關于森馬——物流案例分析.doc

物流案例分析學院：應 用 技 術(shù)班級：07級物流管理姓名： 羅 大 開學號： 07730120關于森馬在物流方面、以及品牌經(jīng)營方面一些問題的分析一、企業(yè)狀況森馬創(chuàng)立于1996年12月18日，是以生產(chǎn)、銷售系列休閑服飾為主導產(chǎn)業(yè)的中國服飾行業(yè)龍頭企業(yè)。旗下?lián)碛小吧R”休閑服和“巴拉巴拉”童裝兩大在線品牌，公司連續(xù)九年被評為中國服裝行業(yè)銷售、利潤雙百強，中國民營企業(yè)500強，位居中國服裝行業(yè)競爭力10強?！吧R”先后被評為中國名牌、中國馳名商標和國家免檢產(chǎn)品；“巴拉巴拉”被評為首批童裝中國名牌，成為中國童裝行業(yè)領袖品牌。在08年金融危機肆虐全球的大背景下，森馬立足國內(nèi)，立足品牌，仍保持了快速健康發(fā)展，取得了令業(yè)界矚目的成績：2008年公司系統(tǒng)零售額達58.7億元，增長49%，稅收3.03億元，增長124%，連續(xù)三年位居溫州服裝行業(yè)納稅首位。今年上半年銷售35.1億元，增長36%，稅收2.38億元，增長63%，名列溫州企業(yè)納稅前茅。2009年，森馬全系統(tǒng)終端銷售有望突破80億元。2008年，森馬一舉捧回中國服裝奧斯卡營銷大獎，并榮獲中華慈善突出貢獻獎，被浙江省政府列為工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)。二、森馬創(chuàng)立以來遇到（或存在）的一些問題，它的解決方法，以及如今的成績遇到的問題解決方法如今的成績一、森馬創(chuàng)立時，面臨的問題：1、生產(chǎn)資料方面存在問題。設備、場地、技術(shù)、資金短缺。2、供應鏈管理方面存在問題1、放棄傳統(tǒng)“大而全，小而全”的建廠模式2、采取了把“長板做長，短板外包”的虛擬經(jīng)營模式，3、在設計研發(fā)和銷售渠道兩端發(fā)力，將附加值相對較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，4、充分整合利用社會優(yōu)勢資源，走出了一條社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子在供應鏈的上游，森馬整合珠三角和長三角近300家產(chǎn)能強大、技術(shù)力量雄厚的供應商二、企業(yè)的運作模式不健全，如何經(jīng)營、擴大企業(yè)？1、森馬虛擬經(jīng)營模式的核心思想，就是創(chuàng)立并發(fā)展了“小河有水大河滿”的經(jīng)營思路。2、制定一系列雙贏的市場拓展政策，堅持先讓代理商賺錢，再壯大自己。這極大的鼓舞了廣大代理商的投資熱情，使銷售市場得到迅速擴大。3、森馬采用“借網(wǎng)捕魚”的特許經(jīng)營策略。從1997年3月在徐州開設第一家專賣店，經(jīng)過13年的發(fā)展，森馬已在全國31個省市自治區(qū)開設4500多家專賣店，“星星之火”變成了“燎原火焰”。森馬把“根”扎在家鄉(xiāng)溫州，把子公司、分公司的“藤”伸向全國，現(xiàn)已初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發(fā)、物流基地，廣東、平湖生產(chǎn)基地的“金三角”產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，營銷網(wǎng)絡遍布全國各地。三、產(chǎn)品配送中的問題2008年，森馬根據(jù)形勢發(fā)展，在產(chǎn)品配送上做出了重大調(diào)整，即從原來的“配補制”轉(zhuǎn)向“訂貨制”。市場快速反應能力得到加快。經(jīng)營風險得到降低。四、如何實施以品質(zhì)為基礎的品牌戰(zhàn)略？1、 在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，針對消費群體“年輕、時尚、潮流”的特征，森馬引進和增聘國內(nèi)外優(yōu)秀設計師，開發(fā)新面料和類別，設計的款數(shù)已從最初的7個系列256個款增加到現(xiàn)在的28個系列5600多款。2、 在品牌傳播方面，森馬強調(diào)終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，每年投入巨資對終端形象進行優(yōu)化、調(diào)整、提升；同時通過網(wǎng)絡載體，鞏固年輕消費者群體，提升品牌認同度。3、 森馬還通過軟活動，提升品牌影響力。如聘請國內(nèi)外知名明星為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會等等活動。