關(guān)于森馬——物流案例分析.doc

物流案例分析學(xué)院：應(yīng) 用 技 術(shù)班級(jí)：07級(jí)物流管理姓名： 羅 大 開(kāi)學(xué)號(hào)： 07730120關(guān)于森馬在物流方面、以及品牌經(jīng)營(yíng)方面一些問(wèn)題的分析一、企業(yè)狀況森馬創(chuàng)立于1996年12月18日，是以生產(chǎn)、銷(xiāo)售系列休閑服飾為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的中國(guó)服飾行業(yè)龍頭企業(yè)。旗下?lián)碛小吧R”休閑服和“巴拉巴拉”童裝兩大在線(xiàn)品牌，公司連續(xù)九年被評(píng)為中國(guó)服裝行業(yè)銷(xiāo)售、利潤(rùn)雙百?gòu)?qiáng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，位居中國(guó)服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力10強(qiáng)?！吧R”先后被評(píng)為中國(guó)名牌、中國(guó)馳名商標(biāo)和國(guó)家免檢產(chǎn)品；“巴拉巴拉”被評(píng)為首批童裝中國(guó)名牌，成為中國(guó)童裝行業(yè)領(lǐng)袖品牌。在08年金融危機(jī)肆虐全球的大背景下，森馬立足國(guó)內(nèi)，立足品牌，仍保持了快速健康發(fā)展，取得了令業(yè)界矚目的成績(jī)：2008年公司系統(tǒng)零售額達(dá)58.7億元，增長(zhǎng)49%，稅收3.03億元，增長(zhǎng)124%，連續(xù)三年位居溫州服裝行業(yè)納稅首位。今年上半年銷(xiāo)售35.1億元，增長(zhǎng)36%，稅收2.38億元，增長(zhǎng)63%，名列溫州企業(yè)納稅前茅。2009年，森馬全系統(tǒng)終端銷(xiāo)售有望突破80億元。2008年，森馬一舉捧回中國(guó)服裝奧斯卡營(yíng)銷(xiāo)大獎(jiǎng)，并榮獲中華慈善突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，被浙江省政府列為工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)。二、森馬創(chuàng)立以來(lái)遇到（或存在）的一些問(wèn)題，它的解決方法，以及如今的成績(jī)遇到的問(wèn)題解決方法如今的成績(jī)一、森馬創(chuàng)立時(shí)，面臨的問(wèn)題：1、生產(chǎn)資料方面存在問(wèn)題。設(shè)備、場(chǎng)地、技術(shù)、資金短缺。2、供應(yīng)鏈管理方面存在問(wèn)題1、放棄傳統(tǒng)“大而全，小而全”的建廠模式2、采取了把“長(zhǎng)板做長(zhǎng)，短板外包”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，3、在設(shè)計(jì)研發(fā)和銷(xiāo)售渠道兩端發(fā)力，將附加值相對(duì)較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，4、充分整合利用社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源，走出了一條社會(huì)化大生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的路子在供應(yīng)鏈的上游，森馬整合珠三角和長(zhǎng)三角近300家產(chǎn)能強(qiáng)大、技術(shù)力量雄厚的供應(yīng)商二、企業(yè)的運(yùn)作模式不健全，如何經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大企業(yè)？1、森馬虛擬經(jīng)營(yíng)模式的核心思想，就是創(chuàng)立并發(fā)展了“小河有水大河滿(mǎn)”的經(jīng)營(yíng)思路。2、制定一系列雙贏的市場(chǎng)拓展政策，堅(jiān)持先讓代理商賺錢(qián)，再壯大自己。這極大的鼓舞了廣大代理商的投資熱情，使銷(xiāo)售市場(chǎng)得到迅速擴(kuò)大。3、森馬采用“借網(wǎng)捕魚(yú)”的特許經(jīng)營(yíng)策略。從1997年3月在徐州開(kāi)設(shè)第一家專(zhuān)賣(mài)店，經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，森馬已在全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)開(kāi)設(shè)4500多家專(zhuān)賣(mài)店，“星星之火”變成了“燎原火焰”。森馬把“根”扎在家鄉(xiāng)溫州，把子公司、分公司的“藤”伸向全國(guó)，現(xiàn)已初步形成了溫州總部管理中心與配送基地，上海研發(fā)、物流基地，廣東、平湖生產(chǎn)基地的“金三角”產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地。三、產(chǎn)品配送中的問(wèn)題2008年，森馬根據(jù)形勢(shì)發(fā)展，在產(chǎn)品配送上做出了重大調(diào)整，即從原來(lái)的“配補(bǔ)制”轉(zhuǎn)向“訂貨制”。市場(chǎng)快速反應(yīng)能力得到加快。