企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題診斷

企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題診斷基礎(chǔ) 企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題 為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？ 為什么有的企業(yè)會(huì)成為長(zhǎng)不大的“老小企業(yè)”？ 為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？ 對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在發(fā)展過(guò)程中會(huì)面臨很多問(wèn)題，并且這些問(wèn)題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長(zhǎng)能力不足，而企業(yè)成長(zhǎng)能力提升最終都必須通過(guò)解決企業(yè)成長(zhǎng)能力問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長(zhǎng)能力就顯得尤為重要。 企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的許多問(wèn)題之所以難以解決，是因?yàn)樵S多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來(lái)審視企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。所以，一些企業(yè)只就“問(wèn)題”談“問(wèn)題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問(wèn)題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門(mén)”問(wèn)題、“崗位”問(wèn)題、“具體”問(wèn)題，反而忘記企業(yè)級(jí)的“整體”問(wèn)題，從而陷入“本末倒置”的境地。 “ 哇！不對(duì)！ 找 到 問(wèn) 題 的 本 質(zhì) 企業(yè)發(fā)展過(guò)程 創(chuàng)業(yè)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 決定企業(yè)成長(zhǎng)能力的 5+2要素 文化 知識(shí) 品牌 服務(wù) 戰(zhàn)略 資源 產(chǎn)品 成長(zhǎng)能力 企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑，形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) 企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所用的內(nèi)部和外部要素的總和 企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進(jìn)行運(yùn)作，所生產(chǎn)出來(lái)可以提交給目標(biāo)客戶的物品 企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開(kāi)發(fā)出來(lái)，以提供給目標(biāo)客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無(wú)形的產(chǎn)品 企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標(biāo)顧客提供相關(guān)價(jià)值過(guò)程的認(rèn)同度 企業(yè)文化：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個(gè)方面 企業(yè)知識(shí)：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進(jìn)行資源整合、如何進(jìn)行品牌塑造和企業(yè)文化塑造以及知識(shí)管理等方法 企業(yè)成長(zhǎng)能力與 5+2要素對(duì)應(yīng)關(guān)系 戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力 產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力 文化和知識(shí)決定企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新的能力 5+2要素 成長(zhǎng)能力類(lèi)別 相關(guān)說(shuō)明 戰(zhàn)略 +資源 把握機(jī)會(huì)能力 資源 +戰(zhàn)略 =贏利模式，贏利模式越清晰，說(shuō)明企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力越強(qiáng) 產(chǎn)品 +服務(wù) +品牌 機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力 產(chǎn)品 +服務(wù) +品牌 =價(jià)值實(shí)現(xiàn)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度越高，說(shuō)明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強(qiáng) 知識(shí) +文化 機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力 知識(shí) +文化 =企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新，知識(shí)積累與共享程度越高、文化的績(jī)效性導(dǎo)向越強(qiáng)，企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力也越強(qiáng) 機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力 機(jī)會(huì)把握能力 機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力 決定企業(yè)成長(zhǎng)的三種能力 1、把握機(jī)會(huì)的能力：企業(yè)適應(yīng)機(jī)會(huì)、捕捉機(jī)會(huì)和挖掘機(jī)會(huì)的能力統(tǒng)稱(chēng)把握機(jī)會(huì)能力，不能把握機(jī)會(huì)的企業(yè)的成長(zhǎng)將成為無(wú)源之水 2、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力：企業(yè)將機(jī)會(huì)變成利潤(rùn)、資本和品牌的能力統(tǒng)稱(chēng)為機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力，不能將機(jī)會(huì)變現(xiàn)再好的機(jī)會(huì)也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值 3、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱(chēng)機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒(méi)有進(jìn)行機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)將無(wú)法形成新的成長(zhǎng)動(dòng)力 把握機(jī)會(huì)能力的三種境界 1、最高境界：挖掘機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握潛在的機(jī)會(huì) 2、中間狀態(tài)：捕捉機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握顯在的機(jī)會(huì) 3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機(jī)會(huì)，被動(dòng)地把握顯在機(jī)會(huì) 隱性需求 潛在需求 顯在需求 ， 容易導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 可形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 挖掘機(jī)會(huì)的能力 捕捉機(jī)會(huì)能力 適應(yīng)機(jī)會(huì)能力 企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力 機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力的三種境界 1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對(duì)社會(huì)的責(zé)任、對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)，通過(guò)品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化 