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郁亮:萬(wàn)科兵法(上)2013-12-09 點(diǎn)右邊關(guān)注- 萬(wàn)科周刊(萬(wàn)周按:本文原載哈佛商業(yè)評(píng)論(HBR)中文版2013年12月號(hào),經(jīng)HBR中文版編輯部授權(quán)轉(zhuǎn)載,原文篇幅較長(zhǎng),萬(wàn)周分上下兩期刊發(fā)) 文/王豐 李武 郁亮是誰(shuí)?萬(wàn)科總裁,2010年最具職業(yè)精神的領(lǐng)軍人物,2012CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物,一位擅長(zhǎng)完成戰(zhàn)略性目標(biāo)管理的企業(yè)家。地產(chǎn)業(yè)界如是評(píng)價(jià):沒(méi)有王石,就沒(méi)有萬(wàn)科,但如果沒(méi)有郁亮,可能也就沒(méi)有今天年銷(xiāo)售收入過(guò)千億的萬(wàn)科。2001年,當(dāng)郁亮正式接任萬(wàn)科總裁時(shí),萬(wàn)科年銷(xiāo)售收入31.7億元,但他在王石的支持下確立了一個(gè)極其大膽的目標(biāo):2010年1000億元。2010年,他成功帶領(lǐng)萬(wàn)科駛?cè)肭|軌道。在此基礎(chǔ)上,到2012年,萬(wàn)科年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了31%,達(dá)1412.3億元。三年前,45歲的“胖子”郁亮又確立了兩個(gè)“從菜鳥(niǎo)到達(dá)人”的目標(biāo):登珠峰、跑馬拉松。今年5月17日,郁亮成功登頂珠峰;10月20日,他以3小時(shí)44分的成績(jī)完成了北京國(guó)際馬拉松賽。三年間,有“兩個(gè)下巴”的郁亮不見(jiàn)了,出現(xiàn)在時(shí)尚芭莎雜志封面上的是時(shí)尚型男郁亮。在外界看來(lái),郁亮登頂珠峰是對(duì)萬(wàn)科勇于挑戰(zhàn)精神的一種傳承,但細(xì)究其登頂?shù)姆椒ê湍繕?biāo),其實(shí)更是對(duì)萬(wàn)科這種精神的一種發(fā)展:不但要登頂,還要保證安全回來(lái),而且是帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)安全回來(lái)。郁亮之所以能夠奇跡般地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),源于他對(duì)目標(biāo)管理的理性研判和精心雕琢。五年前,在踐行西方科學(xué)管理工具一段時(shí)間后,郁亮發(fā)現(xiàn)了不少問(wèn)題和缺陷,就暫停使用這些西方工具,代之以萬(wàn)科原創(chuàng)的“1363管控體系”:用變化消滅計(jì)劃,用溝通消滅數(shù)據(jù),用默契消滅沖突?!?363管控體系”的功能與管理大師明茨伯格所說(shuō)的“雕琢戰(zhàn)略”非常類(lèi)似:通過(guò)持續(xù)適應(yīng)變化,有效地執(zhí)行計(jì)劃和目標(biāo),并重塑計(jì)劃和目標(biāo)。從這個(gè)角度上講,郁亮是一個(gè)“戰(zhàn)略雕琢家”,他擅長(zhǎng)把一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)雕琢到“風(fēng)險(xiǎn)最低,執(zhí)行效率最高,成功率最大”的狀態(tài),并一步步精確地實(shí)現(xiàn)它。也正是有了郁亮對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的雕琢和管理,在他任職萬(wàn)科總裁的12年,萬(wàn)科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了40多倍,成長(zhǎng)為世界地產(chǎn)行業(yè)的NO.1。這種幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)雖和這些年中國(guó)房地產(chǎn)高歌猛進(jìn)的大環(huán)境相關(guān),但也和郁亮在實(shí)際運(yùn)作中對(duì)目標(biāo)管理的重視不可分割。在“只要做、就能賺”的房地產(chǎn)黃金時(shí)代,很少有人認(rèn)真對(duì)待管理,郁亮卻在實(shí)踐中不斷完善和創(chuàng)新萬(wàn)科的管理。梳理郁亮12年來(lái)的管理實(shí)踐,大體分為三段:其一,著重引入西方科學(xué)管理工具,管理上強(qiáng)調(diào)制度化、流程化;其二,廢除西式管理工具,形成了中西合璧的原創(chuàng)管理體系和管理思想;其三,以東方管理哲學(xué)為內(nèi)核,驅(qū)動(dòng)萬(wàn)科駛?cè)氚菪栽鲩L(zhǎng)的軌道。