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到降低。四、如何實(shí)施以品質(zhì)為基礎(chǔ)的品牌戰(zhàn)略？1、 在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，針對(duì)消費(fèi)群體“年輕、時(shí)尚、潮流”的特征，森馬引進(jìn)和增聘國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，開(kāi)發(fā)新面料和類(lèi)別，設(shè)計(jì)的款數(shù)已從最初的7個(gè)系列256個(gè)款增加到現(xiàn)在的28個(gè)系列5600多款。2、 在品牌傳播方面，森馬強(qiáng)調(diào)終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，每年投入巨資對(duì)終端形象進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、提升；同時(shí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)載體，鞏固年輕消費(fèi)者群體，提升品牌認(rèn)同度。3、 森馬還通過(guò)軟活動(dòng)，提升品牌影響力。如聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名明星為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會(huì)等等活動(dòng)。目前，森馬又把目光集聚到中高檔休閑服裝領(lǐng)域，并專(zhuān)門(mén)成立了新品牌的領(lǐng)導(dǎo)班子，不久，森馬將擁有第三品牌、第四品牌。今后，森馬將堅(jiān)定不移地走多品牌發(fā)展路子，不斷提升品牌運(yùn)作能力。五、企業(yè)如何完善生產(chǎn)銷(xiāo)售供應(yīng)鏈？1、森馬強(qiáng)調(diào)，整合就是最大的創(chuàng)新，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，整合一切可以整合的資源。2、森馬始終要求自己以國(guó)際化的視野，整合全球優(yōu)勢(shì)資源，做足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。3、森馬與法國(guó)PROMOSTYL公司、德國(guó)永恒力物流、麥肯錫咨詢(xún)等一批國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開(kāi)展合作。2007年12月，“森馬”與IBM、瑞典佳創(chuàng)等國(guó)際一流的供應(yīng)鏈方案提供商合作，建設(shè)以快速反應(yīng)為核心的供應(yīng)鏈體系，縮短產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)周期，產(chǎn)品年流轉(zhuǎn)率大大提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期也大大縮短，有效的減少了貨品的存儲(chǔ)及庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。2008年，森馬耗資2億元與國(guó)際一流物流方案提供商合作，建立了以溫州和上海為中心的目前國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)規(guī)模最大、自動(dòng)化程度最高、分揀能力最強(qiáng)的物流配送中心。六、森馬的企業(yè)文化1、 在企業(yè)創(chuàng)立初期，森馬就提出了“崇德尚賢，和諧共贏”的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)與員工、合伙伙伴及社會(huì)的共贏。2、 森馬通過(guò)兩個(gè)滿(mǎn)意度工程深化企業(yè)文化，即員工滿(mǎn)意度與合作伙伴滿(mǎn)意度。3、 森馬著力塑造森馬是個(gè)家、是艘船、是個(gè)法人、是座學(xué)校“四種形象”，肩負(fù)起“四種責(zé)任”，即為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，肩負(fù)起員工的成長(zhǎng)責(zé)任；為合作伙伴創(chuàng)造利益，肩負(fù)起顧客的價(jià)值責(zé)任；為企業(yè)創(chuàng)造效益，肩負(fù)起企業(yè)的發(fā)展責(zé)任；為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，肩負(fù)起回報(bào)社會(huì)責(zé)任。4、 森馬在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，不忘回報(bào)社會(huì)，積極履行社會(huì)責(zé)任。在森馬共贏文化的感召下，森馬兩大品牌網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)，4300家店鋪中96%以上實(shí)現(xiàn)了贏利。森馬全系統(tǒng)為社會(huì)創(chuàng)造了4萬(wàn)多個(gè)就業(yè)崗位；積極參與向革命老區(qū)捐資助學(xué)、支持社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)、慰問(wèn)公安干警、消防部隊(duì)、抗洪救災(zāi)等各項(xiàng)公益事業(yè)，至今累計(jì)捐款捐物達(dá)8600多萬(wàn)元。