企業(yè)培訓(xùn)年度規(guī)劃和體系的建立演示版（張曉彤）

企業(yè)培訓(xùn)年度規(guī)劃和 培訓(xùn)體系的建立 張曉彤 2006年 9月 茫 盲 忙 內(nèi)容介紹 -做正確的事 / 正確地做事 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 培訓(xùn)的定義和思考 -培訓(xùn)職責(zé)定位 其實(shí)培訓(xùn)并不難： 一個中心，兩個基本點(diǎn) 第一個基本點(diǎn) : 培訓(xùn)需求分析 第二個基本點(diǎn) 培訓(xùn)效果評估 前言：一些關(guān)于培訓(xùn)的術(shù)語 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)分享 以及誤區(qū)的避免 模塊五 培訓(xùn)體系的概述 職業(yè)發(fā)展：向?qū)D 薪酬激勵：電梯 績效管理：鋼結(jié)構(gòu) 職務(wù)描述：地基 選材： 磚瓦材料 人力資源管理 在企業(yè)大廈中 作用至關(guān)重要 培訓(xùn)： 定期維修 培訓(xùn)部門及工作人員的角色未獲得肯定與支持。 培訓(xùn)工作只是人力資源的工作。 培訓(xùn)缺乏必要的制度支持與系統(tǒng)保障。 只有培訓(xùn)沒有后續(xù)的學(xué)習(xí)。 企業(yè)本身 缺乏培訓(xùn)文化 缺乏培訓(xùn)機(jī)制 企業(yè)內(nèi)的程序、步驟等問題， 如命令系統(tǒng)、作業(yè)流程等 工作的組織與管理標(biāo)準(zhǔn)等問題， 如權(quán)責(zé)的界定、工作標(biāo)準(zhǔn)等 員工的態(tài)度和意愿等問題， 人員的價值觀念、道德問題等 培訓(xùn)不是 所有問題 的解答 培訓(xùn)沒有和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，缺乏有計 劃性的統(tǒng)一規(guī)劃。 培訓(xùn)的形式單一，缺乏多渠道多形式 的學(xué)習(xí)管道。 未能有效的落實(shí)培訓(xùn)的追蹤評估 。 培訓(xùn)未能平衡兼顧企業(yè)需求與員工個 人發(fā)展的需求。 培訓(xùn)缺乏 系統(tǒng)性、 專業(yè)性 的運(yùn)作 Human Resources 人力資源 Human Resources Management （ HRM） 人力資源管理 Human Resources Development（ HRD） 人力資源發(fā)展 前言：一些關(guān)于培訓(xùn)的術(shù)語 HRD （ Human Resources Development） 整體包含如下內(nèi)容： Human Resource Development 人力資源發(fā)展 （ HRD） Career Development 員工職業(yè)發(fā)展 Training 員工培訓(xùn) Organization Development 組織發(fā)展 Employee Education 員工教育 Employee Development 員工發(fā)展 企業(yè)的培訓(xùn)體系的組成 培訓(xùn)課程 培訓(xùn)機(jī)制 培訓(xùn)管理與實(shí)施人員 一個“相當(dāng)完整”的培訓(xùn)體系 1. 組織學(xué)習(xí)體系 2. 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系 3. 培訓(xùn)需求調(diào)查體系 4. 培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系 5. 機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系 6. 培訓(xùn)資格審查與報名體系 7. 培訓(xùn)行政支持體系 8. 培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系 9. 培訓(xùn)預(yù)算控制體系 模塊一 培訓(xùn)職責(zé)定位 1. 企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展的不同階段及戰(zhàn)略 不同的發(fā)展階段采用同樣的培訓(xùn)戰(zhàn)略是危險的 2. 培訓(xùn)與員工發(fā)展怎樣給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 -培訓(xùn)的投資經(jīng)常收不回來，什么原因？ 3. 員工培訓(xùn)與發(fā)展中 HR與部門經(jīng)理的角色分工 誰承擔(dān)著員工培訓(xùn)與發(fā)展的成??？ 4. 不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)臵 1, 企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展策略 -阿什里德模式（ Ashridge Model） 該模式 出自于 1986年，是一個極有分量的研究項(xiàng)目，由阿什里德管理學(xué)院（ Ashridge Management College）和管理教育基金會組織共同發(fā)起資助的 研究人員對英國一些優(yōu)秀的公司進(jìn)行了考察研究，并做了大量的文獻(xiàn)檢索。他們按等級水平將培訓(xùn)活動劃分為 3個階段： 離散階段 整合階段 聚焦階段 離散階段： 宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢 培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián) 培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時間或浮華 培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的 培訓(xùn)是功利性的 培訓(xùn)是培訓(xùn)部的事 培訓(xùn)職能只歸培訓(xùn)部 以純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主 整合階段： 經(jīng)理承擔(dān)員工發(fā)展 培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合 培訓(xùn)與評價體系相聯(lián)系 ,形成了系統(tǒng)性 既強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識 ,有強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容 由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響 ,促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題 培訓(xùn)由培訓(xùn)人員承擔(dān) ,但由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展 ,對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了 部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓(xùn)與發(fā)展中去 培訓(xùn)通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展 ,在職培訓(xùn)的價值得到了正式的認(rèn)可 培訓(xùn)計劃更多地考慮個人需要 聚焦階段： 自覺學(xué)習(xí)不斷提高 面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境 ,培訓(xùn)發(fā)展合個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件 培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相聯(lián)系 注重員工職業(yè)發(fā)展， 這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完整連續(xù)的過程專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識，技能，價值各個領(lǐng)域 自行選擇培訓(xùn)課程 更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果 培訓(xùn)的職能范圍擴(kuò)大 將培訓(xùn)看作是一個連續(xù)的過程重新加以強(qiáng)調(diào) 允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分 2，培訓(xùn)是否可以帶來競爭優(yōu)勢？ 員工的能力： 會不會用 員工的思維模式： 愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允許用 3,職責(zé)分清以達(dá)共贏 員工技能不行我有什么辦法？人事部門的培訓(xùn)一定要跟上才行嘛！ 冤枉?。?1 2 3 1 2 3 培 訓(xùn) 人力資源部的工作 部門經(jīng)理的工作 職能 高效的管理者 評估能力素質(zhì) 員工進(jìn)入 放到合 適的位臵 員工的投入和敬業(yè) 忠誠的客戶 持續(xù)成長 真正利潤 的增加 市值的增加 蓋洛普公司“ S”路徑 直線上司對培訓(xùn)的支持 接受 教練 給機(jī)會 強(qiáng)化 鼓勵 認(rèn)識到培訓(xùn)重要，允許員工去培訓(xùn) 作為教練全程輔導(dǎo) 員工學(xué)到新技能后有實(shí)踐機(jī)會 培訓(xùn)完與其探討如何支持其新技能 調(diào)整工作安排鼓勵員工參加培訓(xùn) 4，不同類型的公司培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的設(shè)置 經(jīng)營決策層 各級主管 培訓(xùn)中心 人力資源部門 體系別培訓(xùn)委員會 員工 最完全的 培訓(xùn)負(fù)責(zé)人 設(shè)臵 經(jīng)營決策層 提出企業(yè)未來的愿景與方向 提出經(jīng)營目標(biāo)，策略，組織要求 提出對人才之期待與要求 給與行動支持 給與預(yù)算支持 各級主管 主動提出培訓(xùn)需求與建議 激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣 追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機(jī)會 經(jīng)常實(shí)施 OJT 在崗訓(xùn)練 培訓(xùn)中心 整合企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)需求與研習(xí)計劃，貫徹教育訓(xùn)練循環(huán)PDCA的運(yùn)作 經(jīng)常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建言 在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理 推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升培訓(xùn)績效 人力資源部門 加強(qiáng)人事管理與培訓(xùn)的有效結(jié)合 建立人才資料庫 提供各項(xiàng)人事管理工具與題材，納入培訓(xùn)教材 體系別培訓(xùn)委員會 針對各自的培訓(xùn)體系獨(dú)特的任務(wù)和挑戰(zhàn)，提出訓(xùn)練需求 提供課程大綱和講師等 提出對教材編撰的建議與參考資料 定期檢討各體系培訓(xùn)的成效，提出改善建議 員工 有積極參與培訓(xùn)的意愿 自我充電 在培訓(xùn)后主動加以應(yīng)用 對參與的課程提供反饋意見 模塊二 其實(shí)培訓(xùn)并不難： 一個中心，兩個基本點(diǎn)！ 1. 培訓(xùn)的一個中心 ：培訓(xùn)對誰好處最大？ -員工還是企業(yè)？ 2. 心理學(xué)在培訓(xùn)中的應(yīng)用 3. 成年人的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格 張曉彤郵件地址 1,一個中心 -培訓(xùn)對誰好處最大？ 企業(yè)？ 員工 ? 成年學(xué)員有共同的心理 美國教育家愛德加 戴爾 (Edger.Dale) 1946年 視聽教學(xué)法 提出戴爾 “ 經(jīng)驗(yàn)之塔 ” 成年學(xué)員有共同的心理 1.我們所了解的，或是我們已有的經(jīng)驗(yàn)，會影響我們學(xué)習(xí)新東西以及學(xué)的好壞，這就是要讓受訓(xùn)人員盡可能多的學(xué)習(xí)一些新東西。 2.如果我們在學(xué)習(xí)中運(yùn)用盡可能多的工具，就會學(xué)得很好，這就是為什么使用錄像帶、手把手、案例研討等工具的原因之一 3.我們想學(xué)的東西就會學(xué)得很好，我們必須要了解為什么要學(xué)習(xí)這項(xiàng)工作、任務(wù)或程序，培訓(xùn)工作的一部分就是告訴學(xué)員為什么要完成這項(xiàng)任務(wù)。 