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供應(yīng)鏈管理 陳杰 1 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 2 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 3 公司簡介 華為通訊 終端 主要從事網(wǎng)絡(luò)通訊終端產(chǎn)品的研發(fā) 生產(chǎn)及銷售 主要產(chǎn)品有手機(jī)終端 WCDMA手機(jī) CDMA手機(jī) GSM手機(jī)等 數(shù)據(jù)卡終端 W卡 C卡 TD卡等 固定臺終端 視訊終端 融合接入終端等 其策略是走定制化路線 Logo 顏色 殼體 頻段 軟件 語言等定制 致力成為運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場的領(lǐng)先者 主要的合作運(yùn)營商有VDF T Mobile O2 中國聯(lián)通 移動 電信 日本軟銀 印度塔塔 巴西Tim 法國orange等全球頂級運(yùn)營商 09年銷售額330億RMB 4 市場管理 MM 了解市場劃分市場產(chǎn)品 服務(wù)分析制定策略 集成產(chǎn)品開發(fā) IPD 概念及計(jì)劃開發(fā)及測試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期 集成供應(yīng)鏈 ISC 供應(yīng)需求管理采購制造計(jì)劃與訂單履行 客戶關(guān)系管理 CRM 推廣管理關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理 客戶服務(wù) CS 服務(wù)策略問題管理備件管理安裝信息管理 五大流程體系及相互關(guān)系 企業(yè)是什么 企業(yè)就是端到端的流程 從市場來 信息 到市場去 產(chǎn)品 流程作為企業(yè)的命脈 只有脈絡(luò)通暢 人流 物流 資金流 信息流才能高效地在這個管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn) 5 公司整個組織架構(gòu) 董事會 干部部 研發(fā) 產(chǎn)品線 供應(yīng)鏈管理部 銷售與服務(wù)部 企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部 財(cái)務(wù)部 數(shù)據(jù)卡BMT 技術(shù)總體部 CDMA手機(jī)BMT 設(shè)計(jì)部 C卡PDT 戰(zhàn)略market 綜合市場計(jì)劃部 市場行銷部 服務(wù)部 歐洲片區(qū) 亞太片區(qū) W卡PDT 計(jì)劃與訂單履行 制造部 制造工程部 采購履行部 區(qū)域供應(yīng)部 物流部 質(zhì)量管理部 計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部 總裁辦 商務(wù)部 會計(jì)部 審計(jì)部 數(shù)據(jù)卡EPU 庫存控制部 手機(jī)EPU 6 IPD簡介 IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面 流程重整關(guān)注與重整產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品重整關(guān)注與異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用 好比 一個地區(qū)運(yùn)輸系統(tǒng) 目標(biāo) 多快好省地運(yùn)客運(yùn)貨 重整 區(qū)域公路網(wǎng) 流程 客貨運(yùn)輸車隊(duì) 產(chǎn)品 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 結(jié)構(gòu)化流程 項(xiàng)目管理 管道管理 跨部門團(tuán)隊(duì) 考評體系 共用基礎(chǔ)模塊 異步開發(fā)模式 產(chǎn)品投資的高效 產(chǎn)品開發(fā)過程的順暢 縮短開發(fā)時間 降低綜合成本 核心模塊 最終受益 7 IPD簡介 接收新產(chǎn)品要求 組建項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT 開發(fā)初始的產(chǎn)品建議及計(jì)劃 概念決策評審 擴(kuò)編PDT 以開展計(jì)劃階段工作 開發(fā)最終的產(chǎn)品建議并制定計(jì)劃 計(jì)劃決策評審 擴(kuò)編PDT 以開展開發(fā)階段工作 產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)驗(yàn)證 構(gòu)造初始產(chǎn)品 系統(tǒng)集成測試 系統(tǒng)驗(yàn)證測試 BETA測試 