠，雖然他拿得很高。如他有什么不忠誠(chéng)就炒他魷魚(yú)。家里人沒(méi)法炒，比如我兒子，只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我兒子。我盡量說(shuō)服我的家族成員尊重非家族的成員，讓他們掌大權(quán)。?目前，尹明善的家族成員在核心層不到5%，但都“位高權(quán)重”。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁和副總裁是非家庭成員，但財(cái)務(wù)總監(jiān)是他太太。對(duì)于有人指責(zé)他是“夫妻店?，尹明善說(shuō)：“夫妻店，對(duì)，我一點(diǎn)兒也沒(méi)什么可羞愧的。這樣挺好，要不然一張支票劃走了，你就打官司吧。我還忠告中國(guó)的企業(yè)界，先把自己的錢(qián)捂緊一點(diǎn)兒。你們別那么傻，摒棄家族制，早著呢，除了我們的苦苦拼打之外，我們真的需要好的法律和好的道德。?尹明善有一個(gè)兒子和一個(gè)女兒。兒子尹喜地現(xiàn)任力帆足球俱樂(lè)部董事長(zhǎng)，女兒在英國(guó)讀書(shū)。盡管尹喜地對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有尹明善那么濃厚的興趣，但按尹明善的說(shuō)法：“我是中國(guó)人，也逃不了中國(guó)人的那些傳統(tǒng)觀念把家產(chǎn)傳給子女。?家族成員并不是永遠(yuǎn)可靠的，盡管比起非家族成員來(lái)，他們背叛的可能性要小。對(duì)于處于要害部門(mén)的家族成員，如何才能使他們按照企業(yè)制度辦事呢？也就是說(shuō)，尹明善有什么樣的監(jiān)督機(jī)制來(lái)制約家族成員在企業(yè)里的行為呢？尹明善的做法是：為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)黑洞，就得設(shè)一塊保險(xiǎn)窗，這塊基本的東西不能動(dòng)。把財(cái)務(wù)像潛水艇一樣改成許多窗，不能讓每個(gè)部門(mén)都受到侵害?；蛘邉澮粔K出來(lái)給他，這是你的，隨你怎么弄。對(duì)自己的兒子尹喜地，尹明善已經(jīng)這樣做了：“我兒子用錢(qián)也需要有嚴(yán)格的度。我一再和家里人說(shuō)，誰(shuí)用錢(qián)用到動(dòng)了企業(yè)筋骨，是絕對(duì)不允許的。因?yàn)檫@是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個(gè)果子也可以，但你絕對(duì)不能傷它的樹(shù)干和樹(shù)根。?尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如弟兄倆之間的平衡。而尹明善的女兒在英國(guó)讀書(shū)，妹妹不能夠監(jiān)督哥哥。這種情況下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在監(jiān)督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢(shì)，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。?尹明善承認(rèn)自己是企業(yè)的精神領(lǐng)袖：“他們對(duì)我有很大的依賴(lài)，所以我的決策爭(zhēng)取不出錯(cuò)，說(shuō)話要特別留心。好在我的大錯(cuò)誤很少，小錯(cuò)誤難免。能做到今天是能先知先覺(jué)。人家三年五年才能認(rèn)識(shí)到的事情我們?cè)缇拖氲搅?。?992年時(shí)我就談創(chuàng)新，那時(shí)還沒(méi)幾個(gè)人說(shuō)這個(gè)詞，我們已經(jīng)拼命干了。企業(yè)今天能長(zhǎng)這么大就是我們開(kāi)發(fā)了許多新產(chǎn)品。?茅氏父子： “口袋論”闡釋交接班人們習(xí)慣把茅理翔稱(chēng)為老茅，把他的兒子茅忠群稱(chēng)為小茅。上世紀(jì)90年代中期，茅理翔被產(chǎn)業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)型深深困擾。這時(shí)候，茅忠群剛剛從上海交通大學(xué)研究生畢業(yè)，正準(zhǔn)備越洋去美國(guó)讀博士。讓茅忠群留下來(lái)很是費(fèi)了老茅一番口舌?！耙伊粝聛?lái)可以，?小茅說(shuō)，“我提三個(gè)要求：一是把新企業(yè)從原來(lái)的小鎮(zhèn)搬到開(kāi)發(fā)區(qū)，二是除非我看中的人，原來(lái)集團(tuán)的人一個(gè)都不要，三是關(guān)于新項(xiàng)目的決策要由我說(shuō)了算。?經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)研，父子倆把二次創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目定為抽油煙機(jī)。1995年，方太廚具有限公司成立，茅理翔任董事長(zhǎng)，其妻張招娣任監(jiān)事會(huì)主席，兒子茅忠群任總經(jīng)理。