銷售目標管理的五步十六法【強烈推薦，非常經(jīng)典】

1 銷售目標管理的 五步十六法 TPPPI執(zhí)行體系 不是不可能 奇跡是可以創(chuàng)造的 我是一切問題的根源 開篇語 什么是營銷，營而不銷有什么意義？ 營銷就是作幾幅廣告、做幾場促銷？ 要落在實處 切切實實幫助經(jīng)銷商獲得客戶才有價值。 因此幫助經(jīng)銷商建立穩(wěn)定的核心管理與營銷團隊；幫助經(jīng)銷商進行營銷理念的突破；幫助經(jīng)銷商培訓超前、穩(wěn)固的導購人員從而決勝終端才有現(xiàn)實意義。 因地制宜地制定營銷策略是營銷致勝的前提，區(qū)別對待與管理才能讓經(jīng)銷商往榜樣靠近。 一切的行為都是為 ？ 努力 目標 5 什么是目標管理（ Management By Objective， MBO） MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級的將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 MBO的目標轉(zhuǎn)化過程是既有 “ 自上而下 ” ，又有“ 自下而上 ” 的。 因此，每個人對他所在團體的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在的單位的目標也將達到，而組織整個的目標也將成為現(xiàn)實。 6 銷售管理 -MBO MBO計劃有四個共同要素： 明確目標： 指將這些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標從而可以 進行度量和評價。 參與決策 ：目標是由上下級共同參與制訂的。 規(guī)定期限 ：完成目標的期限一定是簡單明確的，比如 3個月、 1年。 反饋績效 ：通過定期的反饋評估會及時了解計劃進展，并指導下屬改進。 7 銷售管理 -MBO MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程中，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了 MBO的激勵作用。 8 銷售管理 -銷售目標 銷售目標的確定 設定銷售目標的原則 具有可行性 具有挑戰(zhàn)性 具有激勵性 確定目標的依據(jù) 市場增長狀況 銷售部及個人去年實現(xiàn)的銷售額 公司的銷售政策 銷售區(qū)域的經(jīng)濟特性 競爭對手狀態(tài) 9 銷售管理 -銷售目標 激勵目標規(guī)劃 1、目標要單純， 具體而有吸引力，目標要數(shù)字化，視覺化。 2、目標要有足夠的理由和想象力做支持。 3、目標要有一定的期限。 4、長期目標要遠大，短期目標要具體可行。 5、目標要公開 10 第一步： T 目標 11 T.P.P.P.I Target Problem Problem Problem Project Management P D C A Incentive Program 12 OUTLINE T-1：目標明確嗎？ T-2：在緊盯目標嗎？ T-3：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境 T-4：合理的高難度目標 T-5：目標的分解、落實 13 方法一：有目標嗎？ 有目標嗎？ KPI = Key Performance Indicator 目標明確嗎？ “目標”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時間性，緊迫性 帶有風險 生存、發(fā)展 14 請寫出本部門或本人的目標： 本年度的主要目標： ： ： ； 本月的主要目標： ： ： ： 15 “ 目標 ” 和 “ 考核指標 ” 經(jīng)常不一致 考核指標是 “ 指揮棒 ” ？ ？ 16 “ 指揮棒 ” 正式規(guī)則 文件里 意交點 口頭上 17 員工只做你 檢查 的、 激勵的、 自己需求 的，而幾乎從不做你 希望 的。 希望總是落空！ 18 ：Key Performance Indicator “指揮棒” 19 序號 考核角度 KPI項目 KPI周期 周 月 季 年 1 財務 -F 5 8 7 1 F1 正現(xiàn)金流入 A 15% 10% 10% F2 利潤 A 15% 5% 5% F3 收入 A 30% 5% 5% 5% F4 人均產(chǎn)能 A 5% 2% 2% F5 目標達成率 A 30% 10% 5% 5% 2 人才 -H H1 員工滿意度 A 5% 5% H2 高級人才的數(shù)量和比例 A 6% 5% H3 高級人才的離職量 A 10% 10% 5% 5% H4 員工總流失率 A 5% 3% 2% H5 人才輸出的職位和數(shù)量 A 2% 3 客戶 -C C1 客戶的家數(shù) A 5% 5% 5% C2 客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)） A 5% 5% 5% C3 客戶的忠誠度和價值 A 5% 5% C4 客戶滿意度 A 2% 2% C5 客戶數(shù)據(jù)完整率 A 20% 5% 2% 2% 4 規(guī)范管理 -S S1 規(guī)定任務完成率 A 10% 10% 10% 10% S2 規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行 A 5% 5% S3 規(guī)范文件建檔率 A 2% 2% 5 學習力 -L L1 最富創(chuàng)意的新方法 A 10% 10% L2 高價值的新工作方法的數(shù)量 A 5% 2% 2% L3 員工素質(zhì)提高的方法和效果 A 5% 6% 6% 100% 100% 100% 100% 20 中國平安與 KPI 將 KPI（關鍵績效指標）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻之一。