在談?wù)摴芾頃r(shí),郁亮不喜歡引經(jīng)據(jù)典,也很少講大道理,他習(xí)慣于用大白話(huà)去敘述對(duì)管理的理解。他認(rèn)為,最好的管理是風(fēng)平浪靜的,甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步,磨煉枯燥,忍受枯燥,追求枯燥。2013年9月23日上午,在位于深圳大梅沙的萬(wàn)科總部5樓會(huì)議室,HBR中文版獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)了郁亮,我們?cè)O(shè)計(jì)了很有趣的話(huà)題:郁亮是如何運(yùn)用12年的管理功力去成就登山的,成功登頂珠峰又給他的企業(yè)管理帶來(lái)了哪些思考。談笑間,48歲的郁亮淡定、平衡。這位北大才子極擅溝通,滿(mǎn)口大白話(huà),反對(duì)文謅謅,語(yǔ)不設(shè)防,恰如其分。 按管理企業(yè)的方法登山 HBR中文版:王石登頂珠峰,你也登頂珠峰,目標(biāo)都一樣,方法有差異嗎?郁亮:王石是英雄,我是普通人,怕死,像王石那樣登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登頂回來(lái)時(shí),他的兩個(gè)隊(duì)友觸發(fā)了我登山的想法,一個(gè)是洪海(紀(jì)錄片人),另一個(gè)是陳芳,作為普通人,他們與王石一起實(shí)現(xiàn)了登頂。我為什么不能呢?于是我制定目標(biāo),開(kāi)始訓(xùn)練。我不是通過(guò)登山感悟企業(yè)管理的,相反,我是把企業(yè)管理的心態(tài)和方法用到登山中去了,是按照管理企業(yè)的方式來(lái)管理登山的。HBR中文版:企業(yè)管理,你管理的是員工,而登山,你管理的是自己,你怎樣體會(huì)這種差別?郁亮:管理的本質(zhì)是管事,而不是管人。所謂事,就是一個(gè)目標(biāo),需要管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步步去實(shí)現(xiàn)。登山是一個(gè)需要耐心、韌性和忍耐枯燥的過(guò)程,這與企業(yè)管理所需要的心態(tài)是一樣的。而從技術(shù)角度講,我也完全是以管企業(yè)的模式來(lái)管理自己登頂?shù)?,第一步是減重,然后是腿部肌肉,登山要靠腿部,腿部肌肉主要是練屁股的力量和大腿的力量,這個(gè)力量只能靠深蹲來(lái)練,要連做500個(gè)深蹲,非常難,剛開(kāi)始時(shí)根本做不到,完全是通過(guò)管理企業(yè)的流程方式,把行為分解之后進(jìn)行訓(xùn)練。在登頂前洪海問(wèn)我,寫(xiě)了遺囑沒(méi)有?我說(shuō)沒(méi)有。因?yàn)槲覝?zhǔn)備得太充分了,哪個(gè)地方有風(fēng)險(xiǎn),該怎么做,全都一清二楚,對(duì)我來(lái)說(shuō),最后登頂?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)與坐飛機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)差不多,誰(shuí)坐飛機(jī)之前立遺囑呢?HBR中文版:從企業(yè)管理和登山的實(shí)踐中,你感悟到的管理思想的核心是什么?郁亮:做企業(yè)、登山,其實(shí)都挺容易的,就是不同階段關(guān)注不同的事情,用不同的方法,去實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)。登山,目標(biāo)是珠峰,要先從5000米的四姑娘山大峰開(kāi)始,然后是6200米的啟孜峰,然后是7546米的慕士塔格峰,然后是8201米的卓奧友峰,直到最后沖頂,要一步一步來(lái),每到一個(gè)新高度,都意味著距離總目標(biāo)更近。 青春期法則:對(duì)標(biāo),補(bǔ)短板HBR中文版:萬(wàn)科現(xiàn)在處于什么階段?目標(biāo)在哪?郁亮:1000億元以下是小公司階段,是春春期,目標(biāo)是成為中型公司;1000億元至3000億元之間是中型公司,是超越青春期走向成熟的中間階段,目標(biāo)是成為大型公司;3000億元以上是大公司階段,是成熟階段,目標(biāo)是基業(yè)長(zhǎng)青吧。現(xiàn)在的萬(wàn)科處在從小公司邁向大公司的過(guò)渡地帶。HBR中文版:青春期的萬(wàn)科用什么方法?郁亮:就一招補(bǔ)短板。公司小的時(shí)候,通過(guò)對(duì)標(biāo),發(fā)現(xiàn)短板補(bǔ)上它,很快就能上去,萬(wàn)科就是這么長(zhǎng)大的。