萬科周刊-131210-郁亮：萬科兵法(上).doc

郁亮：萬科兵法（上）2013-12-09 點右邊關(guān)注- 萬科周刊（萬周按：本文原載哈佛商業(yè)評論（HBR）中文版2013年12月號，經(jīng)HBR中文版編輯部授權(quán)轉(zhuǎn)載，原文篇幅較長，萬周分上下兩期刊發(fā)） 文/王豐 李武 郁亮是誰？萬科總裁，2010年最具職業(yè)精神的領(lǐng)軍人物，2012CCTV中國經(jīng)濟年度人物，一位擅長完成戰(zhàn)略性目標(biāo)管理的企業(yè)家。地產(chǎn)業(yè)界如是評價：沒有王石，就沒有萬科，但如果沒有郁亮，可能也就沒有今天年銷售收入過千億的萬科。2001年，當(dāng)郁亮正式接任萬科總裁時，萬科年銷售收入31.7億元，但他在王石的支持下確立了一個極其大膽的目標(biāo)：2010年1000億元。2010年，他成功帶領(lǐng)萬科駛?cè)肭|軌道。在此基礎(chǔ)上，到2012年，萬科年銷售收入增長了31%，達1412.3億元。三年前，45歲的“胖子”郁亮又確立了兩個“從菜鳥到達人”的目標(biāo)：登珠峰、跑馬拉松。今年5月17日，郁亮成功登頂珠峰；10月20日，他以3小時44分的成績完成了北京國際馬拉松賽。三年間，有“兩個下巴”的郁亮不見了，出現(xiàn)在時尚芭莎雜志封面上的是時尚型男郁亮。在外界看來，郁亮登頂珠峰是對萬科勇于挑戰(zhàn)精神的一種傳承，但細究其登頂?shù)姆椒ê湍繕?biāo)，其實更是對萬科這種精神的一種發(fā)展：不但要登頂，還要保證安全回來，而且是帶領(lǐng)一個團隊安全回來。郁亮之所以能夠奇跡般地實現(xiàn)這個目標(biāo)，源于他對目標(biāo)管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在踐行西方科學(xué)管理工具一段時間后，郁亮發(fā)現(xiàn)了不少問題和缺陷，就暫停使用這些西方工具，代之以萬科原創(chuàng)的“1363管控體系”：用變化消滅計劃，用溝通消滅數(shù)據(jù)，用默契消滅沖突?！?363管控體系”的功能與管理大師明茨伯格所說的“雕琢戰(zhàn)略”非常類似：通過持續(xù)適應(yīng)變化，有效地執(zhí)行計劃和目標(biāo)，并重塑計劃和目標(biāo)。從這個角度上講，郁亮是一個“戰(zhàn)略雕琢家”，他擅長把一個戰(zhàn)略目標(biāo)雕琢到“風(fēng)險最低，執(zhí)行效率最高，成功率最大”的狀態(tài)，并一步步精確地實現(xiàn)它。也正是有了郁亮對戰(zhàn)略目標(biāo)的雕琢和管理，在他任職萬科總裁的12年，萬科業(yè)績增長了40多倍，成長為世界地產(chǎn)行業(yè)的NO.1。這種幾何倍數(shù)的增長雖和這些年中國房地產(chǎn)高歌猛進的大環(huán)境相關(guān)，但也和郁亮在實際運作中對目標(biāo)管理的重視不可分割。在“只要做、就能賺”的房地產(chǎn)黃金時代，很少有人認真對待管理，郁亮卻在實踐中不斷完善和創(chuàng)新萬科的管理。梳理郁亮12年來的管理實踐，大體分為三段：其一，著重引入西方科學(xué)管理工具，管理上強調(diào)制度化、流程化；其二，廢除西式管理工具，形成了中西合璧的原創(chuàng)管理體系和管理思想；其三，以東方管理哲學(xué)為內(nèi)核，驅(qū)動萬科駛?cè)氚菪栽鲩L的軌道。在談?wù)摴芾頃r，郁亮不喜歡引經(jīng)據(jù)典，也很少講大道理，他習(xí)慣于用大白話去敘述對管理的理解。