確保符合客戶需求 認(rèn)證和標(biāo)桿測試 確保行銷 銷售及客戶支持準(zhǔn)備就緒 可獲得性決策評審 啟動量產(chǎn) 填充分銷渠道 執(zhí)行客戶過渡計(jì)劃 各部門支持發(fā)布和發(fā)貨 發(fā)布產(chǎn)品 計(jì)劃階段 開發(fā)階段 概念階段 驗(yàn)證階段 發(fā)布階段 管理產(chǎn)品運(yùn)行情況 生命終止決策評估 生命終止決策評審 轉(zhuǎn)移到服務(wù) 產(chǎn)品生命終止 生命周期階段 IPD開發(fā)流程 8 plan Customers RETURN Order Deliver Make Source DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct Suppliers EnablePlan PlanSupplyChain 9 ISC簡介 流程框架圖 ISC簡介 計(jì)劃 客戶 反饋 訂單 運(yùn)輸 制造 采購 DeliverProduct EnableDeliver MakeProduct EnableMake SourceProduct EnableSource MarkerProduct 供應(yīng)商 EnablePlan PlanSupplyChain 從流程圖可以看出 計(jì)劃貫穿于整個交付過程 是端到端交付體系的紐帶和控制中心 10 流程框架圖 供應(yīng)鏈管理部 運(yùn)作支持部 產(chǎn)品管理部 計(jì)劃與訂單履行部 制造工程部 質(zhì)量管理部 制造管理部 采購履行部 物流部 區(qū)域供應(yīng)部 產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表 數(shù)據(jù)卡 3G手機(jī) 數(shù)據(jù)卡制工科 3G手機(jī)制工科 工藝工程 CDMA手機(jī) GSM手機(jī) CDMA制工科 器件采購科 配套件采購科 結(jié)構(gòu)件采購科 整機(jī)采購科 原材料及半成品物流 成品物流 逆向物流 物流監(jiān)控 制造部 外協(xié)管理 設(shè)備管理 中國區(qū) 亞太 拉美 歐洲 中東北非 北美 產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表 GSM手機(jī)制工科 數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科 3G手機(jī)質(zhì)量科 物料質(zhì)量科 CDMA質(zhì)量科 GSM手機(jī)質(zhì)量 計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部 成品檢驗(yàn)科 質(zhì)量保證科 合同中心 ISC組織架構(gòu)圖 ISC簡介 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 12 計(jì)劃與訂單體系 綜合市場計(jì)劃 從屬銷售與服務(wù)部 主要負(fù)責(zé)各片區(qū)的要貨計(jì)劃 預(yù)測 的評審和匯總 并定期輸出市場要貨計(jì)劃 參與季度及年度銷售計(jì)劃的制定等 企業(yè)計(jì)劃 從屬企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃部 主要負(fù)責(zé)S OP計(jì)劃會議的召開 協(xié)調(diào)相關(guān)部 EPU 門一起制定并發(fā)布S OP計(jì)劃 并參與企業(yè)中長期計(jì)劃的制定 計(jì)劃策略應(yīng)用及戰(zhàn)略儲備等的評審 生產(chǎn)計(jì)劃 參與并為S OP計(jì)劃制定提供物料及半成品成品庫存等數(shù)據(jù)支撐 并根據(jù)發(fā)布的S OP計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃 實(shí)時監(jiān)控庫存水平 到貨控制及生產(chǎn)狀況 保證訂單的及時交付 可細(xì)分為 主生產(chǎn)計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃 采購計(jì)劃 加工計(jì)劃等 企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃指導(dǎo)綱領(lǐng) S OP計(jì)劃 Saleandoperationplan 13 計(jì)劃與訂單體系 S OP計(jì)劃的制定與發(fā)布必須經(jīng)過計(jì)劃委員會的評審?fù)ㄟ^ 計(jì)劃委員會 計(jì)劃委員會 一級計(jì)委 成員包含 總裁 副總裁等 二級計(jì)委 成員包含 供應(yīng)鏈部長 主任 市場部部長 行銷主任 研發(fā)部部長 采購與認(rèn)證主任 財(cái)務(wù)經(jīng)理等 三級計(jì)委 成員包含 BMT經(jīng)理 供應(yīng)鏈代表 專員 市場計(jì)劃 