建設(shè)監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合對(duì)策初探.doc

建設(shè)監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題初探1 前沿1988年推行的建設(shè)工程監(jiān)理制度，是工程建設(shè)領(lǐng)域一次重要的改革。時(shí)至今日，我國(guó)各類監(jiān)理企業(yè)已達(dá)近萬(wàn)家，從業(yè)人員數(shù)十萬(wàn)人。但和成熟國(guó)家相比，仍普遍存在技術(shù)水平低、缺乏品牌支持、規(guī)模和產(chǎn)值小、行業(yè)集中度不夠等突出問(wèn)題。通過(guò)大規(guī)模并購(gòu)，培育一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、品牌優(yōu)、技術(shù)水平高的行業(yè)龍頭企業(yè)，從而進(jìn)一步提高集中度，推動(dòng)其從量的發(fā)展邁向質(zhì)的飛躍，顯然是今后監(jiān)理行業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的路徑之一。其他行業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須重視文化整合問(wèn)題。當(dāng)前，盡管監(jiān)理行業(yè)大規(guī)模并購(gòu)尚未開(kāi)始，但仍有必要前瞻性加以關(guān)注和重視。2 重視文化整合的必要性所謂文化沖突，是指兩種或兩種以上的不同文化交匯后，所形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。其中，化解、融合文化沖突的過(guò)程，即稱之為“文化整合”。監(jiān)理企業(yè)在推進(jìn)并購(gòu)過(guò)程中要重視文化整合問(wèn)題，其必要性可以從二個(gè)層面來(lái)理解。其一，有利于促進(jìn)監(jiān)理企業(yè)更加重視企業(yè)文化建設(shè)。我們提出本文命題，首先是因?yàn)楸O(jiān)理企業(yè)普遍不重視企業(yè)文化建設(shè)。必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人對(duì)所在組織的認(rèn)同，除了工作條件、薪水等因素外，更重要的是文化的認(rèn)同。監(jiān)理企業(yè)作為智力型的服務(wù)行業(yè)，轉(zhuǎn)型期所面臨的新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇，尤其需要不斷吸收新因素、適應(yīng)新環(huán)境，構(gòu)建出積極進(jìn)取的企業(yè)文化，對(duì)外展示企業(yè)獨(dú)特形象，對(duì)內(nèi)使企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)不斷拓展，凝聚力不斷增強(qiáng)，最終使員工的個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。其二，有利于確保監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)重組的最終成功。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，其重要性不言而喻。企業(yè)并購(gòu)后的一體化運(yùn)作，必然帶來(lái)文化的碰撞。企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。但文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)并購(gòu)案例已經(jīng)表明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)?fù)瑯犹用摬涣诉@一規(guī)律。而且，監(jiān)理企業(yè)高級(jí)技術(shù)人才集聚，他們對(duì)企業(yè)文化更為重視。如果原有企業(yè)的監(jiān)理工程師，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)文化極度不認(rèn)同，就會(huì)用腳投票，大量跳槽，并購(gòu)也就失去了原有意義。3 文化整合的總體方向監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)后，文化整合究竟應(yīng)該往哪個(gè)方向進(jìn)行，同樣也是一個(gè)重要命題。一般而言，不同企業(yè)文化之間，存在共性和個(gè)性兩個(gè)部分。其中，個(gè)性部分固然應(yīng)該具有鮮明的企業(yè)特點(diǎn)，必須要結(jié)合該企業(yè)并購(gòu)后的總體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)確定。但共性的部分，即并購(gòu)后新的監(jiān)理企業(yè)文化整合的總體方向問(wèn)題，要具有標(biāo)桿性意義，至少對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展要有鮮明的導(dǎo)向性。筆者以為，至少以下四個(gè)方向，應(yīng)給予足夠重視。3.1 不行賄不受賄的文化監(jiān)理行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)一步導(dǎo)致行賄問(wèn)題突出。同時(shí)，監(jiān)理方作為工程建設(shè)單位在質(zhì)量管理方面的代言人，同時(shí)又成為了承建單位的公關(guān)對(duì)象，受賄問(wèn)題同樣具有代表性。這已然成為監(jiān)理行業(yè)的惡習(xí)，不僅影響到了社會(huì)對(duì)監(jiān)理行業(yè)的信任度，也影響到了監(jiān)理行業(yè)自身的健康發(fā)展。應(yīng)該承認(rèn)，廣大監(jiān)理企業(yè)自已對(duì)此也是深惡痛絕，但“潛規(guī)則”讓他們身不由已。從根源上來(lái)說(shuō)，目前中國(guó)監(jiān)理企業(yè)過(guò)多、議價(jià)能力較弱是主因。我們大力提倡監(jiān)理行業(yè)通過(guò)開(kāi)展大規(guī)模并購(gòu)，培育一批龍頭企業(yè)，就是希望提高行業(yè)集中度，從而提高監(jiān)理企業(yè)的議價(jià)能力。但并購(gòu)只是一種手段，并購(gòu)后的監(jiān)理企業(yè)首先必須加強(qiáng)自身建設(shè)，旗幟鮮明的建立不行賄、不受賄的企業(yè)文化，以嶄新的面貌面對(duì)公眾。只有這樣，監(jiān)理行業(yè)才能持續(xù)健康的向前發(fā)展。3.2 嚴(yán)格規(guī)范管理的文化盡管中國(guó)監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)有二十多年的發(fā)展歷史，相關(guān)規(guī)章制度、監(jiān)理流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范等正在隨之不斷完善。但應(yīng)該承認(rèn)，不少監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部管理還不夠規(guī)范、嚴(yán)格，管理隨意、監(jiān)理過(guò)程“走過(guò)場(chǎng)”等問(wèn)題比較突出，近年暴露出來(lái)的問(wèn)題都證明了這一點(diǎn)。此外，隨著國(guó)內(nèi)大量高難度建筑的開(kāi)工建設(shè)，對(duì)監(jiān)理規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等都提出了新的挑戰(zhàn)，相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)等都迫切需要進(jìn)一步完善。為此，并購(gòu)后的監(jiān)理企業(yè)必須進(jìn)一步建立嚴(yán)格、規(guī)范管理的文化，這是監(jiān)理企業(yè)自身不斷做大做強(qiáng)的根本保證。3.3 重視技術(shù)手段的文化誠(chéng)然，監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)分工明確。