其中，2006年斥資2000萬(wàn)元建立溫州首家企業(yè)慈善分會(huì)甌海區(qū)慈善總會(huì)森馬分會(huì)；2007年投資1000萬(wàn)元，建立澤雅鎮(zhèn)龍頭村甌柑基地，成為村企結(jié)對(duì)幫扶的典范；2008年先后為汶川地震災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)2270多萬(wàn)元森馬先后榮獲全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)“雙愛(ài)雙評(píng)”先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)模范勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)、全國(guó)模范職工之家、中華慈善獎(jiǎng)等榮譽(yù)。三、關(guān)于森馬成功崛起的三點(diǎn)必備要素在虛擬經(jīng)營(yíng)模式下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，合作雙方保留自身最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能通過(guò)各種形式借助外界力量進(jìn)行整合彌補(bǔ)，以最大效率地發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造強(qiáng)有力的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)同盟。1、運(yùn)用OEM 借雞生蛋借網(wǎng)捕魚(yú)服裝加工型企業(yè)要想在新經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)支配地位，首先面臨的是資金、設(shè)備、技術(shù)等方面的巨大投入，培育其核心技能。這不僅增加了經(jīng)營(yíng)管理成本，也削減了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣能力，從而不能將生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。森馬采用虛擬經(jīng)營(yíng)模式突破了這個(gè)發(fā)展瓶頸，通過(guò)OEM，把自己不擅長(zhǎng)、實(shí)力不足、沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的其他低值部分分化出去，與他人聯(lián)盟達(dá)到借助外部力量，整合外部資源，彌補(bǔ)自身劣勢(shì)的目的。采用“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略和“借網(wǎng)捕魚(yú)”的虛擬銷(xiāo)售策略。因此，可以在短時(shí)間內(nèi)把資金、精力投入到附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)上。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，選擇有較大規(guī)模、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)的生產(chǎn)企業(yè)作為OEM伙伴，并通過(guò)ISO9000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)考核和現(xiàn)場(chǎng)派QC人員督導(dǎo)來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。在銷(xiāo)售方面，森馬實(shí)行特許連鎖經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)契約將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟商，在“小河有水大河滿(mǎn)”的雙贏政策的前提下，加盟商則享受公司統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一貨源配置、統(tǒng)一廣告宣傳的特殊需求，從而保證了公司的高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)。森馬經(jīng)過(guò)八年多的品牌運(yùn)作，已由創(chuàng)業(yè)初期的20家連鎖網(wǎng)點(diǎn)，增加至現(xiàn)在的1620余家，并被農(nóng)業(yè)部評(píng)為“全國(guó)創(chuàng)名牌重點(diǎn)企業(yè)”，躋身中國(guó)民企“500強(qiáng)”和全國(guó)服裝行業(yè)“雙百?gòu)?qiáng)”行列，成為中國(guó)成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。2、品牌規(guī)模市場(chǎng)三管齊下培育起一個(gè)在全國(guó)叫得響的品牌，運(yùn)作好一個(gè)覆蓋全國(guó)的特許連鎖經(jīng)營(yíng)體系，是對(duì)一個(gè)企業(yè)實(shí)力的考驗(yàn)。森馬等溫州乃至全國(guó)知名休閑服企業(yè)正是運(yùn)用虛擬生產(chǎn)、虛擬經(jīng)營(yíng)來(lái)打造這種實(shí)力。