以前是按季度對(duì)標(biāo)、補(bǔ)短板,效果立竿見(jiàn)影。公司在沒(méi)有形成規(guī)模和個(gè)性之前,模仿和引進(jìn)很重要,我們先后把新鴻基和帕爾迪作為對(duì)標(biāo)對(duì)象,各種指標(biāo)都以它們?yōu)榘駱?,找差距,補(bǔ)短板。對(duì)標(biāo)可以正確發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,這是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。大多情況下,團(tuán)隊(duì)不知道怎么辦或者目標(biāo)執(zhí)行不到位,都是CEO沒(méi)有正確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所致。舉個(gè)例子,很多登山者認(rèn)為訓(xùn)練做足了,后勤保障就不是問(wèn)題了。其實(shí),很多問(wèn)題都出在后勤保障方面。向?qū)б彩侨?,不是鋼鐵俠,他背東西、領(lǐng)路、干活,向?qū)Ю鬯懒?,你也就危險(xiǎn)了。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后,我們的方法是,每人配兩個(gè)向?qū)?。全?duì)8人,總計(jì)配了16位向?qū)А9?,這次登頂先后有4個(gè)向?qū)С隽藛?wèn)題,如果我們每人只配1個(gè)向?qū)В蠊麜?huì)很麻煩??梢?jiàn),找對(duì)問(wèn)題就意味著你管理住了風(fēng)險(xiǎn),就走在了通向目標(biāo)的正確方向上。HBR中文版:為什么你能發(fā)現(xiàn)“向?qū)А钡膯?wèn)題?郁亮:用的就是對(duì)標(biāo)思維啊。多認(rèn)識(shí)登山的人,這個(gè)圈子總計(jì)也就300多人,向他們請(qǐng)教就好了,我的很多準(zhǔn)備工作都來(lái)自于他們的經(jīng)驗(yàn)。我看到很多登山人和向?qū)У氖种?、腳指是不全的,就聽(tīng)他們講故事。深圳大學(xué)一位女教授,把手凍壞了,回來(lái)切了三根手指。因?yàn)樗?dāng)時(shí)戴了厚手套,很難抓牢繩子,于是摘了手套,大約20分鐘吧,就造成了這個(gè)后果,于是我特地準(zhǔn)備了薄手套,就把風(fēng)險(xiǎn)化解了。HBR中文版:為什么那些出事故的人沒(méi)有正確發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?郁亮:兩個(gè)原因,一是他們不怕死,想當(dāng)英雄;二是不懂得科學(xué)地管理風(fēng)險(xiǎn),存在僥幸心理。而我們的目標(biāo),不是為了登頂,而是為了回來(lái)。確切地說(shuō),不是我自己回來(lái),而是要保證全隊(duì)8個(gè)人安全回來(lái),還要爭(zhēng)取成功登頂?shù)年?duì)員超過(guò)50%。這個(gè)目標(biāo)決定了我們不是去探險(xiǎn),而是要用最安全的方式去完成這件事,所以我要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。于是引入了企業(yè)管理方式,在行動(dòng)之前要找對(duì)問(wèn)題,然后用正確的方法解決問(wèn)題,風(fēng)險(xiǎn)自然就化解了。HBR中文版:2004年到2007年,萬(wàn)科高速增長(zhǎng),收入年年翻番,2007年達(dá)到了523.6億元,之后卻連續(xù)三年在500億元附近徘徊。當(dāng)時(shí)你發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題?郁亮:青春期不是那么容易過(guò)的,我們犯了錯(cuò)誤,偏離了市場(chǎng)和用戶(hù),在2008年出現(xiàn)了萬(wàn)科歷史上首次負(fù)增長(zhǎng)之后,我們確立了“回歸市場(chǎng)原點(diǎn)”的目標(biāo)。萬(wàn)科1993年定位為專(zhuān)業(yè)化的住宅公司,1998年前后,我們進(jìn)入了大眾主流市場(chǎng),2005年后,市場(chǎng)越來(lái)越火,內(nèi)部出現(xiàn)一次大爭(zhēng)論,一派要做高端,拿出很多數(shù)據(jù),以證明大房子成本低,賺錢(qián)多,但我認(rèn)為不能過(guò)分依賴(lài)數(shù)據(jù),因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)的熱度有投資者、投機(jī)者推高的成分,不是真實(shí)的市場(chǎng)。