人力資源經(jīng)理的勝任力模型

人力資源經(jīng)理的勝任力模型 一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義 勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個(gè)人特征組，如：個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、價(jià)值觀，等等，這些特征將直接影響個(gè)人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因?yàn)閯偃瘟κ窍鄬?duì)于某一個(gè)或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。 近年來，對(duì)于勝任力的研究和應(yīng)用開始普及，各國(guó)、各類學(xué)術(shù)組織分別提出和推廣各類職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所謂職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是勝任力的知識(shí)和技能方面的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，美國(guó)國(guó)際人力資源管理協(xié)會(huì)（ IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型 IPMA Competency Model 為國(guó)內(nèi)大量培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)所使用，在國(guó)內(nèi)人力資源管理學(xué)界具有一定的影響。 在使用上述模型的過程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動(dòng)者，四種角色的分類標(biāo)準(zhǔn)不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者是一種定位，變革推動(dòng)者是一種行動(dòng)角色，而變革推動(dòng)本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，上述標(biāo)準(zhǔn)與我們通常所采用的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會(huì)問到上述問題，因此 ，嘗試建立邏輯合理的、具有中國(guó)特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。 二、人力資源經(jīng)理特殊的人群 之所以稱人力資源經(jīng)理為 “特殊人群 ”，主要是其獨(dú)特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門、條線或業(yè)務(wù)單元的工作對(duì)象不同，人力資源經(jīng)理的工作對(duì)象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔(dān)著規(guī)劃人才、招聘和引進(jìn)人才、提出人才使用建議、培訓(xùn)和開發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵(lì)人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊(duì)建設(shè)、控制人力成本等一系列與人才相關(guān)的管理、開發(fā)和服務(wù)職能。從我所接觸的企業(yè)來看，當(dāng)前 人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類型： 人事管理者型：此類型的人力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對(duì)于企業(yè)熟悉和了解，全面負(fù)責(zé)人事管理事務(wù)以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)，等等），但對(duì)于先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類型； 業(yè)務(wù)支持者型：此類型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務(wù)的直接實(shí)現(xiàn)，例如，保險(xiǎn)行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進(jìn)行大量的、持續(xù)的招聘、培訓(xùn)工作 ，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認(rèn)為是 “一線部門 ”； 專家型：在某些分工細(xì)致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個(gè)企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國(guó)有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類型； 決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時(shí)本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進(jìn)、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權(quán)，是總經(jīng) 理或總裁的重要業(yè)務(wù)伙伴。中小規(guī)模民營(yíng)企業(yè)、成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類型。 上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國(guó)的人文環(huán)境和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國(guó)進(jìn)行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況。 結(jié)合多年來在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，借鑒 IPMA的研究成果，我們提出了中國(guó)人力資源經(jīng)理的勝任力模型 HR/314。 三、人力資源經(jīng)理勝任力模型 HR/314 HR/314 模型的基本思想如下： HR/314 的內(nèi)在設(shè)計(jì)邏輯是： 我們期望人力資源經(jīng)理做什么 角色 人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何響應(yīng)多方需求，做好工作 理念 人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件 表征維度（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)） 其中： “3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者 “1”是指一個(gè)理念，即：人力資源管理理念 “4”是指勝任力的四個(gè)表征維度，即：技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì) 關(guān)于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個(gè)：作為企業(yè)的決策層以及本部門的負(fù)責(zé)人，人力資源經(jīng)理必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中人力資源專家的責(zé)任；作為一線部門或業(yè)務(wù)部門的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，以及設(shè)計(jì)激勵(lì)這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務(wù)者，人力資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實(shí)際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個(gè)層次，是人力資源經(jīng)理勝任 力體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。 關(guān)于一個(gè)理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實(shí)踐研究成果。大量的實(shí)踐和人力資源管理者的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對(duì)于企業(yè)真正的增值性活動(dòng)不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績(jī)的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識(shí)、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是 ： 理念必須清晰； 理念必須具有一定的獨(dú)立性，不盲從； 理念必須具有前瞻性，同時(shí)又必須現(xiàn)實(shí)，必須與現(xiàn)有的管理水平相符； 理念必須因應(yīng)環(huán)境而變，循序漸進(jìn)，逐步提升； 關(guān)于四個(gè)表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個(gè)：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識(shí)是人力資源經(jīng)理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強(qiáng)的實(shí)踐性的工作，對(duì)于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但 素質(zhì)往往決定了一個(gè)人能不能干好這項(xiàng)工作，在對(duì)人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗(yàn)則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不一定能做好，但沒有經(jīng)驗(yàn)肯定難以做好工作，至少是難以短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入角色。針對(duì)不同的角色，我們結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。 知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn) 素質(zhì) 管理者 戰(zhàn)略分析 組織診斷 人力資源規(guī)劃 愿景建設(shè)能力 戰(zhàn)略思維能力 資源平衡能力 領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn) 正直與商業(yè)道德 沖擊與影響 組織認(rèn)知 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)力 變革管理 促進(jìn)員工成長(zhǎng) 溝通與影響力 創(chuàng)新能力 成就導(dǎo)向 主動(dòng)性 自 信 培養(yǎng)他人 職位權(quán)力使用 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 概念式思考 業(yè)務(wù)伙伴 組織設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化 人力資源管理 咨詢與專業(yè)服務(wù) 有效溝通 目標(biāo)設(shè)計(jì)及督促支持能力 業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn) 關(guān)系建立 重視品質(zhì) 組織承諾 彈性 自我控制 團(tuán)隊(duì)合作 分析式思考 員工服務(wù)者 組織行為學(xué) 企業(yè)文化 勞資關(guān)系 溝通管理 有效溝通 影響力 建立信任 組織協(xié)調(diào)能力 基層工作經(jīng)驗(yàn) 人際理解力 客戶服務(wù)導(dǎo)向 沖突與壓力管理 員工心理咨詢 人力資源管理 四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素 企業(yè)處于不同的 發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點(diǎn)將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉(zhuǎn)化； 企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國(guó)有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務(wù)支持和員工關(guān)系；民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色； 企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。最典型的情 況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來，老板的管理風(fēng)格比較強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)個(gè)性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。 業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應(yīng)市場(chǎng)，而有些則講求精密、精細(xì)，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。 HR/314是基于國(guó)外研究成果提出的，比較符合中國(guó)企業(yè)實(shí)際的人力資源經(jīng)理勝任力模型。建立