4.如果我們想知道為什么，我們也就想了解問題的解決辦法。我們要找出解決辦法，對問題的說明往往可以引起他她們的興趣。 5.如果是我們親身經(jīng)歷的情況，學(xué)起來就很容易學(xué)好。因此，如果我們在培訓(xùn)過程中讓學(xué)員做些不同的工作，就會充分調(diào)動起他們的積極性。 6.我們希望有機(jī)會對所學(xué)的知識加以練習(xí)，這樣可以使自己了解學(xué)習(xí)的結(jié)果是否滿意。作為培訓(xùn)教師可以利用這個特點(diǎn)讓學(xué)員多加 “ 嘗試 ” 。 7.我們希望有一個充滿樂趣的學(xué)習(xí)環(huán)境，好的交流技能可以幫助達(dá)到這個結(jié)果。管理人員可以做大量的工作以使學(xué)員所學(xué)的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚(yáng)可以創(chuàng)造一個良好的培訓(xùn)環(huán)境。 8.我們對自己和他人都有一個標(biāo)準(zhǔn)，一個好的培訓(xùn)課程可以利用這一點(diǎn)來提高學(xué)員更大的積極性，對工作標(biāo)準(zhǔn)清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓(xùn)環(huán)境。 9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認(rèn)我們的價值，想要使自己也成為管理隊(duì)伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓(xùn)教師的管理，而不會感到難看。 成年學(xué)員有共同的心理 David A. Kolb 庫伯 1939年生， 1967年獲哈佛博士學(xué)位 “學(xué)習(xí)圈” （ learning cycle） 庫伯理論的基本思想包括 3個方面 第一，任何學(xué)習(xí)過程都應(yīng)遵循“學(xué)習(xí)圈”（ learning cycle） 第二、學(xué)習(xí)圈理論強(qiáng)調(diào)重視每一個學(xué)習(xí)者的“學(xué)習(xí)風(fēng)格”的差異：經(jīng)驗(yàn)型學(xué)習(xí)者、反思型學(xué)習(xí)者、理論型學(xué)習(xí)者和應(yīng)用型學(xué)習(xí)者 第三、集體學(xué)習(xí)比個體學(xué)習(xí)的效率高 3，成年人的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格 主動主義者（經(jīng)驗(yàn)型學(xué)習(xí)者） 反應(yīng)者（反思型學(xué)習(xí)者） 理論家（理論型學(xué)習(xí)者） 實(shí)用主義者（應(yīng)用型學(xué)習(xí)者） 成人學(xué)習(xí)風(fēng)格問卷 ： 共 80題，前 10題樣本 如果對某一表達(dá)同意的成分大于不同意，則選 A，反之則選 D。 1、 在我認(rèn)為有理由的情況下，我往往采取合理的冒險行動。 2、 我認(rèn)為正規(guī)的程序和政策對人的限制太大。 3、 我嚴(yán)肅率直的作風(fēng)為人所知。 4、 我聽完別人的觀點(diǎn)后才發(fā)表我的看法。 5、 我有明確的是非觀念，為人處事原則性極其哪個。 6、 我希望以按部就班的方法解決問題。 7、 我習(xí)慣于簡單、直接地發(fā)表我的看法。 8、 我判斷一個建議的好壞的關(guān)鍵因素是看它實(shí)際上是否可行 9、 我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，根據(jù)感覺產(chǎn)生的辦法和經(jīng)過細(xì)心考慮與分析才產(chǎn)生的辦法使用起來同樣 理想。 10、 我總是積極尋求新的經(jīng)歷。 問卷表格統(tǒng)計單 A= 同意 D= 不同意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、 25、 26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、 33、 34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、 41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、 49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、 57、 58、 59、 60、 61、 62、 63、 64、 65、 66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、 73、 74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、 A = R = T = P = 注：兩豎排為一個統(tǒng)計單位，計算出多少是選同意（ A）的。 A表示主動型， R表示反思型， T表示理論型， P表示應(yīng)用型 四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類： 主動主義者；反應(yīng)者；理論家；實(shí)用主義者 主動主義者（經(jīng)驗(yàn)型學(xué)習(xí)者） “我什么都想試一試” 完全投入新的經(jīng)驗(yàn)中，毫無偏差； 享受此時此刻，愿意被即刻的經(jīng)驗(yàn)所左右 思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心 樂于接受新體驗(yàn)而厭倦長期工作 是社會型的人不斷與他人交往，并設(shè)法將所有的行為圍在自己的周圍 四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類： 主動主義者；反應(yīng)者；理論家；實(shí)用主義者 反應(yīng)者（反思型學(xué)習(xí)者） 喜歡站在后面思考體驗(yàn)，并且從不同角度觀察它們，收集數(shù)據(jù)，包括第一手的材料與來自他人的信息； 處世哲學(xué)是小心謹(jǐn)慎，低調(diào)； 行動之前先弄清楚他人的觀點(diǎn)，行動時面面俱到，包括了所有現(xiàn)在過去他人和自己的觀察 四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類： 主動主義者；反應(yīng)者；理論家；實(shí)用主義者 理論家（理論型學(xué)習(xí)者） 喜歡將觀察轉(zhuǎn)化并集成到復(fù)雜但是有邏輯的理論； 完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架； 具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務(wù)； 經(jīng)常說“不可能，可是，我們從前” 四種學(xué)習(xí)風(fēng)格種類： 主動主義者；反應(yīng)者；理論家；實(shí)用主義者 實(shí)用主義者（應(yīng)用型學(xué)習(xí)者） 熱衷于嘗試各種思想理論和技術(shù)，以檢驗(yàn)它們在實(shí)踐中是否有效； 對沉思與開放式討論不耐煩； 是腳踏實(shí)地的人，喜歡指定實(shí)用的政策，喜歡解決問題； 處世哲學(xué)：行得通的就是好的 一個中心 兩個基本點(diǎn) 一個中心 -培訓(xùn)對誰好處最大？ 