項目經(jīng)理的授權技巧.doc

項目管理的授權技巧項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術更為重要的項目成功因子。項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調(diào)、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領導藝術，甚至其個人脾性都對項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。 盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負全權責任，對項目目標的實現(xiàn)負終極責任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術部門經(jīng)理對項目技術方案的選擇，設備部門經(jīng)理對設備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來的。 權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給項目經(jīng)理授權，而項目經(jīng)理獲得權力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務，因此他還必須放權于項目團隊成員。下面就著重談一下關于項目管理的授權技巧方法問題。 1、項目管理中授權的必要性 在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問題的關鍵在于授權的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。 項目經(jīng)理全過程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權力從客戶和項目被委托方締結契約關系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。 從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權限應涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。 2、項目管理中的授權基本原則 （1）根據(jù)項目目標的要求授權。 通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。 （2）根據(jù)項目風險程度授權。 項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經(jīng)理的權力也應適當減小。 （3）按項目合同的性質(zhì)授權。 從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術較復雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應授予項目經(jīng)理較為靈活的權限；以便使其能有充分的自主權，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。 （4）按項目的性質(zhì)授權。 從項目的復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經(jīng)理較大的權限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現(xiàn)，則無需授予項目經(jīng)理過大的權限。 （5）根據(jù)項目經(jīng)理授權。 不同的項目經(jīng)理，有不同的領導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。 （6）根據(jù)項目班子和項目團隊授權。 如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經(jīng)理較大的權限；如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經(jīng)理較多的權限。相反，授予的權力可以適當?shù)厣傩?、項目管理中的授權范圍 一般地講，應授予項目經(jīng)理以下基本權限： （1）項目團隊的組建權。 項目團隊的組建權包括兩個方面：首先是項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權，其次是項目團隊成員的選拔權。項目經(jīng)理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構，也就是項目的經(jīng)理班子或管理班子，負責項目各階段的工作。因此，授予項目經(jīng)理組建班子的權力至關重要，這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的項目團隊是保證項目成功的另一關鍵因素。這包括：專業(yè)技術人員的選拔、培訓和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。 （2）財務決策權。 項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務決策權，否則項目就難以順利展開。一般來講，項目經(jīng)理的財務決策權力包括以下幾個方面： 1）具有分配權。即項目經(jīng)理有權決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。項目經(jīng)理還有權制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。 2）擁有費用控制權。項目經(jīng)理在財務制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權力，如聘請法律顧問、技術顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。 3）掌有資金的融通、調(diào)配權力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應授予項目經(jīng)理必要的融資權力和資金調(diào)配權力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來說尤為重要。 （3）項目實施控制權。 由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有所出人。有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的迸度無法與預期同步，這時就要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標，將項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個項目進行有效的控制。 4、項目管理中的放權技巧 所謂放權就是為了實現(xiàn)項目目標而給項目團隊賦予權力，即給項目團隊的成員權力，以使其在自己的職責范圍內(nèi)完成預期的工作任務。放權既包括給項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。項目經(jīng)理在獲得權力以后，必須進行適當?shù)姆艡唷?項目團隊的成員在自己的職責范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務。為了取得預期的結果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)項目經(jīng)理給予的權力對資源加以控制。項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。放權也不是推卸責任，項目經(jīng)理是項目的最高合法當事人，對項目目標的實現(xiàn)具有最終的責任。所以每位項目經(jīng)理都要把集權和放權有效地結合起來，為項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。 有效的放權需要有效的溝通，項目經(jīng)理要使項目團隊成員充分認識到權力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們?nèi)〉玫臋嗔κ鞘裁矗男械穆氊?、要實現(xiàn)的目標又是什么。項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎的，因此，合格的項目經(jīng)理要想做到有效的放權，首先就應充分了解每位項目團隊成員的能力和素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異，這樣，在進行放權和分析工作任務時就能做到有的放矢、萬無一失。 每個人都有一種實現(xiàn)自我價值的愿望，放權有利于項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經(jīng)理管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。 項目經(jīng)理給團隊成員賦予權力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應的決策權，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。當然項目經(jīng)理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導致某些工作任務無法實現(xiàn)。作為一名高素質(zhì)的項目經(jīng)理，在此時就應該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經(jīng)理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然項目經(jīng)理更應當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進。 5、項目管理中常見的放權障礙及其解決辦法 （1）項目經(jīng)理過于強勢而專權：有時項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的項目經(jīng)理首先就應摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進行項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務。 （2）項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權：有時項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設，這一問題自然會迎刃而解。 （3）項目經(jīng)理過分看低下屬而專權：有時項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經(jīng)理就應該懂得如何與項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解項目經(jīng)理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時，項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。 6、結束語 總之，對項目經(jīng)理的授權有較高的藝術性，需要項目管理工作者在實踐中認真總結和把握。很顯然，授權過多，會導致項目經(jīng)理自主權過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加項目的風險；授權過小，又會限制項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。對項目經(jīng)理的授權必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領