我們過(guò)分依賴(lài)數(shù)據(jù),這與過(guò)于依賴(lài)科學(xué)管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式,它是從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法,可以有效地評(píng)價(jià)公司贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平。當(dāng)年是我親自給大家講杜邦分解公式的,你只有用過(guò)它,才會(huì)知道它的毛病在哪里。2008年前后,隨著企業(yè)的發(fā)展,我發(fā)現(xiàn)它不夠用了:既不能體現(xiàn)出企業(yè)的源頭問(wèn)題創(chuàng)新,也不能體現(xiàn)出企業(yè)的長(zhǎng)期問(wèn)題。這些管理工具處理的都是一堆現(xiàn)實(shí)的矛盾,無(wú)法兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)。再比如平衡積分卡,它可以?xún)?nèi)外兼顧地將戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值,剛開(kāi)始時(shí)很好用,后來(lái)呢,指標(biāo)越變?cè)蕉啵蚴敲總€(gè)部門(mén)都想在上面體現(xiàn)自身價(jià)值,結(jié)果上報(bào)的信息越來(lái)越多,問(wèn)題出來(lái)了:這些信息真實(shí)與否?不良信息隱瞞不報(bào)怎么辦?管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的,不是為指標(biāo)服務(wù)的。這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理工作浮于表面呢?是不是就變成了為指標(biāo)而管理,為管理而管理了呢?HBR中文版:找對(duì)問(wèn)題之后,你如何讓內(nèi)部對(duì)此達(dá)成共識(shí)?郁亮:2008年萬(wàn)科遭遇創(chuàng)業(yè)來(lái)最大危機(jī):負(fù)增長(zhǎng)、拐點(diǎn)論、捐款門(mén)、質(zhì)量門(mén)等等,凈利潤(rùn)同比下降17.26。實(shí)際上,利潤(rùn)仍有63億元,客觀上講,算不上什么危機(jī)。但我決定順勢(shì)放大一下危機(jī),推動(dòng)一次力度較大的管理變革。萬(wàn)科從100億元規(guī)模做到400億元,只用了兩年時(shí)間,市場(chǎng)發(fā)展太快了,管理上的微調(diào)已起不到多大作用。我很少用急藥,但那次我的動(dòng)作比較急,我知道這是一次難得的變革良機(jī)。2008年,我把指標(biāo)化的管理工具大都廢掉了,因?yàn)樗鼈儗?dǎo)致的負(fù)作用已經(jīng)顯現(xiàn)了:機(jī)構(gòu)臃腫,管理費(fèi)用增高,人員增多,事情增多,管理績(jī)效下降,結(jié)果是偏離市場(chǎng)和用戶(hù)。我知道,這種錯(cuò)誤如果不果斷糾正,它將把萬(wàn)科扼殺在青春期的躁動(dòng)中。HBR中文版:放棄科學(xué)管理工具后,你用什么管控運(yùn)營(yíng)呢?郁亮:我們?cè)瓌?chuàng)了動(dòng)態(tài)的“1363管控體系”?!?”,是指每月一次的月度例會(huì),這是總部與區(qū)域、一線(xiàn)公司負(fù)責(zé)人都要參加的聯(lián)席會(huì)議,大家匯總市場(chǎng)情況,總結(jié)上月各公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量,尋找問(wèn)題,總結(jié)一些教訓(xùn),表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗(yàn),提一些要求,做一些修正;“3”,指月度例會(huì)還要解決未來(lái)3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安排問(wèn)題,根據(jù)上月發(fā)生的市場(chǎng)變化,對(duì)未來(lái)3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)安排工作進(jìn)行調(diào)整。