監(jiān)理企業(yè)注重施工過(guò)程監(jiān)督，負(fù)責(zé)從源頭上保證施工質(zhì)量，更多依賴專業(yè)技術(shù)人才的技能。地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)構(gòu)則負(fù)責(zé)結(jié)果驗(yàn)收，更多依賴技術(shù)驗(yàn)收手段。暫不論監(jiān)理企業(yè)和地方建筑質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)合二為一的必要性，但從為業(yè)主負(fù)責(zé)、為自身工作質(zhì)量負(fù)責(zé)的角度，從提高監(jiān)理企業(yè)公信度的角度，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)該更加重視技術(shù)手段的采用，并將其作為企業(yè)文化的組成部分，不斷加以傳承和完善。3.4 建立以工程師為本的文化各類專業(yè)技術(shù)人員，是監(jiān)理企業(yè)的首要資源，將更多精力投入這支隊(duì)伍建設(shè)，其重要性不言而喻。他們工作強(qiáng)度大，環(huán)境艱苦，常年遠(yuǎn)離家庭，付出比一般人多。但他們的收入并沒(méi)有和他們的付出相匹配，造成了流動(dòng)性過(guò)大等一系列問(wèn)題。這主要是我們的監(jiān)理企業(yè)還處于強(qiáng)勢(shì)地位，尚沒(méi)有真正建立以工程師為本的文化。我們大膽建議，監(jiān)理企業(yè)至少應(yīng)將稅后營(yíng)業(yè)收入的50%部分，用于專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍建設(shè)，包括支付薪水，開(kāi)展高質(zhì)量培訓(xùn)，組織家庭聯(lián)誼和交流活動(dòng)等。要用實(shí)際行動(dòng)，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，從而進(jìn)一步增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同度。4 文化整合的基本原則在監(jiān)理企業(yè)并購(gòu)中，無(wú)論是資產(chǎn)收購(gòu)，或者是股權(quán)并購(gòu)，都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化。要確保文化整合成功，一般應(yīng)遵循以下原則。4.1 高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則并購(gòu)為監(jiān)理企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)并購(gòu)后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，但必須堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)原則。要用科學(xué)發(fā)展觀作指導(dǎo)，從更高起點(diǎn)上考量新企業(yè)文化的建立，還要注意學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合。4.2 求同存異原則對(duì)于采用股權(quán)并購(gòu)以及雙品牌運(yùn)作的監(jiān)理企業(yè)，尤其在強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購(gòu)雙方對(duì)各自原有文化均持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。即要堅(jiān)持求同存異的原則，允許被并購(gòu)企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。4.3 循序漸進(jìn)原則企業(yè)有形資產(chǎn)的重組與人員整合，可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，這是根深蒂固的，不容易改變的。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要堅(jiān)持循序漸進(jìn)的原則，把文化整合看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)來(lái)抓，逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過(guò)程。4.4 充分溝通原則文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購(gòu)企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向原有企業(yè)員工開(kāi)展好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購(gòu)方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境，掌握他們的文化脈搏。要采用多種溝通手段，使被并購(gòu)企業(yè)的員工了解新的文化觀念，避免誤會(huì)，減少?zèng)_突。4.5 以人為本的原則無(wú)論并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)采用何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上。應(yīng)當(dāng)給予被并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)員工尤其是專業(yè)技術(shù)人員以充分重視，尊重他們的感受和意見(jiàn)，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好條件，從而最大限度地激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性。5 文化整合的一般步驟5.1 成立文化整合小組監(jiān)理企業(yè)在并購(gòu)前，就要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行盡職調(diào)查。并購(gòu)后，要立即組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向并購(gòu)企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍要給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。5.2 制定文化整合策略一般而言，不同監(jiān)理企業(yè)由于原有的管理體制、產(chǎn)生背景、地域特點(diǎn)等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。5.3 建立文化溝通機(jī)制在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。為了使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說(shuō)明建立新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過(guò)程，逐漸接受新文化，促使雙方企業(yè)文化達(dá)到充分融合。5.4 制定穩(wěn)定人力資源的政策一是明確對(duì)人才的態(tài)度。并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響被并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)員工的去留。如果并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)重視人力資源管理，被并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被并購(gòu)監(jiān)理企業(yè)原有人才必然愿意留任。5.5 建立文化整合反饋機(jī)制人們的思想是一個(gè)由認(rèn)識(shí)到實(shí)踐，再認(rèn)識(shí)、