2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機(jī)會(huì)變成資本的能力通過(guò)資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來(lái)更多的收益 3、最低層次：純粹的利潤(rùn)變現(xiàn)能力，即純粹的利潤(rùn)獲取賺錢(qián)能力 機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力的三種境界 1、最高境界：標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新能力 2、中間層次：市場(chǎng)創(chuàng)新能力 3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力 對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)而言，把握機(jī)會(huì)能力、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級(jí)的高低直接決定著企業(yè)成長(zhǎng)潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長(zhǎng)的深度和廣度。 企業(yè)三種成長(zhǎng)能力之間存在一定的遞進(jìn)關(guān)系：沒(méi)有把握機(jī)會(huì)的能力就不可能去將機(jī)會(huì)變現(xiàn)；沒(méi)有機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力就無(wú)從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，并不斷處于動(dòng)態(tài)變化之中 企業(yè)成長(zhǎng)核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖 關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略 資源 產(chǎn)品 服務(wù) 品牌 文化 知識(shí) 把握機(jī) 會(huì)能力 機(jī)會(huì)變 現(xiàn)能力 機(jī)會(huì)創(chuàng) 新能力 強(qiáng)相關(guān) 高度相關(guān) 一般相關(guān) 企業(yè)三大成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)成長(zhǎng) 能力診斷 把握機(jī)會(huì) 能力提升 機(jī)會(huì)變現(xiàn) 能力提升 機(jī)會(huì)創(chuàng)新 能力提升 2、戰(zhàn)略梳 理與審定 3、贏利 模式分析 4、流程梳理 與優(yōu)化 5、組織設(shè)計(jì) 與優(yōu)化 6、人力資源 體系建設(shè) 7、財(cái)務(wù)管控 體系建設(shè) 8、企業(yè) 文化塑造 9、企業(yè) 知識(shí)管理 企業(yè)成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升 1、企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題分析 企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題診斷分析 通過(guò)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時(shí)基于對(duì)成長(zhǎng)問(wèn)題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的具體的解決思路，從而達(dá)到幫助企業(yè)“穿越問(wèn)題叢林，駕馭企業(yè)成長(zhǎng)”的目的 首要之務(wù)是對(duì) 問(wèn)題的準(zhǔn)確了解 診斷分析內(nèi)容 民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性化 產(chǎn)權(quán)制度 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織管理 人才戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 融資方式 企業(yè)文化 診斷分析方法 1、直接觀察法 2、第二手資料研究法 3、深入訪談法 4、調(diào)查問(wèn)卷法 5、內(nèi)部資料分析法 6、頭腦風(fēng)暴法 企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定 通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性、戰(zhàn)略目標(biāo)性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進(jìn)行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過(guò)形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。 戰(zhàn)略梳理主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容 1、企業(yè)已經(jīng)提出并實(shí)施的戰(zhàn)略部分 2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒(méi)有實(shí)施的戰(zhàn)略部分 3、企業(yè)已經(jīng)實(shí)施但沒(méi)有明確提出的戰(zhàn)略部分 4、企業(yè)既沒(méi)有提出也沒(méi)有實(shí)施但對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分 戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟 1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定的條件 2、審定戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性 3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性 4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性 5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施 戰(zhàn)略分析工具 類(lèi)別 主要用途 PEST分析 用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)會(huì)，同時(shí)又制約企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析 主要用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)分析。通過(guò)對(duì)趨勢(shì)的把握為企業(yè)發(fā)展找準(zhǔn)前進(jìn)的方向和發(fā)展定位。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（五力）分析 用于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，同時(shí)決定了行業(yè)的最終獲利能力。 SWOT分析 用于分析企業(yè)外部機(jī)會(huì)和威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進(jìn)行分析。 標(biāo)桿分析 通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到相互之間的優(yōu)勢(shì)和差距，然后采取有效措施有針對(duì)性的縮小差距、擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到領(lǐng)先對(duì)手的目的。 企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖 支撐戰(zhàn)略 支撐戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 業(yè)務(wù)單元 4 - 戰(zhàn)略描述 1 戰(zhàn)略描述 2 戰(zhàn)略描述 3 戰(zhàn)略描述 4 - 戰(zhàn)略目標(biāo) 遠(yuǎn)景 理念 總部管控戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 信息化戰(zhàn)略 企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略 知識(shí)管理戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略 循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略 三大值得注意的戰(zhàn)略理論 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要講如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”所以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又被稱(chēng)為“紅海戰(zhàn)略”。