談到兒子的貢獻(xiàn)，茅理翔感慨萬(wàn)千：“我兒子茅忠群為了投身方太事業(yè)，主動(dòng)放棄了出國(guó)留學(xué)、留校任教的機(jī)會(huì)。為什么？因?yàn)槲覀冇泄餐睦硐?、共同的利益，而且最能互相理解，共?dān)風(fēng)險(xiǎn)。歸結(jié)到一點(diǎn)，我們有無(wú)法割舍的血緣關(guān)系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。?多年以后，茅忠群評(píng)價(jià)他的父親說(shuō)：“我的父親很開(kāi)明，滿口答應(yīng)了我的三個(gè)要求。我們的中高層里沒(méi)有一個(gè)親戚，本地的都非常少，他們來(lái)自全國(guó)各地。?對(duì)此，茅理翔的說(shuō)法是：作為一個(gè)董事長(zhǎng)、作為一個(gè)父親，你必須要開(kāi)明、開(kāi)放，必須要下決心?！八晕姨岢龃竽懡?、堅(jiān)決交、徹底交，這樣你才能夠把自己的兒子或者女兒培養(yǎng)出來(lái)。?茅理翔認(rèn)為：“民營(yíng)企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。?此說(shuō)頗有點(diǎn)中庸之道，其中包含兩層意思：一是承認(rèn)其經(jīng)營(yíng)方式是家族制；二是其家族制有自身的特點(diǎn)和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。家族制企業(yè)的最大弊端之一就是產(chǎn)權(quán)不明晰?！爱a(chǎn)權(quán)如何明晰？我有一個(gè)理論叫口袋論，這就是最好把錢(qián)放在一個(gè)口袋里。否則就會(huì)給企業(yè)埋下定時(shí)炸彈，最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。夫人和兒子與我屬同一口袋，不會(huì)與自己爭(zhēng)錢(qián)；兒子的專(zhuān)長(zhǎng)又適合搞廚具，把公司交給他最為恰當(dāng)。至于女兒女婿，他們的錢(qián)和我不屬同一口袋，我就撥出一筆資金，讓他們自己創(chuàng)業(yè)，辦了家和方太業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)系的塑膠制品公司。?方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒茅雪菲及女婿一直沒(méi)有參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是他們?cè)诜教珦碛?4%的股份?！霸诩易逯破髽I(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營(yíng)。其做法是，根據(jù)各自的能力和特長(zhǎng)，讓他們獨(dú)立地去創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在女兒另搞了個(gè)凌克公司，也很紅火。?茅理翔說(shuō)。管理上，茅理翔以董事長(zhǎng)的身份出現(xiàn)，不參與具體管理。公司的中高層干部中，不允許有一個(gè)家族成員和親戚，都是引進(jìn)的碩士生和本科生，這樣使方太的現(xiàn)代管理有了一個(gè)更好的開(kāi)端。茅理翔認(rèn)為，由于中國(guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬(wàn)苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班?！安贿^(guò)我有一個(gè)建議是，在交班初期，可以通過(guò)增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來(lái)彌補(bǔ)接班者管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。再退一步，假如中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國(guó)的法律相對(duì)健全，我也希望企業(yè)能夠主動(dòng)地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。到那時(shí)，我可以退下來(lái)做董事局主席，兒子可以做董事長(zhǎng)，再高薪聘請(qǐng)一位總經(jīng)理，同時(shí)，還可以設(shè)立幾名獨(dú)立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。?多年來(lái)，茅理翔一直在思考家族制企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，并且樂(lè)于與大家分享自己的思考所得。