在實(shí)現(xiàn)“兩頭在外”（即生產(chǎn)和銷(xiāo)售實(shí)行外包、特許經(jīng)營(yíng)）的情況下，全身心地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和品牌運(yùn)作管理。在虛擬經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和品牌培植過(guò)程中，大至經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段，量的增長(zhǎng)，也就是以品牌促規(guī)模。一方面在不直接投資的情況下，迅速?gòu)?fù)制式發(fā)展，實(shí)行低風(fēng)險(xiǎn)、低成本擴(kuò)張，從而立足市場(chǎng)；另一方面，加盟店也可在基本保持獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，分享企業(yè)的品牌、服務(wù)和信息等方面的優(yōu)勢(shì)，降低自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 第二階段，質(zhì)的提升。一是提高核心產(chǎn)品質(zhì)量，具體的就是性能、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量等指標(biāo)，要嚴(yán)格選料、精心制作、強(qiáng)硬把關(guān)（驗(yàn)收），著力監(jiān)控；二是提高附加產(chǎn)品質(zhì)量，即產(chǎn)品和附加值，也就是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，著重做好售前、售中和售后服務(wù)質(zhì)量方面的工作；三是提高加盟商的經(jīng)營(yíng)管理水平，從而促使專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)點(diǎn)單店銷(xiāo)售的迅速提升。 第三階段，以形象為先導(dǎo)的品牌經(jīng)營(yíng)。這是森馬等虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)的重頭戲。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，知名品牌是虛擬經(jīng)營(yíng)的發(fā)展基礎(chǔ)。為適應(yīng)品牌發(fā)展需要，森馬從VI形象、店堂形象、廣告形象、公眾形象等等，高起點(diǎn)、大規(guī)模的進(jìn)行資金投入，提高公眾的認(rèn)知度和社會(huì)美譽(yù)度。在完成品牌形象改造的前提下，提出“穿什么就是什么”的時(shí)尚理念，簽約香港小天王之稱(chēng)的謝霆鋒及最佳美少女組合的Twins，使森馬品牌形象如日中天，品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)迅速凸現(xiàn)，從而達(dá)到將品牌推上規(guī)模經(jīng)營(yíng)、高速發(fā)展的快車(chē)道。3、虛擬經(jīng)營(yíng)興起的管理變革傳統(tǒng)的管理觀念認(rèn)為，企業(yè)之間是一種對(duì)抗的關(guān)系，企業(yè)之間的利益此消彼長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部整個(gè)供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)忽視了引進(jìn)其配套的先進(jìn)作業(yè)流程和完善的管理流程，同時(shí)也沒(méi)有切合實(shí)際地分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成熟度和企業(yè)實(shí)情，從而導(dǎo)致企業(yè)模式與實(shí)際情況脫節(jié)。 面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日愈加劇和溫州休閑服企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，森馬興起了一場(chǎng)管理變革和管理創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是經(jīng)營(yíng)思想觀念的創(chuàng)新；二是計(jì)劃手段的創(chuàng)新；三是管理技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的創(chuàng)新；四是市場(chǎng)運(yùn)作體系的創(chuàng)新。森馬將著重調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，將虛擬生產(chǎn)本土化，進(jìn)行服裝產(chǎn)業(yè)鏈的本地垂直整合，構(gòu)建成“大物流、大管理”的新型化發(fā)展格局。四、森馬成功給我們的啟示面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)環(huán)境，一個(gè)企業(yè)只有抓住重點(diǎn)、創(chuàng)新突破，才能突破現(xiàn)有的局面，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。一個(gè)企業(yè)品牌，應(yīng)該走以文化力為主線(xiàn)，以