員工！員工！ 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查 (請用 1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度 , 1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 培訓(xùn)學(xué)員 培訓(xùn)講師 部門主管培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后# 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論 學(xué)員 講師 主管培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后# 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查 (請用 1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 學(xué)員 講師 主管培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后# 哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查 (請用 1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度 ,1代表最重要 ,9代表最不重要 ) 一個中心 兩個基本點(diǎn) 一個中心 -培訓(xùn)對誰好處最大？ 第一個基本點(diǎn)： -培訓(xùn)需求分析 第二個基本點(diǎn)： -培訓(xùn)效果的追蹤 員工！員工！ 模塊三 第一個基本點(diǎn) 培訓(xùn)需求分析 需求分析 4個層面 (1) 戰(zhàn)略層面 (2) 組織層面 (3) 工作層面 (4) 員工個人層面 做需求分析的 4個方法： 全集團(tuán)分析； 績效考核分析； 突發(fā)事件分析； 員工自我分析 了解需求的方法： 電話訪談法； 現(xiàn)場觀察法； 問卷調(diào)查法； 面試法等等 人員分析 決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn) 通過業(yè)績評估 ， 分析造成差距的原因 收集和分析關(guān)鍵事件 進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查 任務(wù)分析 決定培訓(xùn)內(nèi)容該是什么 分析個人業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度 第一個基本點(diǎn)培訓(xùn)需求分析 分析 組織分析 決定組織中哪里需要培訓(xùn) 目 的 考察組織長期目標(biāo) 、 短期目標(biāo) 、 經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求 將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較 制定人力資源計劃 評價組織環(huán)境 具 體 方 法 舉 例 戰(zhàn)略 培訓(xùn)需求分析的具體類型 全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析 Global Review 績效考核時分析 Performance Mgmt 突發(fā)事件 /主要問題 Critical incident/priority problem 員工為中心自我分析 Learner-centered analysis TNA (Training Needs Analysis) 全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析 分析短期及長期的目標(biāo) 分析每一個工作類型 職位特定需求 按照職位特定需求評價員工 如果有需要，即進(jìn)行培訓(xùn) 長處 短處 策略統(tǒng)一 費(fèi)時 在整個公司 /不同部門適用 機(jī)械化 績效考核時分析 所有員工均適用的工作標(biāo)準(zhǔn) 按照標(biāo)準(zhǔn)評估表現(xiàn) -培訓(xùn)需求 長處 短處 嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤 太具體 調(diào)整工資的基礎(chǔ) 只在某時間段進(jìn)行 培訓(xùn) 部門經(jīng)理的職責(zé) 突發(fā)事件 /主要問題 確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓(xùn)方案 檢查問題的根源 治病先治根 注意力集中于對公司策略目標(biāo)有關(guān)鍵影響的問題 長處 短處 靈活（市場經(jīng)濟(jì)下尤其重要） 不系統(tǒng) ,小公司更適合 員工為中心 員工自己確定自己的培訓(xùn)及發(fā)展需求 不需要培訓(xùn)主管參與 受公司文化的很大影響 長處 短處 自我評估本身就是好的學(xué)習(xí) 未必確定長遠(yuǎn)需求 與員工的目前需求密切相關(guān) 只有成熟的組織適用 會做，能做 知道為什么要做 很重要，所以做 是我該做的 我要做 生來就是做這種事 行 為 技能 知識 價值觀 自我定位 需求 人格特質(zhì) 培訓(xùn)不是萬能的 缺乏知識 設(shè)計 /實(shí)施培訓(xùn) 設(shè)計 /實(shí)施在崗幫助 給實(shí)踐機(jī)會 /自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責(zé) 建立技術(shù)專家系統(tǒng) 表現(xiàn)障礙 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?