目前，森馬又把目光集聚到中高檔休閑服裝領域，并專門成立了新品牌的領導班子，不久，森馬將擁有第三品牌、第四品牌。今后，森馬將堅定不移地走多品牌發(fā)展路子，不斷提升品牌運作能力。五、企業(yè)如何完善生產(chǎn)銷售供應鏈？1、森馬強調(diào)，整合就是最大的創(chuàng)新，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，整合一切可以整合的資源。2、森馬始終要求自己以國際化的視野，整合全球優(yōu)勢資源，做足國內(nèi)市場。3、森馬與法國PROMOSTYL公司、德國永恒力物流、麥肯錫咨詢等一批國內(nèi)外機構(gòu)強強聯(lián)合，開展合作。2007年12月，“森馬”與IBM、瑞典佳創(chuàng)等國際一流的供應鏈方案提供商合作，建設以快速反應為核心的供應鏈體系，縮短產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)周期，產(chǎn)品年流轉(zhuǎn)率大大提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期也大大縮短，有效的減少了貨品的存儲及庫存風險。2008年，森馬耗資2億元與國際一流物流方案提供商合作，建立了以溫州和上海為中心的目前國內(nèi)服裝行業(yè)規(guī)模最大、自動化程度最高、分揀能力最強的物流配送中心。六、森馬的企業(yè)文化1、 在企業(yè)創(chuàng)立初期，森馬就提出了“崇德尚賢，和諧共贏”的企業(yè)文化，強調(diào)與員工、合伙伙伴及社會的共贏。2、 森馬通過兩個滿意度工程深化企業(yè)文化，即員工滿意度與合作伙伴滿意度。3、 森馬著力塑造森馬是個家、是艘船、是個法人、是座學?！八姆N形象”，肩負起“四種責任”，即為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，肩負起員工的成長責任；為合作伙伴創(chuàng)造利益，肩負起顧客的價值責任；為企業(yè)創(chuàng)造效益，肩負起企業(yè)的發(fā)展責任；為社會創(chuàng)造財富，肩負起回報社會責任。4、 森馬在企業(yè)快速發(fā)展的同時，不忘回報社會，積極履行社會責任。在森馬共贏文化的感召下，森馬兩大品牌網(wǎng)絡遍布全國31個省市自治區(qū)，4300家店鋪中96%以上實現(xiàn)了贏利。森馬全系統(tǒng)為社會創(chuàng)造了4萬多個就業(yè)崗位；積極參與向革命老區(qū)捐資助學、支持社會主義新農(nóng)村建設、慰問公安干警、消防部隊、抗洪救災等各項公益事業(yè)，至今累計捐款捐物達8600多萬元。其中，2006年斥資2000萬元建立溫州首家企業(yè)慈善分會甌海區(qū)慈善總會森馬分會；2007年投資1000萬元，建立澤雅鎮(zhèn)龍頭村甌柑基地，成為村企結(jié)對幫扶的典范；2008年先后為汶川地震災區(qū)捐贈2270多萬元森馬先后榮獲全國五一勞動獎狀、全國“雙愛雙評”先進企業(yè)、全國模范勞動關系和諧企業(yè)、全國模范職工之家、中華慈善獎等榮譽。三、關于森馬成功崛起的三點必備要素在虛擬經(jīng)營模式下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，合作雙方保留自身最關鍵的功能，而將其他的功能通過各種形式借助外界力量進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，構(gòu)造強有力的戰(zhàn)略競爭同盟。1、運用OEM 借雞生蛋借網(wǎng)捕魚服裝加工型企業(yè)要想在新經(jīng)濟發(fā)展潮流中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和市場支配地位，首先面臨的是資金、設備、技術(shù)等方面的巨大投入，培育其核心技能。這不僅增加了經(jīng)營管理成本，也削減了產(chǎn)品設計、營銷和推廣能力，從而不能將生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。森馬采用虛擬經(jīng)營模式突破了這個發(fā)展瓶頸，通過OEM，把自己不擅長、實力不足、沒有優(yōu)勢的其他低值部分分化出去，與他人聯(lián)盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。采用“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略和“借網(wǎng)捕魚”的虛擬銷售策略。因此，可以在短時間內(nèi)把資金、精力投入到附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設計和品牌經(jīng)營上。