平安從 1999年就開始有了 KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說， 如今平安推行的 KPI確實已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。 21 KPI需要具體，簡潔明了 但麥肯錫制定的 KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的 KPI指標非常全面，多達 15個，后來發(fā)覺和目標不太相關。因此，他對 KPI進行了簡化和調(diào)整， “ 指標一定要控制在 5個以內(nèi)，太多就達不到應有的效果 ” 。 在他眼中，平安相對于業(yè)務規(guī)模 世界 500強 、業(yè)務品質(zhì) 全球 400優(yōu) 的公司目標來說，仍是一個小企業(yè)，因此 KPI需要具體，簡潔明了。 復雜的 KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。 22 業(yè)務部與非業(yè)務部 通常來說，業(yè)務部門的目標比較好制定，但非業(yè)務部門即后線人員如何來確定 KPI呢？平安集團人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認這的確是個難點，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關鍵的工作計劃來補充，這些就成為考核的 KPI/關鍵工作計劃。 23 她進一步舉例說，比如集團辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了 KPI。另外，用印審批也是重要職責，印章署印的準確率成了另一個 KPI。 24 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 平安在制定 KPI時，遵循 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標制定各個部門目標，然后下級部門以上級計劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計劃，最后分解到個人，所有下屬的年度 KPI以及關鍵工作計劃的總和應大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標的實現(xiàn)，并和集團戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過深入分析，平安將 KPI分為生命指標、核心指標和監(jiān)控指標兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標，是真正的重心，而后者只是過程指標，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的 KPI。 25 企業(yè)級 部門級 小組級 個人級 年度 季度 月度 每周 每日 26 方法二：你緊盯目標了嗎？ 放進自己的潛意識！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。 27 你會急得像 “ 熱鍋上的螞蟻 ” 嗎？ 28 結(jié)構(gòu)性沖突 當我們愈是靠近達成愿景時，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。 深信無力 或不夠格 你的現(xiàn)狀 你的愿景 29 團隊共同愿景測試 1. 奉獻 2. 投入 3. 真正遵從 4. 適度遵從 5. 勉強遵從 6. 不遵從 7. 冷漠 1. CEO 2. 副總 3. 總監(jiān)（部長） 4. 經(jīng)理 5. 主管 6. 員工 30 1. 奉獻： 衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實現(xiàn)它。 2. 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。 3. 真正遵從： 看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。 31 4. 適度遵從： 大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)士”。 5. 勉強遵從： 未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。 會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。 32 6. 不遵從： 看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情?！叭文憧嗫谄判?，我就是不干?！?常是計劃的阻力，他們反對組織的目標或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。 7. 冷漠： 既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。 “下班時間到了嗎？” 33 “ 主動 ” 與 “ 反抗 ” 兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！ 34 很多人拒絕目標 拒絕明確的目標 拒絕高難度的目標 拒絕的理由： 認為：不可能 內(nèi)心：不想干 能力不足 拒絕目標的好處： 便于保護自己 便于輕松獲得短期的個人利益 35 方法三：突破個人職業(yè)發(fā)展的困境 36 追求宏大的個人夢想 捷徑、藝術、“欺騙” 拒絕高難度組織目標 37