行銷代表 采購代表 財(cái)務(wù)代表等 14 計(jì)劃與訂單體系 S OP計(jì)劃制定流程 各片區(qū)計(jì)劃 綜合市場計(jì)劃 輸出要貨預(yù)測 評審與匯總 要貨計(jì)劃評審會 輸出跨度6個月的要貨計(jì)劃 研發(fā)PDT經(jīng)理 各片區(qū)行銷 EPU專員 總部要貨計(jì)劃 輸出 S OP評審會 研發(fā) 經(jīng)理 總部行銷代表 供應(yīng)鏈代表 主計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃 EPU專員 采購代表 S OP計(jì)劃 決策輸出 一級或二級計(jì)委 無法決策 提交 決策輸出 發(fā)布 S OP計(jì)劃制定流程 市場計(jì)劃 研發(fā) 經(jīng)理 財(cái)務(wù)代表 15 主計(jì)劃 產(chǎn)品計(jì)劃 產(chǎn)品統(tǒng)籌 采購代表 市場計(jì)劃 計(jì)劃與訂單體系 市場要貨計(jì)劃評審資料舉例 備注 XXXX XXX產(chǎn)品 市場定位 全球銷售 中低端智能手機(jī) 優(yōu)勢在商務(wù)低XXXX 16 計(jì)劃與訂單體系 S OP會議決策資料舉例 風(fēng)險點(diǎn) 1 銷售風(fēng)險意大利VDF項(xiàng)目30K因前期銷售緩慢 客戶延遲要貨 要求市場一線澄清最終的時間 暫把需求放在9月份第一周 2 制造風(fēng)險3 研發(fā)風(fēng)險 決策點(diǎn) 1 XXX物料10月份儲備30K 2 市場形勢不樂觀 建議總體計(jì)劃下調(diào)20K 超出需求的在途訂單能取消的先取消 不能取消的部分暫保留并要求推遲到貨 XXX產(chǎn)品 17 計(jì)劃與訂單體系 18 基于S OP計(jì)劃及S OP會議紀(jì)要 各部門將制定以下計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 指導(dǎo)物料采購及提供給供應(yīng)商備料的預(yù)測 以及結(jié)構(gòu)件 主要是通用物料 模具的產(chǎn)能規(guī)劃等 產(chǎn)能規(guī)劃計(jì)劃 根據(jù)S OP計(jì)劃 增加或縮減各產(chǎn)品的產(chǎn)能 主要包括治具 功測 機(jī)臺 人力等的準(zhǔn)備 財(cái)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù) 銷售計(jì)劃 S OP本身就是可執(zhí)行的銷售計(jì)劃 還可以指導(dǎo)各片區(qū)做營銷拓展等銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 根據(jù)會議紀(jì)要的要求 部分產(chǎn)品做一定的成品庫存 半成品及原材料庫存 同時還是長單及戰(zhàn)略儲備計(jì)劃的依據(jù) 供應(yīng)商認(rèn)證及價格談判的參考等等 基于S OP的其他計(jì)劃舉例 計(jì)劃與訂單體系 計(jì)劃與訂單履行組織圖 供應(yīng)鏈代表 負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品線的產(chǎn)品交付工作的推動及資源協(xié)調(diào) 新 產(chǎn)品計(jì)劃 負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的交付計(jì)劃工作 采購計(jì)劃 負(fù)責(zé)物料需求計(jì)劃制定及采購申請單的下達(dá) 物料到貨跟蹤 庫存管理等 加工調(diào)度 負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度控制及外協(xié)管理 產(chǎn)品統(tǒng)籌 負(fù)責(zé)訂單貨期評審及訂單排產(chǎn)等 主生產(chǎn)計(jì)劃 參與S OP的制定及推動S OP的執(zhí)行 ATP提供 重大交付問題推動 績效考核等 計(jì)劃與訂單履行 供應(yīng)鏈管理部 19 計(jì)劃與訂單體系 計(jì)劃線與訂單線 主生產(chǎn)計(jì)劃 周四前下達(dá)通用物料的 計(jì)劃業(yè)務(wù)部 每周一錄入 計(jì)劃到 系統(tǒng) 周計(jì)劃與日計(jì)劃 計(jì)劃線與訂單線 采購計(jì)劃 區(qū)域供應(yīng)部 運(yùn)行 接收訂單 產(chǎn)品統(tǒng)籌 市場 研發(fā) 訂單評審及貨期承諾 定制澄清與開發(fā) 每日下達(dá)定制物料 采購履行 安排物料采購及到貨 加工調(diào)度 每周一排產(chǎn)13W滾動生產(chǎn)計(jì)劃 根據(jù)物料到貨計(jì)劃每周調(diào)整3次雙周計(jì)劃 EMS廠或自制車間 按計(jì)劃生產(chǎn) 20 計(jì)劃與訂單體系 訂單接收與履行流程 客戶 合同中心 錄入ERP系統(tǒng) 銷售 商務(wù)部 按要求時間安排物料采購 采購計(jì)劃 評審與審核 區(qū)域供應(yīng)部 物流 安排商檢報(bào)關(guān)運(yùn)輸?shù)?