他對(duì)家族制企業(yè)的結(jié)論是：一、民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè)；二、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無(wú)法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無(wú)法引進(jìn)高層次人才；三、按中國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但是，民營(yíng)企業(yè)要拋棄原有的經(jīng)營(yíng)模式，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，要處理好經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學(xué)化決策等等方面的關(guān)系。只有這樣，家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力，真正讓“家?的感覺(jué)更好。均瑤兄弟：跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人空降民企2005年12月7日，均瑤集團(tuán)向外界宣布，畢博管理咨詢公司前全球高級(jí)副總裁兼大中國(guó)區(qū)總裁黃輝正式加盟均瑤集團(tuán)，接替王均金正式出任均瑤集團(tuán)CEO。盡管黃輝的選擇并非職業(yè)經(jīng)理人從跨國(guó)企業(yè)空降到民營(yíng)企業(yè)第一例，但他的背景以及均瑤集團(tuán)作為一個(gè)著名家族企業(yè)的影響力，都給人一個(gè)信號(hào)：優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的動(dòng)向開(kāi)始發(fā)生變化“到民企去?！黃輝的進(jìn)入，使得均瑤集團(tuán)的發(fā)展走入了一個(gè)新的階段，王均金以及弟弟王均豪徹底退出了經(jīng)營(yíng)層。均瑤前董事長(zhǎng)王均瑤在世時(shí)，就在企業(yè)內(nèi)開(kāi)始推行經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，當(dāng)時(shí)集團(tuán)中高層職業(yè)經(jīng)理人大概就有50人。王均瑤去世后集團(tuán)相對(duì)平穩(wěn)的過(guò)渡，也被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的作用。王均瑤最終的目標(biāo)是，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)“三三制?，即1/3為家族持股，1/3為公司高層管理人員持股，1/3為社會(huì)公眾持股，加速向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)其“均瑤是我們的，也是社會(huì)的?價(jià)值理念。更多管理信息 王均瑤去世后，其持有的公司50%的股權(quán)中，5%轉(zhuǎn)讓給二弟王均金，5%轉(zhuǎn)讓給三弟王均豪，40%轉(zhuǎn)讓給其長(zhǎng)子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代為管理。順著王均瑤生前的思路，他的兩個(gè)兄弟加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度化的步伐得以繼續(xù)。對(duì)此，王均金強(qiáng)調(diào)說(shuō)，如何界定和處理親賢之間的關(guān)系，對(duì)治理結(jié)構(gòu)的完善起關(guān)鍵作用。他把“親?定位在董事會(huì)層面，“賢?定位在管理層的層面，他的看法是，一個(gè)企業(yè)有無(wú)百年目標(biāo)、有無(wú)長(zhǎng)期的發(fā)展計(jì)劃，與親賢的定位以及其對(duì)治理結(jié)構(gòu)的影響有著密切的聯(lián)系。王均金說(shuō)，均瑤各個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人都已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人，他對(duì)“親賢?的定位相當(dāng)清醒，他舉例說(shuō)，如果把弟弟放在黃輝下面，“根本無(wú)法管?，這是給黃出了一道難題，因此，索性“甩手給黃輝做?。2005年8月的一個(gè)晚上，在聊天中王均金最終向黃輝發(fā)出了邀請(qǐng)，黃輝則笑言，聽(tīng)說(shuō)外企高管到民企的壽命只有4個(gè)半月，我們能不能有更謹(jǐn)慎的方式？黃輝向王均金建議，“能不能讓我先擔(dān)任均瑤集團(tuán)的外部顧問(wèn)，兩個(gè)月之后再做決定？?王均金同意了。黃輝謹(jǐn)慎地為自己的這一轉(zhuǎn)型選擇了一個(gè)過(guò)渡階段，先以外部顧問(wèn)的身份進(jìn)入均瑤，磨合兩個(gè)月之后再做決定。黃輝開(kāi)始在均瑤國(guó)際廣場(chǎng)37樓的均瑤總部上班，對(duì)外則稱(chēng)均瑤集團(tuán)的戰(zhàn)略顧問(wèn)。進(jìn)入不久，黃輝向王均金建議，將均瑤主業(yè)定位于“打造現(xiàn)代服務(wù)業(yè)?。