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 邁克爾 波特著，該書(shū)主要講解如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性斱法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 藍(lán)海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。 最早是由 W錢(qián) 金和勒妮 莫博涅二人合著的 藍(lán)海戰(zhàn)略 中提出。該書(shū)提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)。 “ 紅海 ” 是競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但 “ 藍(lán)海 ” 也不是一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過(guò)差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間 .與已有的 ,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同 ,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求 ,突破競(jìng)爭(zhēng) .我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的 紅海 競(jìng)爭(zhēng)之外 ,構(gòu)筑系統(tǒng)性 ,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略 ,并加以執(zhí)行 .只有這樣 ,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域 ,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化 .任何一家企業(yè) ,無(wú)論其規(guī)模大小 ,是已有的行業(yè)企業(yè) ,還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè) ,都不應(yīng) ,也不能過(guò)度冒險(xiǎn) . 長(zhǎng)尾理論：實(shí)際上是藍(lán)海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。 長(zhǎng)尾理論 是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代興起的一種新理論，由美國(guó)克里斯 安德森提出。該書(shū)提出大規(guī)模市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)化為數(shù)乊不盡的利基市場(chǎng)。利基 是更窄地確定某些群體，這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒(méi)有被服務(wù)好，或者說(shuō) “ 有獲取利益的基礎(chǔ) ” 。 長(zhǎng)尾理論 認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲(chǔ)存流通展示的場(chǎng)地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個(gè)人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷(xiāo)售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣(mài)，都會(huì)有人買(mǎi)。這些需求和銷(xiāo)量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 相比，甚至更大。 從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如今大規(guī)模生產(chǎn)正與無(wú)數(shù)大大小小的細(xì)分市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門(mén)歌曲被下載無(wú)數(shù)次，接下來(lái)曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒(méi)有墜至零點(diǎn)。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而長(zhǎng)尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場(chǎng)上二者并存，但后者代表著未來(lái)。 企業(yè)贏利模式分析 通過(guò)對(duì)贏利模式進(jìn)行分析，具體評(píng)估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃，幫助企業(yè)將“把握機(jī)會(huì)能力”轉(zhuǎn)化為“機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力”。 在進(jìn)行贏利分析時(shí)需要重點(diǎn)分析的六個(gè)問(wèn)題 1、企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的需求是什么 2、企業(yè)選擇做什么 3、企業(yè)能做什么 4、企業(yè)準(zhǔn)備如何做 5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來(lái)的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。 6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力 1、要盡可能準(zhǔn)確了解和把握顧客期望 2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)整合企業(yè)資源進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開(kāi)發(fā) 4、通過(guò)有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望 企業(yè)盈利模式分析模型 資源配 置模式 戰(zhàn)略 目標(biāo)市場(chǎng) 資源 贏利模式 選擇做什么 能做什么 準(zhǔn)備如何做 需求是什么 企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) 企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力 企業(yè)流程梳理與優(yōu)化 1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)成果的最大化 2、通過(guò)流程梳理弄清楚哪些是增長(zhǎng)性活動(dòng)哪些是非增值性活動(dòng)；通過(guò)流程優(yōu)化識(shí)別并剔除非增值性活動(dòng)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率 3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門(mén)或崗位的職能，明確權(quán)責(zé)；避免部門(mén)崗位職責(zé)出現(xiàn)重疊；避免部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)出現(xiàn)空檔；明確部門(mén)之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ) 企業(yè)的價(jià)值源自顧客，而顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)源自企業(yè)的三個(gè)基礎(chǔ)性活動(dòng)：使產(chǎn)品差異化的活動(dòng)、降低成本的活動(dòng)和快速滿足顧客需求的活動(dòng)。因此流程的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行價(jià)值鏈活動(dòng)分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)。 價(jià)值鏈分析實(shí)際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動(dòng)（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動(dòng)是把顧客價(jià)值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過(guò)程。 