有了月度工作例會(huì)滾動(dòng)實(shí)施的這個(gè)“1”和“3”,公司運(yùn)營(yíng)基本上就不會(huì)出現(xiàn)大錯(cuò)了,因?yàn)檫@種機(jī)制可以覆蓋同期的變化,讓我們可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并實(shí)施應(yīng)對(duì);“6”,指6個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,作為季度工作會(huì)議中的例行安排,意味著每季都要修訂一次跨度達(dá)6個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,這樣一來(lái),就保證了每個(gè)季度都不會(huì)落空,都處于可控狀態(tài);最后一個(gè)“3”,是未來(lái)3年的事業(yè)計(jì)劃書(shū),這個(gè)每年要檢討一次?,F(xiàn)在是9月份,我們正在檢討未來(lái)3年的事業(yè)計(jì)劃書(shū),它是現(xiàn)在和未來(lái)的連接點(diǎn),要覆蓋未來(lái)??傮w來(lái)說(shuō),“1363”兼顧了不同時(shí)效的需要,確保我們隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)修正計(jì)劃中的偏差。HBR中文版:你的意思是計(jì)劃靠不???郁亮:計(jì)劃、預(yù)算可能都是騙我的東西,我特別強(qiáng)調(diào)面對(duì)面溝通,不喜歡定性的結(jié)論式的報(bào)告,甚至不常寫(xiě)郵件,因?yàn)樵谏厦婺阃ǔV粚?xiě)上“同意”或者“不同意”,對(duì)方無(wú)法知道你的心路歷程。我反對(duì)我們大陸法系下的成文法,因?yàn)槌晌姆ú焕谛薷模旁谑袌?chǎng)環(huán)境中,計(jì)劃越來(lái)越?jīng)]有變化快,它制約了應(yīng)變能力。“1363管控體系”的核心就是用來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和應(yīng)對(duì)變化的,而且“1363管控體系”本身也是一個(gè)持續(xù)演化的管控體系,它讓我們關(guān)注到每件事,發(fā)現(xiàn)到每個(gè)問(wèn)題。(下篇明日刊發(fā),敬請(qǐng)關(guān)注)/mp/appmsg/show?_biz=MjM5NDkzMTM2MQ%3D%3D&appmsgid=10017232&itemidx=1&sign=5bf817629dfbfed1c1a04670a543fba9&scene=2&uin=MTIwNTA1NTUwMA%3D%3D&key=234b3ec6051a4a5493c03f5eca8f560792dab5bd507b102f8792767ee810097c6b25f32c1eb2ed0d1bd2f6ffd2231a90&devicetype=iPhone+OS7.0.4&version=15000311&lang=zh_CN郁亮:萬(wàn)科兵法(下)2013-12-10 點(diǎn)右邊關(guān)注- 萬(wàn)科周刊(萬(wàn)周按:本文原載哈佛商業(yè)評(píng)論(HBR)中文版2013年12月號(hào),經(jīng)HBR中文版編輯部授權(quán)轉(zhuǎn)載,原文篇幅較長(zhǎng),萬(wàn)周分上下兩期刊發(fā),這是下篇,看上篇請(qǐng)點(diǎn)底部“閱讀原文”) 文/王豐 李武千億之后要“均好”哈佛商業(yè)評(píng)論(HBR)中文版:跨過(guò)1000億元臺(tái)階后,中型公司萬(wàn)科在方法論上與前一階段有何不同?郁亮:青春期“補(bǔ)短板”的方法已經(jīng)不再適用了,萬(wàn)科的模仿時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,我們無(wú)法找到可以全面對(duì)標(biāo)的公司了。為此我們找到了“均好性”的新方法,因?yàn)榍|后,很多問(wèn)題你無(wú)法用單一手段去解決,一方面,要統(tǒng)籌資本結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、文化、品牌等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面,目標(biāo)也要具備均好性。2008年我們提出“規(guī)模速度型”增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益型”增長(zhǎng),這并非意味著速度和規(guī)模對(duì)千億后的萬(wàn)科不再重要,就像跑步,速度降下容易,快起來(lái)就難了,速度是能力,規(guī)模是優(yōu)勢(shì),對(duì)于領(lǐng)跑者萬(wàn)科來(lái)說(shuō),速度決定了規(guī)模優(yōu)勢(shì),有規(guī)模優(yōu)勢(shì),很多人就愿意與你合作,如果規(guī)模下去了,合作優(yōu)勢(shì)就會(huì)弱化。