人力資源診斷框架模型.ppt

企業(yè)人力資源常見問題綜述 部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題 人力資源管理還停留在簡單的人事管理上 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 內(nèi)容 管理方式 理念 檔案關(guān)系 人事關(guān)系 勞動保護等簡單的事務(wù)性工作 工作涉及到從人力規(guī)劃 錄用 整合 獎酬 調(diào)控和開發(fā)的全過程 各部門實行分口切塊式管理 難于發(fā)揮員工的整體利益 人力資源是一種成本的消耗 人事管理的任務(wù)是控制這種成本 將全體員工作為一個整體進行統(tǒng)一管理 從企業(yè)的角度考慮考慮人力問題 人力資源是一種重要的稀缺資源 是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具 企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭 從組織上看 人力資源管理組織的職能缺位會導(dǎo)致人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮 人力資源部職責(zé) 建立人力資源管理程序開發(fā) 選擇人力資源管理方法監(jiān)控 評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線經(jīng)理 常見問題 在人力資源管理中只有事務(wù)性執(zhí)行 不能參與決策意見沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源管理效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏 難以參與高層管理 后果 缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高 缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低 人才浪費 員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低 未來收入預(yù)期不明確 缺乏激勵人上進的組織氣氛 員工不公平感增強 人員不能合理流動 員工敬業(yè)精神弱化 員工士氣不高 由此帶來的眾多問題甚至?xí)葑兂勺璧K企業(yè)發(fā)展的隱患 有人無事干 有事無人干 有人有事不能干 有人有事能干也不干 有人有事愿干卻不讓干 人力資源規(guī)劃 企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃 人員需求和供給憑感覺 缺乏整體感 人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略 組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化 預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求 為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程 沒有考慮 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化 是否合理利用了現(xiàn)有的員工 是否有足夠的員工 我們在人力資源方面的需求如何 我們的人力資源現(xiàn)狀如何 是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能 不能回答 人員配置 企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 企業(yè)所急需的人才常常緊缺 市場供給較少 激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭 企業(yè)未來發(fā)展需求 拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才儲備 缺乏人才儲備 缺乏人才梯隊 有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài) 缺乏知識的更新及技能的提高 東方電子 主要競爭對手重視人才 提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念 近年來高級人才增長率達100 年深圳華為 采取人才壟斷策略 大量吸納高級人才 不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為 競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略 進行人才爭奪 人員配置 許多企業(yè)中同時存在著人才浪費與人才缺乏的現(xiàn)象 人力成本配置不合理 不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展 員工的穩(wěn)定性弱 流動性增強 一些企業(yè)所認(rèn)為的人才缺乏實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的問題 人手不足只是表面現(xiàn)象 人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在 人才缺乏的同時也在浪費人才 如果人才使用技能不對口 層級不合理 即使人力資本的質(zhì)量很高 也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮 問題 后果 工作分析 一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分析 無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件 工作分析 員工培訓(xùn)要求 員工薪酬確定 工作績效評價 招聘選拔決策 工作說明書工作規(guī)范 工作分析是針對某特定的工作 崗位作出明確規(guī)定 并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程 無法明確不同崗位對人員的需求 招聘的隨意性大因人而設(shè)崗 不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé) 造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標(biāo)不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo) 培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上 不符合科學(xué)管理的要求 影響 人力資源各項管理職能的不足 難以形成一個良性循環(huán) 無法為公司發(fā)展提供有力的支持 不能做到 吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才 不能招徠到合適人才 