運(yùn)輸 訂單 統(tǒng)籌調(diào)度 安排生產(chǎn) 交單 訂單接收與履行流程 21 計(jì)劃與訂單體系 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 S OP計(jì)劃 MDS 主需求計(jì)劃 MPS 主生產(chǎn)計(jì)劃 MRP 其他獨(dú)立需求 內(nèi)部要貨 研發(fā)需求等 OE 訂單 沖減 改制 產(chǎn)能限制等 庫存 在制 PO 采購訂單 等 WIP 指導(dǎo)成品或半成品生產(chǎn) PR 指導(dǎo)物料采購 物料需求預(yù)測 例外信息 推遲 提前 取消 指導(dǎo)供應(yīng)商備料 控制物料PO的到貨 Oracle系統(tǒng)MRP邏輯 22 計(jì)劃與訂單體系 S OP計(jì)劃 OE 訂單 及風(fēng)險備貨 沖減后預(yù)測 S OP計(jì)劃與OE沖減示例 23 計(jì)劃與訂單體系 Oracle系統(tǒng)MRP參數(shù)舉例 計(jì)劃員屬性 planner 固定提前期 Fexedleadtime 加工提前期 固定供應(yīng)天數(shù) 前處理時間 后處理時間 計(jì)劃BOM 定制BOM 制造BOM 沖減 改制 產(chǎn)品族 MRP參數(shù)舉例 24 RPD 要求發(fā)貨時間 9 15 產(chǎn)出交單 生產(chǎn)開始 任務(wù)令下達(dá) 單板生產(chǎn) 裸機(jī)生產(chǎn) 單板物料齊套 裸機(jī)物料齊套 單板物料到貨 裸機(jī)物料到貨 單板物料A下達(dá)PR 單板物料B下達(dá)PR 裸機(jī)物料C下達(dá)PR B的L T 貨期 A的L T 貨期 圖示訂單排產(chǎn)的基本邏輯 訂單排產(chǎn)還涉及到訂單的優(yōu)先級定義 產(chǎn)能約束與提前制造 資源分配等問題 計(jì)劃與訂單體系 訂單排產(chǎn)的基本邏輯 BOM結(jié)構(gòu)示例 整機(jī) 裸機(jī) 單板 裸機(jī)其他物料 單板其他物料 整機(jī)其他物料 25 計(jì)劃與訂單體系 長期銷售計(jì)劃 計(jì)劃類型總結(jié) 中期銷售計(jì)劃 中期生產(chǎn)計(jì)劃 短期生產(chǎn)計(jì)劃 如S OP計(jì)劃 跨度6個月 原則上每半個月調(diào)整一次 實(shí)際上每周都有零星調(diào)整 此計(jì)劃每周一錄入ERP系統(tǒng)跑MRP 作為通用物料采購的主要依據(jù) 如13W滾動訂單排產(chǎn)計(jì)劃 每周調(diào)整一次 是根據(jù)在手合同或風(fēng)險備貨進(jìn)行實(shí)排或預(yù)排 主要對產(chǎn)能的準(zhǔn)備和定制物料 DUN物料等的到貨安排等起指導(dǎo)作用 跨度12個月 每月中給出計(jì)劃 主要在長貨期物料的備料及一些戰(zhàn)略儲備 計(jì)劃策略的變化 退市與上市 版本切換等起指導(dǎo)和參考作用 年度銷售計(jì)劃 一般是在上年度的年末和本年度的年中制定 主要是對公司年度目標(biāo)的分解和支撐 對各部門的年度規(guī)劃起指導(dǎo)和參考作用 如雙周滾動生產(chǎn)計(jì)劃 每周一 三 五調(diào)整 主要是指導(dǎo)生產(chǎn) 是相對準(zhǔn)確 執(zhí)行性較好的短期生產(chǎn)計(jì)劃 短期物料計(jì)劃 如跨度2W以上的DUN物料回貨計(jì)劃 每周二給出 每天可調(diào)整 主要是指導(dǎo)DUN物料的供應(yīng)商備料及生產(chǎn) 26 計(jì)劃與訂單體系 KPI指標(biāo)與績效管理 1 平均庫存金額及庫存周轉(zhuǎn)率 2 低周轉(zhuǎn) 呆滯 物料金額比例 3 RPD達(dá)成率 4 物料及時齊套率 5 公司級或部門級項(xiàng)目及時完成率 6 關(guān)鍵事件 庫存周轉(zhuǎn)率 次 年 N個月的 發(fā)貨金額 N個月的 平均庫存金額 12 N RPD達(dá)成率 N個月 按客戶要求時間交付的訂單數(shù) N個月 訂單總數(shù) KPI與績效管理 27 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 28 采購及認(rèn)證體系 采購履行 buyer 采購認(rèn)證專家團(tuán) CEG 技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 TQC 采購委員會 終端供應(yīng)鏈 器件 結(jié)構(gòu)件 配套件 整機(jī) 射頻IC類 PCB FPC類 PCB FPC類 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán) PCB FPC類 PCB FPC類 29 采購策略 1 集中認(rèn)證 分散采購 通過集中認(rèn)證 專家團(tuán) 