改進(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 為什么需要即時反 饋？ 人的行為取決于 : 行為發(fā)生時 出現(xiàn)在他們身上的情況 做 + 好 + = ？ 做 + 壞 - =？ 不做 - 好 + = ？ 不做 - 壞 - =？ 做 + 無反應(yīng) 0 =？ 不做 - 無反應(yīng) 0 =？ 人的行為取決于 :行為發(fā)生時 出現(xiàn)在他們身上的情況 做 + 好 + = 繼續(xù)做 + （正面鼓勵，被鼓勵） 做 + 壞 - =只好不做 - （逃避不想要的結(jié)果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 壞 - =只好做 + （負(fù)強(qiáng)化，被威脅） 做 + 無反應(yīng) 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 無反應(yīng) 0 = 可做可不做 （消解） 為什么需要反 饋？ 上午內(nèi)容回顧 -做正確的事 / 正確地做事 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 培訓(xùn)的定義和思考 -培訓(xùn)職責(zé)定位 其實(shí)培訓(xùn)并不難： 一個中心，兩個基本點(diǎn) 第一個基本點(diǎn) : 培訓(xùn)需求分析 第二個基本點(diǎn) 培訓(xùn)效果評估 前言：一些關(guān)于培訓(xùn)的術(shù)語 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)分享 以及誤區(qū)的避免 模塊五 培訓(xùn)體系的概述 郵件地址： 培訓(xùn)不是萬能的 缺乏知識 設(shè)計 /實(shí)施培訓(xùn) 設(shè)計 /實(shí)施在崗幫助 給實(shí)踐機(jī)會 /自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責(zé) 建立技術(shù)專家系統(tǒng) 表現(xiàn)障礙 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?改進(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 模塊四 第二個基本點(diǎn) 培訓(xùn)效果評估與反饋 培訓(xùn)前評估的方法 培訓(xùn)中評估的方法 培訓(xùn)后評估的方法 唐納 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四階層評估模型（ Kirkpatricks four-level model of evaluation） (1) 反應(yīng)層面 (2) 習(xí)得層面 (3) 行為層面 (4) 績效層面 如何使培訓(xùn)效果最大化 增進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的二十個方法 培訓(xùn)前的評估 我們的學(xué)員期望從培訓(xùn)中得到什么？ 培訓(xùn)后學(xué)員需要知道什么及必須知道什么 需要學(xué)員具備哪些技能？有課前要求嗎 ？ 什么工作地點(diǎn)會幫助或影響表現(xiàn)？ 培訓(xùn)要達(dá)到什么效果？現(xiàn)實(shí)嗎？可衡量嗎？ 我們試圖填補(bǔ)的培訓(xùn)差距有多大？ 現(xiàn)有資源（人 /設(shè)備等）是怎樣？ 培訓(xùn)費(fèi)用和預(yù)計的培訓(xùn)效果是否相關(guān)？ 培訓(xùn)中的評估 培訓(xùn)中后勤保障的質(zhì)量 學(xué)員的滿意度 講師的滿意度 學(xué)員們是否按我們計劃的那樣學(xué)習(xí)？ 學(xué)員們是否將培訓(xùn)內(nèi)容和工作聯(lián)系起來？ 培訓(xùn)是否生動有趣？ 培訓(xùn)后的評估 培訓(xùn)剛結(jié)束 - 課程評估表 培訓(xùn)內(nèi)容測試 培訓(xùn)結(jié)束一段時間后 - 學(xué)員多大程度符合我們期望的產(chǎn)出？ 有助于或阻礙他們的表現(xiàn)的因素有哪些？ 哪些方面證明培訓(xùn)和工作是最 /最不相關(guān)的？ 訓(xùn)前和訓(xùn)后表現(xiàn)上有哪些明顯變化？ 這些變化意味的價值是什么？ 培訓(xùn)費(fèi)用和表現(xiàn)改進(jìn)的價值相比是怎樣的？ 培訓(xùn)評估的方法 團(tuán)體座談法 評鑒小組 控制群組實(shí)驗(yàn) 面談法 電話訪談 問卷調(diào)查 測驗(yàn) 觀察記錄法 衡量受訓(xùn)者反應(yīng) 反應(yīng)目標(biāo) 衡量受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)程度 學(xué)習(xí)目標(biāo) 衡量受訓(xùn)者的行為 行為目標(biāo) 衡量組織的投資報酬率 結(jié)果目標(biāo) 唐納 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四階層評估模型（ four-level model of evaluation） （ 1959年） 對培訓(xùn)結(jié)果的評估通常分為四個層次： LEVEL ONE第一級評估 評估學(xué)員對課程的反映及課程實(shí)施的計劃 收集資料： 1，問卷； 2，課程結(jié)束后面談 /電話； 3，選定的小組； 4，教室里討論 何時收集 1，每個模塊結(jié)束后； 2，每天結(jié)束后 3，每個課程結(jié)束后； 4，幾周后 只用于： 根據(jù)反饋修改課程 LEVEL TWO第二級評估 評估學(xué)員對課程的知識掌握多少 收集資料： 1，測試； 2，角色扮演以測試學(xué)到的知識； 何時收集 1，培訓(xùn)前及培訓(xùn)后測試； 2，課程中 只用于： 進(jìn)一步發(fā)展課程目標(biāo) 知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面 工作中表現(xiàn)欠佳可導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失 需要頒發(fā)證書 LEVEL THREE第三級評估 確定有多少學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化到工作中 收集資料： 1，著重于技能方面的問卷； 2，面試員工，同事及經(jīng)理 3， 工作中觀察 何時收集 1，幾個月內(nèi)衡量工作中的技能； 2，小組學(xué)習(xí)（比較兩組） 只用于： 培訓(xùn)和行為表現(xiàn) /公司目標(biāo)相連時 客戶想確認(rèn)所學(xué)技能轉(zhuǎn)為工作實(shí)踐 培訓(xùn)的結(jié)果可由工作中的技能衡量 培訓(xùn)費(fèi)用很高且對組織來說價值很大 LEVEL FOUR第四級評估 確定培訓(xùn)對公司運(yùn)作的影響 收集資料： 1，問卷； 2，操作結(jié)果分析 何時收集 1，有選擇的小組學(xué)習(xí)； 2，費(fèi)用 -回報分析 只用于： 培訓(xùn)和行為表現(xiàn) /公司目標(biāo)相連時， 第三級的評估結(jié)果被跟蹤 操作結(jié)果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤 培訓(xùn)費(fèi)用很高且對組織來說價值很大 培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo) 1. 