火力發(fā)電廠基建期間的界面管理.docVIP

火力發(fā)電廠基建期間的界面管理界面又稱接口，或結(jié)合部。該詞最初出于工程技術(shù)領(lǐng)域，是指各系統(tǒng)間或者一個系統(tǒng)的各子系統(tǒng)間，相互聯(lián)系的紐帶。就其表現(xiàn)形式來看，既可能是有形的，又可能是無形的。按照系統(tǒng)論的觀點，界面管理是工程管理中最基本和最重要的組成部分，是工程管理水平的集中體現(xiàn)。界面管理的含義，就是要實現(xiàn)連接、整合、一體化。就是要在工程管理中，處理好單位與單位、部門與部門、人與人之間在分工與協(xié)作中的關(guān)系，從而使整個工程的組織管理系統(tǒng)，始終處于一個規(guī)范、有效的狀態(tài)，實現(xiàn)績效最大化，以保證各項工程目標(biāo)的順利實現(xiàn)。發(fā)電廠的生產(chǎn)和基建是兩個不同的時期，就其工作的內(nèi)容、性質(zhì)、特點、工作思路和方法等方面來說有著很大的不同。生產(chǎn)過程是建立在現(xiàn)有人員和現(xiàn)有設(shè)施基礎(chǔ)上的，而基建卻是要組織新的人員在新的環(huán)境中，從無到有、平地而起。從這一側(cè)面來說，生產(chǎn)過程可以說是一種常規(guī)性的、重復(fù)性的工作，而基建可以說是一種具有開拓性、創(chuàng)造性的工作。實踐中沒有一個項目的過程是可以復(fù)制的。對于基建期間來說，最突出的問題是重大變更設(shè)計和建設(shè)資金的斷鏈。這也是生產(chǎn)過程中所不具有的情況。一但出現(xiàn)上述情況，對整個基建過程的影響，有時是無法估量的。所以在這一點上應(yīng)有清醒的認識和足夠的準(zhǔn)備。對于中型以上的火力發(fā)電項目來說，目前仍屬于國家核準(zhǔn)的項目，仍然具有技術(shù)密集、資金密集的特點。參與的單位和涉及的外部單位較多，協(xié)調(diào)各單位之間關(guān)系的工作量大且難度大。新技術(shù)、新設(shè)備的不斷涌進，提高了技術(shù)管理的復(fù)雜程度，加之社會經(jīng)濟環(huán)境對建設(shè)項目的影響，構(gòu)成了火力發(fā)電項目基建期間界面管理的特殊性。本文試圖通過多年來的工作實踐，從界面的產(chǎn)生、界面的特點、以及解決的思路幾個方面，談?wù)剛€人的觀點。由于篇幅和本人水平所限，不足和謬誤敬請指正。一、界面的產(chǎn)生及特點應(yīng)該說，任何基建工程都存在著甲方乙方的基本界面，以及設(shè)計、采購、施工等基本環(huán)節(jié)，對發(fā)電廠來說也不例外。總結(jié)界面產(chǎn)生的情況大致有以下幾個方面：1、參與單位及個人的工作范圍和各種利益，構(gòu)成了界面形成的基本面；2、技術(shù)的復(fù)雜性帶來了分工的細化，造成單位工程中分部工程之間、分部工程中分項工程之間的交叉作業(yè)，以及單位、部門、人員的增加，管理層次的加大等因素，導(dǎo)致了管理界面數(shù)量的增加；3、目標(biāo)追求方面的差異，形成了工程參與的各方在進度、質(zhì)量、造價等目標(biāo)控制方面追求的不一致；4、信息不對稱的現(xiàn)象，造成信息阻塞、政令不通，加大了系統(tǒng)集中管理中界面管理的難度；5、文化方面的差異，形成了單位與單位、部門與部門乃至個人和個人之間，在道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、思維方式、語言溝通、處理方法等諸多方面的差異，以至于還會出現(xiàn)一些不可思議的現(xiàn)象。從界面的類型和特點來分析，有屬于單位和單位之間的、也有屬于人與人之間的；有屬于橫向的、也有屬于縱向的；有屬于經(jīng)濟方面的，也有屬于技術(shù)層面的；有屬于可明確界定的、也有屬于難以明確界定的，甚至是無形的；有貫穿于整個工程的、也有隨時間推移而產(chǎn)生、隨時間推移而消失的。針對界面主體的不同、形成的原因和特點不同，采取不同的方法予以解決，應(yīng)該是是界面管理的基本理念。二、界面管理的幾個思路及方法1、屬于系統(tǒng)或行政方面的在整個工程管理中，最大的界面是屬于系統(tǒng)或行政方面的。