尋求公司整體最佳利益 各采購組分散采購 快速響應(yīng)市場 滿足局部需求 集中認(rèn)證 分散采購 2 細(xì)分采購策略 戰(zhàn)略供應(yīng)商 核心供應(yīng)商 合格供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 市場供應(yīng)基礎(chǔ) 采購策略 3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 4 采購早期介入研發(fā) 采購及認(rèn)證體系 30 采購認(rèn)證系統(tǒng) 供應(yīng)商認(rèn)證是認(rèn)證供應(yīng)商的體系和產(chǎn)品兩大方面 確保器件的可用性 可采購性 成本和支持能力滿足產(chǎn)品需求 達(dá)到TQRDCES綜合最優(yōu) Quality Response Delivery Cost Environment SA Technology SupplierQualification 供應(yīng)商認(rèn)證和選擇由CEG buyer及TQC一起執(zhí)行 按照競爭性招標(biāo) 競爭性評估 價格比較及成本構(gòu)成分析等方法來選擇 采購認(rèn)證 采購及認(rèn)證體系 成本 交付 響應(yīng) 質(zhì)量 技術(shù) 環(huán)境 供應(yīng)商資格 安全 31 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 32 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 計(jì)劃特性 準(zhǔn)確性 前瞻性 靈活性 制定詳細(xì)的短 中 長期的銷售目標(biāo)和計(jì)劃 并根據(jù)市場地位 銷售淡旺季 各種促銷活動等影響對計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整 對產(chǎn)品退市 新產(chǎn)品上市做全盤的節(jié)奏控制 要貨計(jì)劃評審中 要求行銷對各項(xiàng)目把握度進(jìn)行詳細(xì)分析 如商務(wù)或交付策略的優(yōu)勢 主要競爭對手產(chǎn)品分析項(xiàng)目后續(xù)的潛在需求及項(xiàng)目投標(biāo)失敗后處理措施等 加強(qiáng)市場 研發(fā) 計(jì)劃 采購等部門的信息交流 構(gòu)建透明 高效的信息傳遞渠道和溝通機(jī)制 如 計(jì)劃與采購 CEG TQC 每周三的供應(yīng)保障例會 通報(bào)瓶頸物料的處理進(jìn)度及未來需求的變化并考慮采購策略變化等 計(jì)劃 研發(fā) 市場 EPU在月中及月末召開溝通會 審視訂單的執(zhí)行情況 比較S OP預(yù)測與實(shí)際訂單的差異 通報(bào)一下物料瓶頸 研發(fā)進(jìn)度及風(fēng)險 項(xiàng)目市場拓展進(jìn)度等 靈活運(yùn)用計(jì)劃策略 做到松弛有度 如 對風(fēng)險大的大項(xiàng)目 可以按照小步快跑的計(jì)劃策略 對零星小訂單 我們可以做通用版安全庫存來快速滿足 對物料共用性較強(qiáng)的多個產(chǎn)品系列打包做計(jì)劃 降低計(jì)劃風(fēng)險 33 目錄 公司簡介及組織結(jié)構(gòu)介紹 計(jì)劃與訂單體系 采購及認(rèn)證體系 提升預(yù)測及計(jì)劃能力 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 庫存分析的常用方法 34 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 一 庫存是把雙刃劍 一方面能提高供應(yīng)柔性 但另一方面會占用大量資金 不合理的庫存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂 只有建立合理的庫存結(jié)構(gòu)和水平才能收到最大效益 1 建立合理的庫存結(jié)構(gòu) 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 原物料 在制品 成品 大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè) 合理的庫存模型是棗形 成品及原材料相對比重較小在制品比重較大 35 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 二 2 對庫存采用ABC分類管理 二八原則 找到庫存控制的重點(diǎn) ABC管理法 根據(jù)事物的經(jīng)濟(jì) 技術(shù)等方面的主要特征 運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法 進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 排列和分析 抓住主要矛盾 分清重點(diǎn)與一般 