骨干員工流失率 。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。 2. 人均產(chǎn)值增長率 。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。 3. 成本節(jié)約。 成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。 4. 客戶滿意度 ?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。 5. 員工能力的提高 。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。 培訓(xùn)效果評估后續(xù)三部曲 包含三步曲： 培訓(xùn)反饋表 （ 培訓(xùn)結(jié)束當(dāng)天 ） 行動計劃實(shí)施情況 （ 培訓(xùn)結(jié)束后一個月內(nèi) ） 年底培訓(xùn)審核 （ 當(dāng)年年底 ） 如何針對反饋表進(jìn)行改進(jìn)？ 課程結(jié)束后 3天內(nèi)，針對課程反饋表，培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師組成 3人質(zhì)量改進(jìn)小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進(jìn)辦法 評估后 HR做什么 ？ 針對反饋表的三天內(nèi)改進(jìn) 針對行動計劃的兩個月內(nèi)的改進(jìn) 針對年底審核的年度改進(jìn) 如何針對行動計劃進(jìn)行改進(jìn)？ 課程結(jié)束后 2個月內(nèi)，針對行動計劃實(shí)施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)教師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進(jìn)小組，針對實(shí)施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進(jìn)辦法 如何針對年底審核進(jìn)行改進(jìn)？ 年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反饋，由培訓(xùn)主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓(xùn)改進(jìn)辦法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準(zhǔn)。 什么使培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化？ 會用（質(zhì)量） ： 確保內(nèi)容針對性 適用（方向）： 有效的學(xué)習(xí)管理 愿用（數(shù)量）： 營造有利的轉(zhuǎn)化環(huán)境 有 用 起止時間 內(nèi) 容 跟 進(jìn) 9月 28日 - 10月 7日 初選并確定改善課題 對參訓(xùn)人員進(jìn)行輔導(dǎo)；收齊需改善的課題 XX公司人力資源部 9月 28日 - 30日 收齊參訓(xùn)職員需改善的課題 XX公司人力資源部 10月 8日 - 15日 擬定出改善課題 ,南航統(tǒng)計 培訓(xùn)公司題目考察；與陳總溝通 培訓(xùn)公司 / XX公司管理層 / 學(xué)員 管理層與學(xué)員溝通 ,確定每人改善主題 10月 15-20日 制定個人改善計劃 XX公司參訓(xùn)職員寫出個人改善計劃（ 以 SMART、 PDCA為指導(dǎo)思想） 培訓(xùn)班學(xué)員 公司管理層 10月 22日 止 陳總對各職員的個人計劃進(jìn)行 最終審核 某航空公司下屬電子商務(wù)公司 -內(nèi)訓(xùn)后的學(xué)員行動計劃 看個小案例： 6 10月 25日 起 改善行動啟動會議 啟動會議 (第一次全體會議 ) XX公司各部門 根據(jù)時間安排， 培訓(xùn)公司可酌情參加部分會議 小組會（選組長） 7 每三周一次小結(jié) 交流總結(jié)會議 組與組會議 （各小組間進(jìn)行改善經(jīng)驗(yàn)交流會議） 組長會議 （于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議） 8 總結(jié)大會 完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會 培訓(xùn)后學(xué)員改善活動小組及交流 增進(jìn)培訓(xùn)后行為轉(zhuǎn)移 的二十種方式 挑出至少 五種 適合您公司的 模塊五 培訓(xùn)體系的概述 1. 培訓(xùn)計劃的制定 計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗 計劃制定的原則，步驟及常用方式 培訓(xùn)預(yù)算的確定 計劃的實(shí)施控制 2, 培訓(xùn)的組織管理 培訓(xùn)前 培訓(xùn)中 培訓(xùn)后 3, 培訓(xùn)課程的設(shè)臵 先抓重點(diǎn)再普及！ 培訓(xùn)分類 培訓(xùn)方式 4內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍 內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的組建 內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的管理 內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的激勵 培訓(xùn)體系 1. 