所以,我們需要在速度、規(guī)模不降低的前提下,把質(zhì)量、效益提升起來(lái),千億后的萬(wàn)科要追求均好,用單一手段提高某一方面的能力的做法,已經(jīng)不適用了。這次我們登頂,6500米駐點(diǎn)時(shí),聽(tīng)說(shuō)有個(gè)俄羅斯人剛剛死掉,那天他在那里搞活動(dòng),興奮過(guò)頭,死掉了。到了6500米這個(gè)階段,不單考驗(yàn)登山人的體能、技術(shù)、后勤保障水平,還考驗(yàn)自我管理水平,登山到達(dá)中段,嚴(yán)格地管理自己行為越來(lái)越重要,我就是用企業(yè)管理當(dāng)中“均好”方法來(lái)管理登山的。HBR中文版:隨著規(guī)模的擴(kuò)大,2010年你為何還要把總部縮?。坑袅粒?010年版管理平臺(tái)的核心特征是削減總部職能,放權(quán)給區(qū)域公司,實(shí)現(xiàn)區(qū)域總部實(shí)體化,這個(gè)平臺(tái)可以為3000億元之前的萬(wàn)科提供架構(gòu)支撐。結(jié)構(gòu)調(diào)整要超前于現(xiàn)實(shí),結(jié)構(gòu)就像人的筋骨一樣非常重要,萬(wàn)科管控平臺(tái)的每一次變化都比較順利,都恰當(dāng)?shù)亟鉀Q了管理問(wèn)題。我們的訣竅是,在順境中調(diào)整結(jié)構(gòu),不能遇到障礙時(shí)才去調(diào)整結(jié)構(gòu),我們不要流血的革命,我們追求無(wú)聲無(wú)息地解決問(wèn)題。這個(gè)平臺(tái)早在2006年就開(kāi)始著手,當(dāng)年,我們把二級(jí)架構(gòu)(集團(tuán)總部市級(jí)公司)調(diào)整為由集團(tuán)總部、專(zhuān)業(yè)區(qū)域和一線(xiàn)公司組成的三級(jí)管理架構(gòu),然后用了4年時(shí)間逐步厘清總部和區(qū)域之間的業(yè)務(wù)關(guān)系,調(diào)整管控機(jī)制,調(diào)適人才等等,到了2010年,四個(gè)區(qū)域總部的力量已經(jīng)成熟了,我們順勢(shì)把“腦袋”變小,是一個(gè)很自然的結(jié)果。事實(shí)證明,2010年版管理平臺(tái)解放了區(qū)域的生產(chǎn)力,能量爆發(fā)出來(lái),當(dāng)年萬(wàn)科便突破發(fā)展瓶頸,成功走出青春期。HBR中文版:總部由管理型總部演變?yōu)榧兇獾闹笓]機(jī)關(guān),新的定位下,你最關(guān)注的管理問(wèn)題是什么?郁亮:給大家指方向。不需要自己去打仗了,現(xiàn)在的工作就是把方向告訴大家。在大方向下,區(qū)域根據(jù)各自實(shí)際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。首先,各區(qū)域的情況不同,沒(méi)辦法統(tǒng)一目標(biāo),也沒(méi)辦法用這個(gè)指標(biāo)去衡量區(qū)域一線(xiàn)公司的發(fā)展水平;其次,我們現(xiàn)在追求均好,要兼顧多項(xiàng)目標(biāo)。過(guò)了青春期,你再用身高來(lái)衡量成長(zhǎng),就不對(duì)了。所以我們現(xiàn)在只給方向。HBR中文版:“腦袋”變小后,你的挑戰(zhàn)在哪里?執(zhí)行力會(huì)不會(huì)出問(wèn)題?郁亮:建立共識(shí)。在整個(gè)目標(biāo)管理體系下,找對(duì)問(wèn)題,找對(duì)方法,建立共識(shí),只要把這三件事做好,后端的執(zhí)行力根本不是問(wèn)題,放到“1363管控體系”一步一步去做就好了。所以萬(wàn)科的執(zhí)行力從來(lái)就不是問(wèn)題。統(tǒng)一共識(shí)這件事,不能急,反正也沒(méi)危機(jī),要有意識(shí)地去安排和引導(dǎo),讓大家發(fā)自?xún)?nèi)心地統(tǒng)一意見(jiàn)。HBR中文版:這場(chǎng)變革是不是也在預(yù)防大企業(yè)???郁亮:企業(yè)大了,一定會(huì)有大企業(yè)病,大企業(yè)病是個(gè)常規(guī)風(fēng)險(xiǎn),找對(duì)問(wèn)題就可以解決它。大企業(yè)病的核心問(wèn)題是內(nèi)部交易成本變大,公司大了,層級(jí)多了,溝通復(fù)雜了,信息不暢了。對(duì)付大企業(yè)病,我的方法只有一個(gè),把總部縮小,“腦袋”一大,底下怎么辦?2009年萬(wàn)科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人, 2010年,總部從300人減少到180人,直到現(xiàn)在,總部嚴(yán)格控制人員編制,凡新進(jìn)員工,都要由我親自批準(zhǔn)。