也就是說是單位和單位之間、上級和下級之間的橫向的和縱向間的界面是主要的界面。對于橫向的界面主要靠溝通的方法來解決，在充分溝通、協(xié)商的基礎(chǔ)上找到共同點、切入點從而使問題得以解決。對于縱向的界面，首先要在管理的組織體系上找原因。層次太少，即過于遍平的體系下，一個上級管了太多的下級部門，可能造成顧此失彼。而層次太多，可能造成政令傳遞的延遲和走樣。任何一個系統(tǒng)出現(xiàn)問題，都應(yīng)該首先從組織上找問題。這是組織論的基本觀點。人多了才出現(xiàn)了管理，一個人管不過來才出現(xiàn)了職能機構(gòu)。職能機構(gòu)實際上是人的大腦、五官以及四肢的功能和作用的延伸，因此必須是一個合理的有機整體。各自的工作范圍、職責(zé)權(quán)限、隸屬關(guān)系都必須明確，不越級也不越界。保持一個正常、有序、高效的運轉(zhuǎn)機制。處理問題一般情況下不要越級。不要越級請示也不要越級指揮。各人在自己的跑道上跑，各人首先做好各人的事。在理論問題上，不是人多力量大。有個著名的木桶理論，說一個木桶能放多少水，不決定木條中最長的，而決定于最短的一根。一個單位在某個領(lǐng)域的水平如何，往往只取決于從事這項工作的一兩個人在這個領(lǐng)域的水平。2、屬于經(jīng)濟方面的基本建設(shè)也屬于經(jīng)濟活動，處理經(jīng)濟活動矛盾的基本依據(jù)是各方簽訂的合同。參與各方在工程一開始會針對合作的內(nèi)容、費用、以及在發(fā)生可預(yù)見的情況下，各自的權(quán)利和義務(wù)，糾紛的解決以及索賠等，都曾經(jīng)有過充分的探討和約定。合同是各方行為遵循的依據(jù)，因此完善合同就成了管理經(jīng)濟型界面的前提。經(jīng)驗告訴我們，在合同制訂上所下功夫的大小直接影響合同的完善程度，而合同的完善程度對后續(xù)工作影響巨大，有時甚至是無法估量的。實踐中，制定合同的過程往往遵循一些先粗后細、先原則后具體、先技術(shù)后商務(wù)、商務(wù)和技術(shù)分開定等基本原則。對于工程變更、價格變動等因素一般都要在合同中預(yù)先約定處理的思路。在工程造價方面，應(yīng)遵循概算不突破可研、決算不突破概算的原則。對于分項工程、分部工程應(yīng)注重計價和計量的方法。比如保溫、防腐等工程，是按面積計算，還是按設(shè)備單元計算；白灰、石子、沙子是按重量還是按體積計算；自動裝置的安裝調(diào)試，是按套還是按裝置個數(shù)計算；啟動過程中燃料和發(fā)電收益的劃分和歸屬等，這些都直接影響工程造價。在施工過程中遇到的具體情況，遠比圖紙上看到的要復(fù)雜的多，因此在操作中應(yīng)特別注意制定各種針對性的管理措施予以解決。3、屬于時間順序和交接、交付型的火電廠的項目周期主要可分為基建和運營兩個時期。所以在機構(gòu)上往往設(shè)立基建處（部）和生產(chǎn)處（部）?；ㄆ谟挚煞譃榍捌?、工程、投產(chǎn)三個主要階段，也就是說在火電廠在進入商業(yè)運營前，存在前期與工程、工程與生產(chǎn)兩個重要的時間型的界面。同時這三個階段并不是截然分開的，而是交叉進行的。比如，可研階段就會涉及煤、水、輸、排的各方面，會涉及生產(chǎn)階段的運管模式?；ㄆ陂g就要適時進行人員招聘和員工培訓(xùn)。最典型的是“168”階段，設(shè)備試運行是由業(yè)主的生產(chǎn)人員操作，但設(shè)備并沒有移交。但無論如何劃分，工作范圍和職責(zé)的交接應(yīng)該是明確的。所以管理時間型、交接交付型的界面，關(guān)鍵是把握移交的相關(guān)規(guī)定和必要的手續(xù)。對于設(shè)備來說，驗收規(guī)程應(yīng)是遵循的標(biāo)準(zhǔn)。其中既有產(chǎn)權(quán)移交，也有責(zé)任移交。對前期工作所包含的內(nèi)容，實踐中可能有不同的分工和定義。但就工作內(nèi)容來說，約定俗成的劃分還是明確的。一般說來，從項目動議開始即進入前期階段。習(xí)慣上這個過程的主要工作，包括了項目從立項到批復(fù)、可研到設(shè)計、相關(guān)手續(xù)批復(fù)到現(xiàn)場通平的所有工作，按照電力系統(tǒng)的習(xí)慣做法，至少延續(xù)到第一罐混凝土澆注才算真正進入基建期。