企業(yè)價(jià)值鏈分析框架圖 支持活動(dòng) 采購(gòu) 人力資源管理 研發(fā)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 一般性管理 基礎(chǔ)活動(dòng) 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 出貨物流 銷(xiāo)售 服務(wù) 毛利 企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實(shí)施流程框架圖 1、設(shè)備采購(gòu)流程 2、大宗物資采購(gòu)流程 3、能源管理流程 核心實(shí)斲流程 核心規(guī)劃流程 1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程 3、生產(chǎn)計(jì)劃制定流程 4、財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程 . 1、資金使用審批流程 2、成本管理流程 3、招聘管理流程 4、培訓(xùn)管理流程 目標(biāo)管理 核心實(shí)斲流程 企業(yè)組織與設(shè)計(jì)優(yōu)化 企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門(mén)和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門(mén)和崗位的權(quán)責(zé)利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。 企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化通常的步驟 1、進(jìn)行組織診斷 2、進(jìn)行“模式”選擇 3、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化 模式 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng) 三種典型的管控模式戰(zhàn)略 管控模式 特征 總部結(jié) 構(gòu)規(guī)模 范例 財(cái)務(wù) 管控型 無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。 規(guī)模小，以專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員為主 長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔等 戰(zhàn)略 管控型 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，追求的目標(biāo)是資本增值和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 較財(cái)務(wù)管控型大，但仍較精干 英國(guó)石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團(tuán)公司 運(yùn)營(yíng) 管控型 即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等公司統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程通常經(jīng)理的階段 規(guī)模大，成員企業(yè)的各類(lèi)業(yè)務(wù)，總部都有對(duì)應(yīng)的人員 IBM、 1984年前的 GE，世界絕大多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)的零售公司 企業(yè)人力資源體系構(gòu)建 通過(guò)規(guī)劃設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、組織和任職管理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進(jìn)取型，提高員工敬業(yè)度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和穩(wěn)健成長(zhǎng)的目的。 人職是否匹配，是否做到精簡(jiǎn) 工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用 激勵(lì)和約束機(jī)制 選人用人方式 是否有完善的績(jī)效考核體系 人才的使用情況 員工的滿意程度 人才流失情況 企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個(gè)層面 1、面向經(jīng)營(yíng)決策層的人力資源策略規(guī)劃 2、面向人力資源部門(mén)的人力資源專(zhuān)業(yè)技能 3、面向員工的人才開(kāi)發(fā)和自我管理 人力資源管理聚焦的四個(gè)指標(biāo) 1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工 2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對(duì)員工的具體要求是什么 3、員工結(jié)構(gòu)：企業(yè)要明確應(yīng)該如何進(jìn)行員工組合，包括員工團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì) 4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團(tuán)隊(duì)合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產(chǎn)出？ 人力資源體系構(gòu)建的三個(gè)階段 1、責(zé)任體系構(gòu)建階段 2、勝任力體系構(gòu)建階段 3、文化體系構(gòu)建階段 成長(zhǎng)型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟 任職資格管理 職位類(lèi)別與勝任能力標(biāo)準(zhǔn) 資格評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯規(guī)劃與有效任用 建立責(zé)任文化與責(zé)任機(jī)制 確責(zé)任與責(zé)任定位結(jié)果 基于責(zé)任與結(jié)果 的薪酬、績(jī)效與 選拔體系 基點(diǎn) 支點(diǎn) 塑造學(xué)習(xí)力發(fā)展組織創(chuàng)新能力 人員優(yōu)化 建立能力標(biāo)準(zhǔn) 能力定位 人員管理 責(zé)任定位 建立價(jià)值 培訓(xùn)提升 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 組織價(jià)值與組織文化 推動(dòng)執(zhí)行力發(fā)展組織效能 提升勝任力發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力 推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建 通過(guò)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動(dòng)性，確保投入產(chǎn)出最大化，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。 企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的 帳目是否清晰 財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用 是否有資金使用計(jì)劃 是否做到專(zhuān)款專(zhuān)用 資金的流動(dòng)性 資金利潤(rùn)率 企業(yè)負(fù)債比率 成本核算是否準(zhǔn)確 融資能力 企業(yè)文化塑造 企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實(shí)力。因此企業(yè)文化的塑造過(guò)程必須緊密結(jié)合企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”，達(dá)到源于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”高于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”促進(jìn)“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”的目標(biāo)。 一個(gè)完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質(zhì)層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀 企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化咨詢時(shí)的步驟 1、首先進(jìn)行企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的綜合診斷，在此基礎(chǔ)上形成“企業(yè)文化”問(wèn)題診斷