HBR中文版:但在總部職能弱化后,會(huì)不會(huì)在管理上導(dǎo)致失控?郁亮:失控是小企業(yè)病的問(wèn)題。我們總談大企業(yè)病,如何預(yù)防小企業(yè)病呢?一個(gè)公司,大企業(yè)病和小企業(yè)病都會(huì)犯的。小企業(yè)病就是機(jī)會(huì)主義,急功近利,有什么做什么,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,只求局部,不顧未來(lái)。我解決小企業(yè)病的方法是,靈活把握對(duì)區(qū)域的權(quán)力收放,收一段,放一段,掌控好火候,做到收放自如,原則是不在危機(jī)發(fā)生時(shí)解決權(quán)力失衡的問(wèn)題。HBR中文版:你的“均好”理論,有點(diǎn)像“中醫(yī)”講究整體平衡的思維。郁亮:無(wú)論大企業(yè)病還是小企業(yè)病,本質(zhì)上都是一個(gè)均衡的問(wèn)題。目前萬(wàn)科在管理上最注重均衡,目標(biāo)是各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)能力不但要居市場(chǎng)領(lǐng)先地位,同時(shí)要確保它們的均衡。管理最重要的是“恰如其分”,這是中醫(yī)思維。中醫(yī)的優(yōu)點(diǎn)是重系統(tǒng),看整體,中醫(yī)通過(guò)臉色來(lái)判斷健康程度,缺點(diǎn)是,中醫(yī)說(shuō)不出到底是哪兒出了毛病。西醫(yī)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)哪兒出了問(wèn)題,卻沒(méi)法通過(guò)臉色來(lái)判斷健康。管理也一樣,西方發(fā)明的科學(xué)管理工具能夠單向度地管控問(wèn)題,但體現(xiàn)不出整個(gè)系統(tǒng)的健康程度,反映不出結(jié)構(gòu)是否安全。HBR中文版:你曾認(rèn)為2009年中國(guó)住宅市場(chǎng)進(jìn)入了下半場(chǎng),而下半場(chǎng)是酸甜苦辣時(shí)代,拼的是管理,那萬(wàn)科在管理上是如何應(yīng)變的?郁亮:先說(shuō)不變的吧。兩個(gè)原點(diǎn)不會(huì)變:一個(gè)是客戶(hù),在管理上的任何作為,只要從市場(chǎng)和客戶(hù)出發(fā)就不會(huì)錯(cuò);二是員工和股東。將這兩個(gè)原點(diǎn)按順序排好,在此基礎(chǔ)上的任何管理變革就不會(huì)有錯(cuò)。再看要變的東西,下半場(chǎng)萬(wàn)科要攻守兼?zhèn)?,每個(gè)位置都不能有特別弱的人,不但能進(jìn)攻,還要能防守。做城市配套服務(wù)商是攻,管理精細(xì)化是守,這是我們的兩個(gè)方向。HBR中文版:中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)一直是粗放型的,萬(wàn)科在管理精細(xì)化方面應(yīng)該還有很大空間可以挖掘。郁亮:住宅行業(yè)一直是粗放式的發(fā)展,萬(wàn)科的管理能夠精細(xì)化到哪里去呢?我們的粗放管理問(wèn)題還沒(méi)解決呢,在精細(xì)化管理上可以說(shuō)還在學(xué)習(xí)階段。以目前的規(guī)模,我覺(jué)得通過(guò)精細(xì)化管理,使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天剛斃掉了一項(xiàng)1200元的預(yù)算,剛才我打開(kāi)一封郵件一看,是某個(gè)部門(mén)運(yùn)動(dòng)會(huì)的毛巾預(yù)算,交給外包公司采購(gòu),6元一套。HBR中文版:這么小的預(yù)算你也要管?是例外管理吧?郁亮:當(dāng)然是例外,看他們花錢(qián)大手大腳,我想治這個(gè)毛病,公司內(nèi)部的一項(xiàng)活動(dòng),還要買(mǎi)新毛巾?還要外包?一瓶?jī)r(jià)值2元的瓶裝水,通過(guò)外包公司購(gòu)買(mǎi),各種費(fèi)用加進(jìn)去,就要變成2.5元,自己帶不行嗎?HBR中文版:2008年,為了降成本,你把辦公桌上的鮮花預(yù)算也取消了。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在鮮花又重新擺到了你的桌上?郁亮:鮮花當(dāng)然要回來(lái)了,精細(xì)化管理也要恰如其分。2008年管理變革延伸到2010年時(shí),基本完成了。我反對(duì)大手大腳,但做得太過(guò)就是吝嗇了,這也不行。凡事掌握好度最重要。 未來(lái)十年追求“包容性增長(zhǎng)”HBR中文版:按目前的發(fā)展態(tài)勢(shì),保守估算,萬(wàn)科在未來(lái)幾年就能達(dá)到3000億元,成為大型公司。