此前均瑤涉足的航空、航服、乳業(yè)、物流、酒店、出租車(chē)、零售等業(yè)務(wù)幾乎全部圍繞著“服務(wù)?這一概念，這個(gè)理念與王均金不謀而合。從2005年底開(kāi)始，王均金在一些公開(kāi)場(chǎng)合便頻繁對(duì)外宣講“均瑤致力于打造現(xiàn)代服務(wù)業(yè)?的目標(biāo)。正如雙方所料，去年10月底，曾有的兩個(gè)月的顧問(wèn)經(jīng)歷使黃輝堅(jiān)定了到均瑤去的決心。王均金在選人以及用人上有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。在他看來(lái)，黃輝的吸引力首先在于，他是在跨國(guó)公司的職業(yè)道德系統(tǒng)里成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人，這會(huì)讓“空降?風(fēng)險(xiǎn)降低，在相當(dāng)程度上消除了信任上的顧慮。而他也并不諱言自己對(duì)黃輝的期待。均瑤集團(tuán)要成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集團(tuán)，要與國(guó)際接軌，要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這些都要依靠對(duì)世界500強(qiáng)的治理、運(yùn)作規(guī)則、并購(gòu)、資本市場(chǎng)的嫁接方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)、對(duì)各個(gè)行業(yè)都很熟悉的黃輝。王均金說(shuō)，3個(gè)半月以前到位的黃輝，對(duì)均瑤在財(cái)務(wù)預(yù)算、品牌建設(shè)、計(jì)劃執(zhí)行上都有所貢獻(xiàn)。在黃輝正式進(jìn)入均瑤一個(gè)半月時(shí)，他提交了一份新的組織架構(gòu)圖給董事會(huì)，六大業(yè)務(wù)板塊的架構(gòu)清晰地描述了均瑤的主業(yè)，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)同時(shí)進(jìn)行了扁平化的調(diào)整，王均金說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)提高了組織的計(jì)劃性和執(zhí)行性。在王均金看來(lái)，黃輝給均瑤帶來(lái)的最大變化在于，均瑤做事的計(jì)劃性更強(qiáng)了。而黃輝則認(rèn)為，計(jì)劃性不強(qiáng)的問(wèn)題并非均瑤所特有的?！捌髽I(yè)大了以后，計(jì)劃要作為協(xié)調(diào)的機(jī)制來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展。?“外企高管到中國(guó)民企去，未來(lái)將成為一種趨勢(shì)。?黃輝對(duì)媒體公開(kāi)表示。他認(rèn)為民企在擴(kuò)張碰壁后渴望職業(yè)經(jīng)理人的加盟，也準(zhǔn)備給后者足夠大的空間，二十逾年來(lái)在跨國(guó)公司成長(zhǎng)起來(lái)的第一代高管現(xiàn)在普遍面臨天花板的問(wèn)題，雙方的需求其實(shí)碰到一塊了。黃輝本人對(duì)自己進(jìn)入均瑤的決定以及自己的服務(wù)期限也有著類(lèi)似的看法。在他看來(lái)，雙方的充分了解使得這場(chǎng)選擇本身有了“白頭到老?的可能。他表達(dá)了一種志在必得的勇氣?！拔蚁Ｍ@是我退休之前的最后一份工作。?黃輝說(shuō)。牛根生：散財(cái)打造“老?；稹背鲇谏鐣?huì)輿論、財(cái)富安全和企業(yè)的長(zhǎng)久之道等諸因素考慮，牛根生做出了成立“老?；?的安排。2003年圣誕節(jié)，牛根生正在和一干人等討論蒙牛上市的事情，會(huì)后他突然把律師叫到一邊，告訴律師自己要把蒙牛的股份捐獻(xiàn)出來(lái)，原則是“不能繼承，后代人不能享用?，讓律師去做一個(gè)方案出來(lái)。律師聽(tīng)后非常激動(dòng)，說(shuō)：“這哪能，怎么能做這種事情？是在開(kāi)玩笑吧。?牛根生的妻子申淑香知道這個(gè)消息后，也和律師一樣感到不可理解：“當(dāng)時(shí)挺震驚的。以前窮，什么也沒(méi)有，好不容易到現(xiàn)在了，卻什么都不給孩子留，全捐出來(lái)了。?這個(gè)消息也很快在牛根生的周?chē)鷶U(kuò)散開(kāi)來(lái)，兒女、同事、親友、政府官員最不好做的是家人的工作，一般人在情理上都一下子難以接受。牛根生跟妻子講，當(dāng)初兩個(gè)人結(jié)婚的時(shí)候一無(wú)所有，后來(lái)創(chuàng)業(yè)的資金是賣(mài)了兩個(gè)人的伊利股票，加上存款共一百七八十萬(wàn)，這些年吃的、用的和各種收入，早就把那些資金“賺?回來(lái)了。牛根生的妻子十幾年前就在家打理家務(wù)，性格上屬于那種夫唱婦隨的女人，知道丈夫“愛(ài)企業(yè)如命，就隨了他?。夫妻倆商量覺(jué)得不能留給子女太多財(cái)富，那會(huì)“壞了他們?