組織學(xué)習(xí)體系 2. 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系 3. 培訓(xùn)需求調(diào)查體系 4. 培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系 5. 機(jī)構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系 6. 培訓(xùn)資格審查與報名體系 7. 培訓(xùn)行政支持體系 8. 培訓(xùn)效果評估與跟蹤輔導(dǎo)體系 9. 培訓(xùn)預(yù)算控制體系 組織學(xué)習(xí)體系 企業(yè)內(nèi)訓(xùn) 工作輔導(dǎo) 選派外訓(xùn) 學(xué)歷教育 公司會議 在崗培訓(xùn) 讀書小組 資格認(rèn)證 海外培訓(xùn) 員工自修 e-Learning 參觀考察 4 5人小組 50本書中每人每月選 2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機(jī)、外語、財務(wù)、 PM4 內(nèi)部培訓(xùn)師 會計師、 PMP、技術(shù)類（如 Cisco)等 專升本、雙學(xué)位 MBA、 EMBA、MPA等 培訓(xùn)需求調(diào)查體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 文化 公司 業(yè)績 問題 工作 主管 發(fā)展 困難 興趣 學(xué)員 需求調(diào)查 參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀(jì)要和通訊 問卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤 直接面談 問卷調(diào)查 績效考評 培訓(xùn)課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系 培訓(xùn)課程庫建立 建立培訓(xùn)課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、 PPT文件、教師手冊、學(xué)員手冊、培訓(xùn)輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓(xùn)對象和課程類別建立培訓(xùn)課程庫。 培訓(xùn)素材庫建立 依所用類別，對培訓(xùn)用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進(jìn)行整理入庫。 培訓(xùn)課程開發(fā) 依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓(xùn)。 機(jī)構(gòu)與講師篩選 和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng) 項(xiàng)目 流程 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)篩選 培訓(xùn)師選擇與課程采購 內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng) 搜集 機(jī)構(gòu) 名單 機(jī)構(gòu) 資質(zhì) 審評 機(jī)構(gòu) 能力 評價 談判 簽訂 合作 協(xié)議 入庫 確立 主題 審查 課程 大綱 小組 面談 試講 試聽 簽訂 合作 協(xié)議 入庫 確定 資格 標(biāo)準(zhǔn) TTT 培訓(xùn) 旁聽 學(xué)習(xí) 參與 講課 試講 認(rèn)證 入庫 1，培訓(xùn)計劃的制定 計劃做失敗了，就是計劃著失敗 計劃制定的原則，步驟及常用方式 培訓(xùn)預(yù)算的確定 計劃的實(shí)施控制 制定培訓(xùn)計劃需明確的事項(xiàng) WHY 為什么培訓(xùn)？ WHAT 做什么培訓(xùn)？ WHEN 何時培訓(xùn)？ WHERE 哪里培訓(xùn)？ WHO 誰參加？ HOW 怎么做？ 采用的具體形式 具體課程安排 講師或顧問 組織工作的分工和標(biāo)準(zhǔn) 具體日程 資源的具體使用 培訓(xùn)支援的落實(shí) 培訓(xùn)效果的評價 年度培訓(xùn)計劃結(jié)構(gòu) 封面 目錄 執(zhí)行概要 主體計劃 背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析 關(guān)鍵問題分析 培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定 培訓(xùn)課程安排 行動計劃 預(yù)期效果與評價方法 預(yù)算 附錄 一個具體的培訓(xùn)計劃包括 項(xiàng)目名稱 必要性和目的說明 培訓(xùn)對象 課程大綱 培訓(xùn)日期和地點(diǎn) 培訓(xùn)使用的器材和使用說明 培訓(xùn)完成的標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)使用的資源說明 培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算說明 傳統(tǒng)預(yù)算法 ：承襲上年度的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算成本低，但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是 上年度的每個支出項(xiàng)目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項(xiàng)目等成本方面有所調(diào)整而已。 缺點(diǎn)： 每次開始作預(yù)算時，往往會以上年實(shí)際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領(lǐng)導(dǎo)審批 主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白砍掉一半再說，隨后開始一個討價還價的過程 有經(jīng)驗(yàn)的人員有意把預(yù)算造得大大超過實(shí)際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實(shí)實(shí)者則叫苦不迭，只好明年跟著“學(xué)壞” ，鼓勵下級欺騙上級 終于預(yù)算確定了下來，但幾乎人人都不滿意 關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算： 關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算： 零基預(yù)算法： 先由美國德州儀器公司的彼得 菲爾于 1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預(yù)算法呢？ 