那萬(wàn)科在大型公司階段的方法論又是什么?郁亮:數(shù)字我們不去預(yù)測(cè)。我們剛剛完成五場(chǎng)務(wù)虛會(huì),四大區(qū)域與總部分別開(kāi),每場(chǎng)一天時(shí)間,主題就是“未來(lái)十年”,大家都認(rèn)為要“變”。我放手讓大家談,創(chuàng)造條件讓大家發(fā)現(xiàn)共識(shí),最后我們總結(jié)出,萬(wàn)科第四個(gè)10年的方法是“包容性增長(zhǎng)”:其一,3000億元之后,你再發(fā)展,不想別人的利益是不對(duì)的,因?yàn)槟愕陌l(fā)展要通過(guò)合作來(lái)完成,大公司要學(xué)會(huì)分享,與合作伙伴、員工、股東、客戶(hù)以及社會(huì)分享,如果自己好了,別人不好,那你是走不遠(yuǎn)的;其二,當(dāng)你是大公司時(shí),外界對(duì)你的要求也高了,你不擔(dān)當(dāng),人家就討厭你,所以3000億元之后的萬(wàn)科要包容性增長(zhǎng)。HBR中文版:在目前的市場(chǎng)環(huán)境和商業(yè)倫理氛圍中,“包容性增長(zhǎng)”可行嗎?郁亮:萬(wàn)科有條件做這個(gè)嘗試,因?yàn)槲覀儓?jiān)持了20多年的規(guī)范透明。最近我們?cè)跂|莞有一個(gè)項(xiàng)目,四家公司合作,每家占比25%,其余三家合作方主動(dòng)推舉萬(wàn)科操盤(pán),理由是,萬(wàn)科透明規(guī)范。這個(gè)項(xiàng)目做得挺成功的,我們不會(huì)因?yàn)橹徽?/4的股權(quán)就輕視這個(gè)項(xiàng)目,我們會(huì)盡心盡力地去做,這就是“包容性增長(zhǎng)”:在發(fā)展自身的同時(shí),給別人也帶來(lái)發(fā)展,因?yàn)榇蠊景l(fā)展同樣需要?jiǎng)e人的幫助,所以你發(fā)展的目的,不是把別人吃掉,而是我中有你,你中有我。這與小公司時(shí)代不同,公司小的時(shí)候,恨不得自己吃獨(dú)食,大公司盡量不要吃獨(dú)食,要有共同做大蛋糕的觀念。拿登山來(lái)說(shuō),到7400米以上,比較完好的尸體越來(lái)越密集,出事故的越來(lái)越多,一路上就是看尸體看到頂上,死者姿態(tài)各式各樣,這些人的手是怎么放的,我都能描述清楚。頂上只能上10個(gè)人,一位英國(guó)人,成功登頂后,高興得手舞足蹈,由于地方太小,結(jié)果直接掉下2000多米死了。我無(wú)法知道很多死者當(dāng)時(shí)的心路歷程,但是,如果不是過(guò)于流連頂峰的榮耀,如果能夠多想想頂端的狹窄,往往可以避免慘劇的發(fā)生,所以,越到頂端,越要懂得合作、分享,懂得讓出空間給別人,千萬(wàn)不能忘乎所以地獨(dú)享風(fēng)光。HBR中文版:從30多億元到1000多億元,萬(wàn)科一直在做大規(guī)模,如果 3000億元后,規(guī)模還那么重要嗎?萬(wàn)科的臨界點(diǎn)究竟在哪里?郁亮:這個(gè)不是目前我考慮的問(wèn)題。首先,住宅行業(yè)發(fā)展空間還沒(méi)到頂;其次,城市配套方向已經(jīng)在培育中,這符合中國(guó)城鎮(zhèn)化發(fā)展的大趨勢(shì)。有質(zhì)量的增長(zhǎng)是萬(wàn)科不變的戰(zhàn)略,規(guī)模是優(yōu)勢(shì),速度是能力,質(zhì)量和效益是根基。萬(wàn)科必須把握好平衡,四個(gè)目標(biāo)能夠兼顧。從客觀上看,萬(wàn)科過(guò)千億之后,對(duì)外合作越來(lái)越多,形式也在不斷創(chuàng)新,現(xiàn)在是合作者把錢(qián)交給萬(wàn)科操盤(pán),未來(lái)呢?萬(wàn)科可不可以把資金交給同行去操盤(pán)?所以,在這種情況下,再用營(yíng)業(yè)收入來(lái)衡量公司,也是不全面的。 三把尺子衡量“王郁默契”HBR中文版:你提出要把萬(wàn)科打造成世界級(jí)優(yōu)秀公司,那你心中的世界級(jí)優(yōu)秀公司是怎樣的?郁亮:這種公司不多,匯豐算是一家,它也是萬(wàn)科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單向?qū)?biāo)公司。1865年成立的匯豐,經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭(zhēng),兩次世界大戰(zhàn),其中好幾任CEO受到戰(zhàn)爭(zhēng)影響淪為難民,還有的CEO死于獄中,即便如此,匯豐始終沒(méi)有
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