從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法 又稱巴雷托分析法 分類管理法等 A類 品種 實(shí)物量少而價值高的物料 其成本金額約占70 而實(shí)物量不超過20 C類 品種 實(shí)物量多而價值高的物料 其成本金額約占10 而實(shí)物量不低于50 B類 介于A C類之間的物料 其成本金額約占20 而實(shí)物量不超過30 ABC分類法在計(jì)劃與庫存控制的實(shí)際應(yīng)用體現(xiàn)在 固定供應(yīng)天數(shù)的設(shè)定 A類一般設(shè)定為7天 C類設(shè)定為30 60天等 計(jì)劃策略的應(yīng)用 庫存控制的策略 36 3 對不同的物料采取不同的采購 計(jì)劃與庫存控制策略 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 三 針對價值高 需求較平穩(wěn)的物料 可以采取VMI的采購模式 針對通用性較強(qiáng) 價值較高的物料 可以采取consignment 寄售 的采購模式 針對通用性強(qiáng) 價值很低的物料 可以采取candy 糖果人 的采購模式 針對專用性強(qiáng)或體積大的物料 可以采取JIT或DUN的采購模式 根據(jù)通用性強(qiáng)弱的差異 應(yīng)用 八壇八蓋 八壇九蓋 八壇七蓋 等計(jì)劃策略 對戰(zhàn)略性物料要做適當(dāng)?shù)拈L單或儲備 根據(jù)一定的方法 如根據(jù)其歷史用量和未來6個月需求量 ABC分類法等 對各種物料設(shè)定安全庫存 37 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 四 4 提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性及計(jì)劃的執(zhí)行力度 加強(qiáng)齊套性管理 計(jì)劃的準(zhǔn)確性對庫存的影響是非常大 一方面要通過先進(jìn)的計(jì)劃方法及把握市場準(zhǔn)確需求信息 提升計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性 另一方面要提高計(jì)劃執(zhí)行力度 如果朝令夕改或陽奉陰違 再好的計(jì)劃也白搭 因此要設(shè)定一定時間跨度的生產(chǎn)凍結(jié)期 凍結(jié)期內(nèi)計(jì)劃不允許變動 并定期審視計(jì)劃的執(zhí)行情況 及時調(diào)整后續(xù)計(jì)劃 做到固而不僵 齊套性是指完成某個半成品或成品的生產(chǎn)時 其構(gòu)成的所有物料全部到位 能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn) 物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工 浪費(fèi)機(jī)臺和人力及管理成本 影響生產(chǎn)進(jìn)度 齊套性管理主要從兩個方法入手 A預(yù)缺料管理B風(fēng)險預(yù)警及升級機(jī)制 38 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 五 5 嚴(yán)格控制物料到貨的進(jìn)度與節(jié)奏 維持進(jìn)出平衡 進(jìn) 出 控制物料的到貨主要是加大對例外信息的處理力度 控制不合理到料 A把例外信息處理的比例列入采購的考核指標(biāo) 按金額 每周公布統(tǒng)計(jì)排名 B考慮列入供應(yīng)商考核的指標(biāo)中 C列入計(jì)劃的考核指標(biāo)中 要求計(jì)劃每周分析不合理到貨 如 DUN物料庫齡超過7天的物料或庫存量超過未來1個月的毛需求或已經(jīng)為呆滯庫存的物料還有到貨的部分需要分析并給出改善報(bào)告 戰(zhàn)略物料除外 39 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 六 6 及時處理呆滯物料 減少惡性庫存沉積 呆滯物料 低周轉(zhuǎn)物料 的定義原則 成品庫齡超過1個月半成品庫齡超過1個月原材料 器件 IC 電容阻感 LED等 庫齡超過3個月原材料 normal結(jié)構(gòu)件配套件 殼體 按鍵 touchlens等 庫齡超過1個月原材料 DUN物料 包材等 庫齡超過14天以上定義為呆滯物料 呆滯物料處理的主要方法 物料替代或降級使用 半成品或成品的改制消耗 物料的低價轉(zhuǎn)賣 報(bào)廢處理等 40 加強(qiáng)庫存控制 提高庫存收益 七 7 其他措施 A計(jì)劃提前介入研發(fā)IPD進(jìn)度 TR3 嚴(yán)格把關(guān)物料的可計(jì)劃性 物料歸一化管理 物料的多家供應(yīng)等評審 B推行分級備料的方式 讓整個供應(yīng)鏈條一起承擔(dān)庫存風(fēng)險 也能提高供應(yīng)柔性 如LCD的備料 正常情況下LCD的備料周期為60天 90天 行業(yè)旺季的時