定義： 在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始，即 以零為基礎(chǔ) ，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用 -效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛A(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。 零基預(yù)算法要求在編制前回答以下一些問題： 公司的目標(biāo)？ 培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)？ 各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益？ 這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的？ 可選擇的培訓(xùn)方案有那些？ 有沒有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案？ 各項(xiàng)培訓(xùn)課題的的重要次序是什么？ 從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？ 零基預(yù)算的優(yōu)勢在于： 有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進(jìn)行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓(xùn)費(fèi)用的支出。 有利于提高主管人員計劃，預(yù)算，控制與決策的水平 利于將組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三著有機(jī)的結(jié)合起來。 培訓(xùn)成本： 人員成本 薪水，培訓(xùn)者和教師的工資 管理者 /督導(dǎo)消耗在培訓(xùn)上的工資 外部的培訓(xùn)提供者的費(fèi)用 外部的顧問的費(fèi)用 內(nèi)部的課程審定的費(fèi)用 練習(xí)生和培訓(xùn)者的差旅費(fèi) 設(shè)備成本 培訓(xùn)設(shè)備 培訓(xùn)，建筑物和設(shè)備的折舊 管理成本 薪水 /管理的工資，后備人員 電話費(fèi)和郵資 辦公室消費(fèi) 系統(tǒng)和過程費(fèi)用（如郵件 -培訓(xùn)調(diào)查表） 租用的房間 材料成本 影片和磁帶遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)工具 在聯(lián)系中使用的材料 書籍等 培訓(xùn)預(yù)算的提留 按照銷售額 按照銷售利潤 按照員工年平均工資 按照以往培訓(xùn)紀(jì)錄的人均天數(shù)和費(fèi)用，增加或者減少 培訓(xùn)預(yù)算的使用 如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)： 30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用 30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) 30%派遣員工參加外部培訓(xùn) 10%作為機(jī)動 如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)： 50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) 40%派遣員工參加外部培訓(xùn) 10%作為機(jī)動 2，培訓(xùn)的組織管理流程 培訓(xùn)前 培訓(xùn)中 培訓(xùn)后 研究培訓(xùn)戰(zhàn)略 實(shí)施培訓(xùn)技巧 講師培訓(xùn)反饋 制定培訓(xùn)計劃 控制培訓(xùn)場面 學(xué)員培訓(xùn)評估 了解培訓(xùn)需求 配合培訓(xùn)講師 培訓(xùn)跟進(jìn)課程 策劃培訓(xùn)項(xiàng)目 與管理層溝通 設(shè)計培訓(xùn)課程 建立跟進(jìn)機(jī)制 作出培訓(xùn)安排 提供跟進(jìn)工具 培訓(xùn)的“漢堡”體系 核心能力課程 新員工入職培訓(xùn) 銷 售 管 理 系 列 市 場 營 銷 系 列 財 務(wù) 管 理 系 列 人 力 資 源 系 列 客 戶 服 務(wù) 系 列 行 政 管 理 系 列 技 術(shù) 開 發(fā) 系 列 生 產(chǎn) 作 業(yè) 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高級經(jīng)理者培訓(xùn) 初級經(jīng)理人培訓(xùn) 決策者與領(lǐng)導(dǎo)者課程 管理技能 基本技能 崗位技能 3，培訓(xùn)課程的設(shè)置 先抓重點(diǎn)再普及 銷售 /市場專員 電話銷售技巧 專業(yè)銷售技巧 主動行銷 人際關(guān)系行銷 優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù) 一線人員的客戶服務(wù) 時間管理 溝通技巧 呈現(xiàn)技巧 銷售 /市場主管 增值型銷售技巧 大客戶管理 大單銷售技巧 全面客戶滿意 銷售預(yù)測 渠道管理 客戶關(guān)系營銷 銷售談判技巧 商務(wù)談判技巧 經(jīng)銷商管理技巧 媒體管理 項(xiàng)目銷售 課程舉例：銷售人員培訓(xùn)階梯 銷售 /市場經(jīng)理 高階市場管理 產(chǎn)品經(jīng)營管理 客戶服務(wù)策略 銷售的財務(wù)管理 國際商務(wù)溝通 區(qū)域管理 價格策略 項(xiàng)目管理 銷售團(tuán)隊(duì)管理 策略分析 市場調(diào)研與分析 銷售 / 市場總監(jiān) 經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營理念 戰(zhàn)略市場營銷 經(jīng)營規(guī)劃 解決問題與決策 卓越領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 財務(wù)控制 員工 商業(yè)意識與職業(yè)行為 職業(yè)生涯發(fā)展