人力資源部門和用人部門溝通不足 企業(yè)迅速發(fā)展 人才相對短缺 培訓(xùn)少且沒有針對性 激勵手段單一 薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工的不公平感 組織及崗位設(shè)計不明晰 人員職責(zé)不清 人才需求不明確 招聘 激勵 崗位設(shè)計分析 培訓(xùn) 考核 流于形式 不能建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的有機聯(lián)系 招聘 招聘中的問題導(dǎo)致有的企業(yè)無法通過招聘滿足企業(yè)的用人需求 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱 不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求 無基礎(chǔ)崗位評價 招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù) 人員甄選隨意性大 企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才 招聘人才不重視企業(yè)的實際需要 充門面 招聘人才渠道單一 人才市場上吸引力低 招聘針對性不強 招聘職能未充分發(fā)揮 沒有配套吸引人才的措施 培訓(xùn) 培訓(xùn)不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識與技能 無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用 營銷技能培訓(xùn) 潛能開發(fā)培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 溝通技能培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 培訓(xùn) 技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢 技術(shù)優(yōu)勢減弱 市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況 服務(wù)能力不足 市場競爭力差 開發(fā)個人潛能少 難于滿足個人發(fā)展需要 新進人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化 管理人員難以有效行使管理職能 人際關(guān)系不夠融洽 新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢 不利于迅速適應(yīng) 考核 迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核 企業(yè)初創(chuàng)階段 人員少 管理者能經(jīng)常與員工接觸 經(jīng)常直接考核 企業(yè)發(fā)展壯大 管理層次增多 管理者與員工接觸減少 直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實 初創(chuàng)階段 成長階段 公司管理進入規(guī)范化管理階段 公司管理模式大多是經(jīng)驗管理 企業(yè)對考核的要求 管理的特點 許多進入成長期的企業(yè)考核仍舊靠主觀領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定 無法對員工績效給予公正評價 造成員工不滿 考核 實施考核時的一些問題影響著考核效果的有效發(fā)揮 檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn) 保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策 為員工加薪 晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展 使員工認(rèn)識到自己的不足 明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo) 有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 考核目的 常見問題 企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo) 不肯授權(quán)或不愿合理運用考核結(jié)果考核指標(biāo)不能全面地衡量考評者的業(yè)績 能力和態(tài)度考評人不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進行考核受評人不能正確了解考核的含義 產(chǎn)生抵觸情緒上下級之間不能充分進行考核溝通 考核的作用發(fā)揮不出來 后果 考核成了 走過場 形式主義 無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開考核不僅沒有起到積極作用 還會在員工之間造成不滿意傾向的增加無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機聯(lián)系 考核 考核的參加者單一 不利于員工績效的公正體現(xiàn) 同級人員 被考評人 相關(guān)部門 下屬 上司 業(yè)務(wù)協(xié)作 業(yè)務(wù)配合 考評方法單一 沒有從同級人員和相關(guān)部門的角度考評憑印象進行的考評可能有失公允考評時上下缺乏交流 起不到指導(dǎo)下屬的作用 考評功能未充分發(fā)揮 考評 考評 上司在考評中起了決定的作用 激勵 企業(yè)的激勵手段單一 無法對員工形成有針對性的激勵 給員工以更高的成就感和責(zé)任感 滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時感到受關(guān)注和尊重 肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn) 激勵 內(nèi)在激勵 外在激勵 參與管理 決策權(quán) 承擔(dān)更大的責(zé)任 升遷 涉外機會 直接 間接 基本工資 獎金 福利 排憂解難 保險 津貼 股權(quán) 給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心 企業(yè)往往簡單的把對員工的激勵理解成員工的貨幣收入 這樣直接導(dǎo)致了員工工資的螺旋式上升 激勵 企業(yè)薪酬制度不合理導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平心理 薪酬自我不公平 導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化 工作積極性不高薪酬內(nèi)部不公平 造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平 難以引進外部人才 同一企業(yè)中員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻 同一行業(yè) 