事實上，根據(jù)國家對火電項目環(huán)保、安全、水保、綜合利用等方面工作驗收的要求，以及工程建設(shè)中的實際需要和責(zé)任劃分，前期工作直到投產(chǎn)才能算結(jié)束。前期階段取得的所有文件都對工程投產(chǎn)以及運行產(chǎn)生直接的影響。因此一個好的從事前期工作的人員來說，必須做到能夠把握國家的相關(guān)政策和行業(yè)規(guī)定，通曉火電廠的工藝流程和組織架構(gòu)、掌握關(guān)鍵工藝和關(guān)鍵技術(shù)，才能把前期工作搞好，才能不給生產(chǎn)階段帶來后遺癥。對于生產(chǎn)準(zhǔn)備工作有不同的分法，有列入前期范疇的，也有列入生產(chǎn)系列的，不一而同。但生產(chǎn)準(zhǔn)備工作必須是在基建期間與施工同時進行的工作。其它關(guān)于EPC方式。EPC是英文：Engineer，Procure，Construct，或者Engineering，ProcurementandConstruction的縮寫。其中文含義是對一個工程負責(zé)進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。一般工程總承包是指對工程負責(zé)設(shè)計、采購設(shè)備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。在總承包的項目管理模式下，減少了業(yè)主對工程直接管理的工作量，但并不是說業(yè)主就可以什么也不管了。業(yè)主的工作主要體現(xiàn)在重大事宜的拍板決策上，同時負責(zé)項目相關(guān)手續(xù)的辦理、項目資金的籌措和外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。EPC總包方主要工作是組織完成好設(shè)計、采購和施工三個任務(wù)，實現(xiàn)質(zhì)量、進度和造價三大控制目標(biāo)。同時圍繞工程的順利進行，要配合業(yè)主做一些工作，比如為業(yè)主提供決策的素材、依據(jù)和思路。另外，由于EPC包含施工，所以營造一個良好和諧的周邊環(huán)境也是份內(nèi)的重要工作之一。在施工組織體系中，切塊分包和層層分包的情況很普遍。在施工進度、安全保障、文明施工等方面都給工程管理帶來許多困難。盡管國家有明令規(guī)定不允許層層分包，但在實踐中卻很難做到。這就要求總包方切實把握好這個分包的“度”。無論什么原因，都必須保證工程的投資、進度、質(zhì)量三大控制目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。在這一點上，責(zé)無旁貸！處理經(jīng)濟型界面也應(yīng)抓主要矛盾。在整個火電工程的造價中，無論從行業(yè)對標(biāo)的角度，還是從國家定額的角度來看，各單項工程、各單位工程之間，設(shè)備費、材料費和人工費之間的工程造價有一個基本的比例關(guān)系。從而可以可以體會到主要矛盾的所在。比如對中型火電廠而言，設(shè)備費、建筑工程費、安裝費所占比例大致是多少，設(shè)備費中，鍋爐、汽機、電氣、熱控、化學(xué)所占比例大致是多少，再比如，前期費用包括了各種諸如進行可研和設(shè)計的費用，取得環(huán)保、土地等相關(guān)支持性文件的費用，以及土地征用、生產(chǎn)準(zhǔn)備等費用，大致應(yīng)控制在多少。還有，比如材料費中主材、輔材、地材的所占比例，安裝費中人工費、設(shè)備費所占的比例等，類似的這些相關(guān)數(shù)字，表明了工程造價的主要構(gòu)成，也就體現(xiàn)了界面管理的主要矛盾。對于技經(jīng)專業(yè)的人員來說，肯定是了如指掌，對于工程管理來說，也應(yīng)是把握經(jīng)濟型界面的基本尺度之一。定額總是滯后的。定額的制定需要時間，而定額出臺后又要執(zhí)行一段時間，這就注定了定額的滯后性。但一般說來，就定額的同一子目來說，機械費、人工費的單位用量變化不大，變化的主要是單價。由于新技術(shù)、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，在套用子目時，需要具體問題具體對待，盡量客觀、實際。至于材料費，隨市場波動變化很大。一般