，“我活著的時(shí)候他們的生活不會(huì)有太大的問(wèn)題，我離開(kāi)了人世，他生活有問(wèn)題了，是他自己的事情?，最終家人都同意放棄股份的繼承，一家人分別在法律文書(shū)上簽了字，同意捐獻(xiàn)出牛根生持有的全部蒙牛股份。2004年6月10日，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市，共發(fā)行3.5億股。當(dāng)時(shí)香港主板市場(chǎng)市道低迷，蒙牛卻跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國(guó)際認(rèn)購(gòu)踴躍，在價(jià)格區(qū)間的最高端定價(jià)，即每股3.925元，募集資金13.74億港元。幾乎是一夜之間，蒙牛造就了中國(guó)最豪華的富翁團(tuán)隊(duì)。5個(gè)億萬(wàn)富翁、十多個(gè)千萬(wàn)富翁，幾十個(gè)百萬(wàn)富翁就此在蒙牛乳業(yè)誕生。從蒙牛發(fā)起成立時(shí)的9個(gè)人，900多萬(wàn)元的第一批投入資金，到如今的近40億元市值，蒙牛創(chuàng)造了中國(guó)投資回報(bào)率最高紀(jì)錄。個(gè)人持股比例為不到10%的蒙牛公司董事長(zhǎng)牛根生，一夜之間也已身家過(guò)億。此時(shí)，牛根生的“共產(chǎn)理想?開(kāi)始通過(guò)“老?；?兌現(xiàn)把老?；饡?huì)所積累的基金用于獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)蒙牛發(fā)展有貢獻(xiàn)的人員，同時(shí)也作為未來(lái)董事長(zhǎng)的一個(gè)支配權(quán)，牛根生希望基金會(huì)能成為蒙牛成為百年老店的一個(gè)助力劑。在牛根生百年之后，老?；饡?huì)將自動(dòng)更名為“牛根生基金會(huì)?。更多管理信息 2004年12月，老?；饡?huì)(全稱(chēng)“老牛公益事業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)?)在呼和浩特注冊(cè)。成員除牛根生之外，還有政府官員、蒙牛中層領(lǐng)導(dǎo)等共60多人，在三年之內(nèi)，其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人只能向基金會(huì)提供最多1元人民幣的資金。牛根生目前的收入除了每年五六十萬(wàn)的年薪外，還有四五百萬(wàn)的分紅，不過(guò)，分紅的51%從此以后要捐入基金會(huì)了。老?；饡?huì)具體操作分為兩步：第一步，在牛根生有生之年，股權(quán)分紅的51%放入基金會(huì)，49%留作家庭生活所需，至于他持有的不到10%股份的話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)接任董事長(zhǎng)，表決權(quán)就轉(zhuǎn)交給誰(shuí)；第二步，在自己天年之后，股份全部捐給“老?；?，家人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費(fèi)。今年2月9日，牛根生將自己在蒙牛集團(tuán)2%的股權(quán)轉(zhuǎn)至蒙牛公益事業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)旗下專(zhuān)門(mén)設(shè)立的“老?；?賬戶上。按照今年1月份的平均市值計(jì)算，牛根生此次捐出的股份市值大約為2.4億元。此前牛根生持有8.18%蒙牛乳業(yè)股權(quán)，對(duì)于今后其所持有蒙牛乳業(yè)6.18%的股權(quán)，每年產(chǎn)生的現(xiàn)金紅利的51%也捐贈(zèng)給“老?；稹?。牛根生提到自己的這些“散財(cái)?故事時(shí)表示，自己堅(jiān)守“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散?的哲學(xué)，“舍得，舍得，舍了就有得。如果你有一個(gè)億放在家里，遲早會(huì)被人偷，但如果放在朋友家里，一人一塊錢(qián)，根本丟不了。?1999年從伊利出來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)，在一無(wú)奶源二無(wú)工廠三無(wú)市場(chǎng)的情況下，對(duì)各級(jí)管理層人員均給予虛擬股票期權(quán)，使其在不同程度上成為公司的合作者?！皼](méi)有過(guò)去的散財(cái)，也不可能在那么短的時(shí)間里聚集到三四百有15年以上經(jīng)驗(yàn)的乳業(yè)專(zhuān)門(mén)人才，取得了現(xiàn)在的成績(jī)。?牛根生據(jù)此來(lái)印證自己散財(cái)?shù)纳茍?bào)。但散財(cái)不僅僅是為此，老?；饡?huì)其實(shí)寄托著牛根生更大的夢(mèng)想。他說(shuō)自己的捐贈(zèng)是一種“共產(chǎn)主義?，“共產(chǎn)是我的理想，跟大家分享成績(jī)、成果和收益的時(shí)候是最快樂(lè)的。這樣可以讓企業(yè)活得更長(zhǎng)，一百年后大家還能想起我老牛蒙牛的創(chuàng)始人。