同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同 員工所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比 自我公平 內(nèi)部公平 外部公平 企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平不合理會造成員工的不滿意程度的增加 職業(yè)生涯 企業(yè)沒有對員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo) 員工個人發(fā)展方向不明 公司員工感受不到對個人發(fā)展的關(guān)心和指引 錄用時無明確的在積成內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo) 人員憑感覺摸索提高自己 公司的培訓(xùn)不滿足需要 上級與人員的溝通不足 缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助員工很好的分析自身 考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取 培訓(xùn) 聘用 使用 考核 激勵 個人內(nèi)在驅(qū)動 個人發(fā)展 責(zé)任心 組織對員工的外在驅(qū)動 高 低 低 高 失落 共同發(fā)展 消極 引導(dǎo)方向 可能的退變 職業(yè)生涯 企業(yè)為員工設(shè)計的晉升通道往往只有提職一條途徑 職能人員 技術(shù)人員 其它人員 產(chǎn)生問題各類人員只有到了管理崗位 待遇才有明顯提高的可能 提職是晉升的唯一途徑優(yōu)秀的技術(shù)人員走管理通道影響公司技術(shù)人員專注于研究 發(fā)展技術(shù) 增強公司技術(shù)實力管理工作要求相應(yīng)的知識與能力 不是所有技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位 否則 只會造成少了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員 多了一個蹩腳的管理人員 單一管理通道滿足不了發(fā)展需求 有效的人力資源管理建議 現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質(zhì)特點是我們進行人力資源管理的出發(fā)點 可挖掘性 可變革性 可延續(xù)性 人力資源 建立適當(dāng)?shù)募顧C制和價值導(dǎo)向 把企業(yè)內(nèi)潛在智力資源變成現(xiàn)實可利用資源 員工成為企業(yè)最重要的財富 通過他們的智慧 技能和創(chuàng)造性的活動使企業(yè)獲得抵御外來風(fēng)險的力量 源源不斷地獲取利潤的驅(qū)動力 人力資源具有可塑性和自我學(xué)習(xí) 自我提高 獲取新知識和新技能的能力 可學(xué)習(xí)性 人力資源根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化 調(diào)整自己的思想觀念 知識結(jié)構(gòu) 思維方式和行為模式 始終跟上時代和企業(yè)發(fā)展步伐 人力資源能夠在共同價值觀念下形成一個整體 組織具有向心力 內(nèi)聚力 員工有榮譽感和歸屬感 人力資源處于不斷流動 調(diào)整和再配置當(dāng)中 為保持工作的連續(xù)性 要求企業(yè)人員具備適時補缺的素質(zhì) 可凝聚性 可競爭性 人力資源管理模型的運用 外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r 內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗 社會認(rèn)可 提高競爭意識 提高服務(wù)意識 規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選 培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃 績效考評績效考評 獎酬工資獎金福利 人力資源管理過程 以人為本 注重結(jié)果 人力資源管理需要解決幾個問題 人與工作的匹配 事得其才 人盡其用 人的需求與工作報酬的匹配酬適其需 人盡其力 最大奉獻 人與人的協(xié)調(diào)合作 互補凝聚 強調(diào)團隊精神 工作與工作的協(xié)調(diào)合作 權(quán)責(zé)有序 靈柔高效 發(fā)揮整體優(yōu)勢 人力資源管理 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明 為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明 說明工作對人員的要求 為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃 運用公司的評估表格對員工進行績效考核績效考核面談 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃 開發(fā)績效考核工具組織考核 匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄 開展招聘活動 不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā) 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 招聘與錄用 工作分析 考核 人力資源計劃 職能 人力資源部門和各直線部門要共同承擔(dān)人力資源管理的工作 根據(jù)公司及工作要求安排員工 對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估 推薦管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán) 建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息 作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源 實施工作評估程序 決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查 了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利 服務(wù)項目 并跟一線經(jīng)理協(xié)商 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 培訓(xùn)與發(fā)展 薪酬管理 職能 營造相互尊重 相互信任的氛圍 維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行 申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通 使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 確保職工在紀(jì)律 解雇 