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，選擇有較大規(guī)模、技術(shù)實力強的生產(chǎn)企業(yè)作為OEM伙伴，并通過ISO9000認證標準考核和現(xiàn)場派QC人員督導來保證產(chǎn)品質(zhì)量。在銷售方面，森馬實行特許連鎖經(jīng)營方式，通過契約將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟商，在“小河有水大河滿”的雙贏政策的前提下，加盟商則享受公司統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一貨源配置、統(tǒng)一廣告宣傳的特殊需求，從而保證了公司的高質(zhì)量運營。森馬經(jīng)過八年多的品牌運作，已由創(chuàng)業(yè)初期的20家連鎖網(wǎng)點，增加至現(xiàn)在的1620余家，并被農(nóng)業(yè)部評為“全國創(chuàng)名牌重點企業(yè)”，躋身中國民企“500強”和全國服裝行業(yè)“雙百強”行列，成為中國成長百強企業(yè)。2、品牌規(guī)模市場三管齊下培育起一個在全國叫得響的品牌，運作好一個覆蓋全國的特許連鎖經(jīng)營體系，是對一個企業(yè)實力的考驗。森馬等溫州乃至全國知名休閑服企業(yè)正是運用虛擬生產(chǎn)、虛擬經(jīng)營來打造這種實力。在實現(xiàn)“兩頭在外”（即生產(chǎn)和銷售實行外包、特許經(jīng)營）的情況下，全身心地進行產(chǎn)品研發(fā)和品牌運作管理。在虛擬經(jīng)營運作和品牌培植過程中，大至經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第一階段，量的增長，也就是以品牌促規(guī)模。一方面在不直接投資的情況下，迅速復制式發(fā)展，實行低風險、低成本擴張，從而立足市場；另一方面，加盟店也可在基本保持獨立經(jīng)營的同時，分享企業(yè)的品牌、服務和信息等方面的優(yōu)勢，降低自身的經(jīng)營風險。 第二階段，質(zhì)的提升。一是提高核心產(chǎn)品質(zhì)量，具體的就是性能、技術(shù)、標準、計量等指標，要嚴格選料、精心制作、強硬把關（驗收），著力監(jiān)控；二是提高附加產(chǎn)品質(zhì)量，即產(chǎn)品和附加值，也就是優(yōu)質(zhì)服務，著重做好售前、售中和售后服務質(zhì)量方面的工作；三是提高加盟商的經(jīng)營管理水平，從而促使專賣網(wǎng)點單店銷售的迅速提升。 第三階段，以形象為先導的品牌經(jīng)營。這是森馬等虛擬經(jīng)營企業(yè)的重頭戲。實踐經(jīng)驗證明，知名品牌是虛擬經(jīng)營的發(fā)展基礎。為適應品牌發(fā)展需要，森馬從VI形象、店堂形象、廣告形象、公眾形象等等，高起點、大規(guī)模的進行資金投入，提高公眾的認知度和社會美譽度。在完成品牌形象改造的前提下，提出“穿什么就是什么”的時尚理念，簽約香港小天王之稱的謝霆鋒及最佳美少女組合的Twins，使森馬品牌形象如日中天，品牌經(jīng)營優(yōu)勢迅速凸現(xiàn)，從而達到將品牌推上規(guī)模經(jīng)營、高速發(fā)展的快車道。3、虛擬經(jīng)營興起的管理變革傳統(tǒng)的管理觀念認為，企業(yè)之間是一種對抗的關系，企業(yè)之間的利益此消彼長，企業(yè)內(nèi)部整個供應鏈（Supply Chain）體系缺乏競爭優(yōu)勢，許多企業(yè)在引進國外先進的經(jīng)營模式時忽視了引進其配套的先進作業(yè)流程和完善的管理流程，同時也沒有切合實際地分析國內(nèi)市場的成熟度和企業(yè)實情，從而導致企業(yè)模式與實際情況脫節(jié)。 面對市場競爭日愈加劇和溫州休閑服企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，森馬興起了一場管理變革和管理創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是經(jīng)營思想觀念的創(chuàng)新；二是計劃手段的創(chuàng)新；三是管理技術(shù)和營銷服務的創(chuàng)新；四是市場運作體系的創(chuàng)新。森馬將著重調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，將虛擬生產(chǎn)本土化，進行服裝產(chǎn)業(yè)鏈的本地垂直整合，構(gòu)建成“大物流、大管理”的新型化發(fā)展格局。四、森馬成功給我們的啟示面對風云變幻的市場環(huán)境，一個企業(yè)只有抓住重點、創(chuàng)新突破，才能突破現(xiàn)有的局面，占領更大的市場。一個企業(yè)品牌，應該走以文化力為主線，以