我希望蒙牛能活得長(zhǎng)一些，以后我兒子的孫子，人家會(huì)說(shuō)這是蒙牛創(chuàng)始人的第幾代，要是趕上有一個(gè)混蛋兒子，他把錢(qián)花完了，輪不到孫子就沒(méi)有了，這就沒(méi)什么價(jià)值了。?孫大午：“君主立憲”之夢(mèng)說(shuō)到企業(yè)的交接班，就不能不提到孫大午。將股份分配給與自己同甘共苦十幾年的家族成員，孫大午并不是沒(méi)有想過(guò)。但一個(gè)故事深深觸動(dòng)了他。一次集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)食品加工設(shè)備，A廠出價(jià)15萬(wàn)元、B廠出價(jià)14萬(wàn)元、C廠出價(jià)12萬(wàn)元，最后，A廠以低于成本價(jià)的11萬(wàn)元賣(mài)給了大午集團(tuán)，孫大午后來(lái)了解到，這三家生產(chǎn)商“本是同根生?，幾年前家族企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模以后，因財(cái)產(chǎn)爭(zhēng)執(zhí)而破裂，三兄弟平分股權(quán)、各自為王，最終導(dǎo)致這樣一出兄弟“相煎?的悲劇?！凹易迤髽I(yè)搞股份制，分的不僅是財(cái)富，而是骨肉親情！?現(xiàn)在，大午集團(tuán)實(shí)施的是一種不光中國(guó)沒(méi)有，世界企業(yè)界也未聞先例的體制所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)相分離的體制。從2005年2月28日大午集團(tuán)的“變法?正式實(shí)施算起，大午集團(tuán)的“私企君憲制?正好實(shí)施了一年。雖然輿論對(duì)此表示認(rèn)同的不多，但記者去年底在河北徐水采訪時(shí)，孫大午還是親自對(duì)記者表示：“這個(gè)制度出來(lái)后，真是妙不可言，好多問(wèn)題都擺平了。?這個(gè)體制是這樣的：他和他的妻子劉蕙茹擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，由他們夫婦的后代繼承產(chǎn)權(quán)，而主要由家族成員組成的監(jiān)事會(huì)，則對(duì)董事會(huì)、理事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，但是監(jiān)事會(huì)無(wú)權(quán)決策，也沒(méi)有任免董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的權(quán)力，監(jiān)事長(zhǎng)由孫大午本人擔(dān)任。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)有三：一是組織制定企業(yè)根本的運(yùn)行制度；二是對(duì)董事會(huì)、理事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督、審記、考評(píng)、彈劾；三是組織換屆選舉工作。運(yùn)行以來(lái)，孫大午覺(jué)得自己的工作比想像中還要輕松：“我常常在思考，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管實(shí)際上是沒(méi)有必要的，三權(quán)分立下的民主制度本身就可以完成監(jiān)管?！庇善髽I(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成董事會(huì)，行使企業(yè)的投資等決策權(quán)，但是無(wú)權(quán)干涉經(jīng)營(yíng)；由分公司一把手組成的理事會(huì)則執(zhí)行董事會(huì)的決策，行使經(jīng)營(yíng)權(quán)；同時(shí)，由監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)和理事會(huì)共同制定一部企業(yè)內(nèi)部的“憲法?，以確定和保障實(shí)施企業(yè)的這些規(guī)則。目前大午集團(tuán)的總經(jīng)理由孫大午的弟弟孫二午擔(dān)任，“大午事件?期間一度執(zhí)掌集團(tuán)的孫大午的長(zhǎng)子孫萌，目前擔(dān)任酒水片的經(jīng)理。“我們這一代，有能力決策，但是到我兒子、孫子就不可能有那么強(qiáng)的決策能力。如果他們將來(lái)參與決策，那非?？膳隆Ｋ哉f(shuō)我想把所有權(quán)和決策權(quán)分開(kāi)。決策權(quán)又不能干涉經(jīng)營(yíng)權(quán)，董事會(huì)就應(yīng)該是獨(dú)立法人的聯(lián)合體，獨(dú)立法人自負(fù)盈虧，獨(dú)立運(yùn)作。?孫大午告訴記者。與現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)比較，大午集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)雖然在名稱(chēng)上相同，但實(shí)質(zhì)