職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時 迅速 準(zhǔn)確地提供報告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓(xùn) 幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議 幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧 促進上行及下行溝通 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓(xùn) 使他們掌握這一程序分析工作 以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議 人力資源部門的工作 部門經(jīng)理的工作 勞動關(guān)系 員工保險與安全 職能 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃 企業(yè)計劃過程 人力資源計劃過程 經(jīng)營計劃 中長期 計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目 年度計劃 年度 目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制 制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系 有些公司戰(zhàn)略不清 缺乏長期規(guī)劃 直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定 戰(zhàn)略計劃 長期 宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析 預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量 做好工作分析和崗位評估工作 為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ) 工作分析 崗位評估 薪酬體系 崗位評估的作用對工作進行科學(xué)定量測評 以量值表現(xiàn)崗位特征 使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn) 便于比較崗位間價值的高低 為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ) 為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù) 工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作 以崗位評價為依據(jù) 建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一 設(shè)計薪酬體系要遵循的原則 公平性 公平包含外部公平 內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo) 并有統(tǒng)一的 可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要創(chuàng)造機會均等 公平競爭的條件 并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來 如果機會不均等 單純收入與貢獻比相等并不能代表公平 競爭性 根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬 對于技術(shù)要求強的稀缺型人才 供給有限 應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性 對于普遍性的勞動力 其薪酬應(yīng)不低于市場平均水平 激勵性 在內(nèi)部各類 各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上 適當(dāng)拉開差距 調(diào)動員工的積極性和工作熱情 讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向 適應(yīng)性 薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點相適應(yīng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力成本在總成本中的比重少 應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上 不必過分計較支付水平的高低 勞動密集型企業(yè)中的人力成本所占比重大 因此需要 斤斤計較 資金實力雄厚的企業(yè)相對其他企業(yè)薪酬支付的敏感度會弱些 薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特點 企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應(yīng)的薪酬模式 獎金 保險 福利 基本薪資 津貼 剛性 差異性 薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定獎金和津貼的比重較大 福利 保險 津貼的比重較小 基本薪資常采用績效薪酬 計件薪酬 銷售提成等薪酬激勵性強 但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高 人員流動性大的企業(yè) 薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況 與個人的績效關(guān)聯(lián)不大 員工收入相對穩(wěn)定 薪酬的主要部分是基本薪資 獎金的比重小 福利 保險比例適中員工有較強的安全感 但激勵性差 企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和事業(yè)單位 高穩(wěn)定模式 高彈性模式 基本薪資 獎金 和其他附加工資的比例適中重視福利 津貼和保險等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵性目標(biāo)適用于一些成熟的高科技企業(yè) 跨國公司通常采取這種模式 折衷模式 薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配 薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強的激勵性 刺激創(chuàng)業(yè) 以投資促發(fā)展 高額基本薪資 中 高等獎金與津貼 中等福利水平 成長階段 成熟階段 衰退階段 較低的基本薪資 標(biāo)準(zhǔn)的福利水平 與成本控制相結(jié)合的獎金 基本薪資處于平均水平 獎金所占比例較高 福利水平中等 保護市場 保持利潤 鼓勵新技術(shù)開發(fā)與市場開拓 著重于控制成本 爭取利潤 向別處投資 基本薪資制度的建立流程 本企業(yè)的付酬原則與策略 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析 職務(wù)評價 工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明 確定付酬因素選擇評價方法 確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線 勞動力市場供給情況 地區(qū)及行業(yè)調(diào)查 國家法令法規(guī) 工資范圍及數(shù)值的確定 競爭力與成本控制等 三種典型的確立基本薪資的方式 崗位技能薪酬制 職務(wù)職能薪酬制 員工的工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì) 在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上 以評估的結(jié)果作為分配依據(jù) 即通過工作分析與職位評價確定薪點 合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例 實施以崗位工資為主 以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)適合于穩(wěn)定性生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè) 以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)來確定薪酬的一種制度將工作性質(zhì)相同的職位歸入一個集團確定職檔 職系 再將每個職務(wù)分級別類 最終定出每個等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)適用與技術(shù)含量高的企業(yè) 市場定價工資制 不僅僅把工資作為勞動報酬 更看成是企業(yè)的一種投資行為為激勵和吸引優(yōu)秀人才 特別是市場上稀缺的人力資源 可以根據(jù)市場價格設(shè)立工資特區(qū) 目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力 留住骨干職工以市場價格為基礎(chǔ) 采取談判的形式確定工資 一般采取保密制度適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員 市場人員和技術(shù)人員 崗位技能工資等級示例 基于崗位評價的得分 職務(wù)職能薪資制職檔職級示例 企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側(cè)重不同 成長期 成熟期 初創(chuàng)期 衰退期 企業(yè)生命周期 更生期 企業(yè)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 考核系統(tǒng) 要素子系統(tǒng) 指標(biāo)子系統(tǒng) 計量子系統(tǒng) 評價子系統(tǒng) 考核要素子系統(tǒng) 考核要素 考核指標(biāo)子系統(tǒng) 業(yè)績考核 說明 以上指標(biāo)除溝通 協(xié)調(diào) 服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核和溝通 監(jiān)督 指導(dǎo)由下級考核外 其他指標(biāo)均由直接上級考核 考核指標(biāo)子系統(tǒng) 業(yè)績指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 業(yè)績考核指標(biāo)要根據(jù)各個崗位的工作特點來確定 考核計量子系統(tǒng) 各種指標(biāo)的權(quán)重 不同崗位人員的考核指標(biāo)不同 指標(biāo)的權(quán)重也不同 另一種是每一種指標(biāo)的評價方式評級量表法 考核中最普遍的方法 是由考核者根據(jù)量表 對員工的表現(xiàn)作出評價和記分 常用5點量表 A 10 非常優(yōu)秀 理想狀態(tài) B 8 優(yōu)秀 滿足要求 C 6 基本滿足要求 D 4 略有不足 E 2 不滿足要求等級擇一法 首先給評價檔次ABCDE賦予一定等級內(nèi)涵 在此基礎(chǔ)上 對員工表現(xiàn)作出單項選擇 如工作態(tài)度的相應(yīng)等級內(nèi)涵為 A 工作熱情極高 責(zé)任心極強B 工作熱情J較高 責(zé)任心較強 C責(zé)任心還可以 但很難說是認(rèn)真負(fù)責(zé)D 有時不負(fù)責(zé)任E 缺乏工作熱情 凡事不負(fù)責(zé)任個體排序法 把員工按照從好到壞的順序排列配對比較法 把每位員工與其他員工一一配對 分別比較 基本含義 考核評價子系統(tǒng) 評價者與評價內(nèi)容 考核評價子系統(tǒng) 評價時間及評價管理 時間 不同工作性質(zhì)的員工的考核期限是不同的 生產(chǎn)部門的員工每天都可以進行業(yè)績考核 而職能部門就不需要每天考核 最多是一個月考核一次 確定時間時主要考慮既要避免因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 也要避免考核期限過短 造成考核成本提高的問題 管理 員工考核由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施考核結(jié)果由各部門執(zhí)行匯總后交至人力資源部存檔員工有資格對考評結(jié)果提出申訴 由人力資源部協(xié)調(diào)和處理 未來的企業(yè)考核 人員工作越來越豐富化 工作的時間和地點更加不確定 因此考核的重要性越來越大考核的形式與程序越來越個性化 考核的內(nèi)容往往不在因為工作設(shè)計 而更多地會根據(jù)個人來設(shè)計 考核要素更加復(fù)雜 具體化 通用表格越來越少非規(guī)范性問題經(jīng)常出現(xiàn) 考核標(biāo)準(zhǔn)更加難以確定對考核人員的需求越來越高考核有效性的評價越來越重要 培訓(xùn)需求評估 目標(biāo)確立 培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計 實施培訓(xùn) 制定標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)監(jiān)控 培訓(xùn)評價 后果評價 反饋 需求分析階段 計劃與實施階段 評估階段 人員培訓(xùn)的模式 系統(tǒng)型模式 現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)要將專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和人格素質(zhì)培訓(xùn)結(jié)合起來 知識培訓(xùn) 技能培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 與工作崗位要求相聯(lián)系的基本知識員工承擔(dān)工作的基礎(chǔ) 是上崗的必要條件課程和內(nèi)容的設(shè)計相對容易 培養(yǎng)員工解決實際問題的技巧和能力決定員工的工作效率和工作績效課程和內(nèi)容的設(shè)計相對容易 協(xié)調(diào)個人價