他認為，最好的管理是風(fēng)平浪靜的，甚至是枯燥的。于是他用登山和跑步，磨煉枯燥，忍受枯燥，追求枯燥。2013年9月23日上午，在位于深圳大梅沙的萬科總部5樓會議室，HBR中文版獨家專訪了郁亮，我們設(shè)計了很有趣的話題：郁亮是如何運用12年的管理功力去成就登山的，成功登頂珠峰又給他的企業(yè)管理帶來了哪些思考。談笑間，48歲的郁亮淡定、平衡。這位北大才子極擅溝通，滿口大白話，反對文謅謅，語不設(shè)防，恰如其分。 按管理企業(yè)的方法登山 HBR中文版：王石登頂珠峰，你也登頂珠峰，目標(biāo)都一樣，方法有差異嗎？郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那樣登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登頂回來時，他的兩個隊友觸發(fā)了我登山的想法，一個是洪海（紀(jì)錄片人），另一個是陳芳，作為普通人，他們與王石一起實現(xiàn)了登頂。我為什么不能呢？于是我制定目標(biāo)，開始訓(xùn)練。我不是通過登山感悟企業(yè)管理的，相反，我是把企業(yè)管理的心態(tài)和方法用到登山中去了，是按照管理企業(yè)的方式來管理登山的。HBR中文版：企業(yè)管理，你管理的是員工，而登山，你管理的是自己，你怎樣體會這種差別？郁亮：管理的本質(zhì)是管事，而不是管人。所謂事，就是一個目標(biāo)，需要管理者帶領(lǐng)團隊一步步去實現(xiàn)。登山是一個需要耐心、韌性和忍耐枯燥的過程，這與企業(yè)管理所需要的心態(tài)是一樣的。而從技術(shù)角度講，我也完全是以管企業(yè)的模式來管理自己登頂?shù)?，第一步是減重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是練屁股的力量和大腿的力量，這個力量只能靠深蹲來練，要連做500個深蹲，非常難，剛開始時根本做不到，完全是通過管理企業(yè)的流程方式，把行為分解之后進行訓(xùn)練。在登頂前洪海問我，寫了遺囑沒有？我說沒有。因為我準(zhǔn)備得太充分了，哪個地方有風(fēng)險，該怎么做，全都一清二楚，對我來說，最后登頂?shù)娘L(fēng)險與坐飛機的風(fēng)險差不多，誰坐飛機之前立遺囑呢？HBR中文版：從企業(yè)管理和登山的實踐中，你感悟到的管理思想的核心是什么？郁亮：做企業(yè)、登山，其實都挺容易的，就是不同階段關(guān)注不同的事情，用不同的方法，去實現(xiàn)不同的目標(biāo)。登山，目標(biāo)是珠峰，要先從5000米的四姑娘山大峰開始，然后是6200米的啟孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奧友峰，直到最后沖頂，要一步一步來，每到一個新高度，都意味著距離總目標(biāo)更近。 青春期法則：對標(biāo)，補短板HBR中文版：萬科現(xiàn)在處于什么階段？目標(biāo)在哪？郁亮：1000億元以下是小公司階段，是春春期，目標(biāo)是成為中型公司；1000億元至3000億元之間是中型公司，是超越青春期走向成熟的中間階段，目標(biāo)是成為大型公司；3000億元以上是大公司階段，是成熟階段，目標(biāo)是基業(yè)長青吧?，F(xiàn)在的萬科處在從小公司邁向大公司的過渡地帶。HBR中文版：青春期的萬科用什么方法？郁亮：就一招補短板。公司小的時候，通過對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)短板補上它，很快就能上去，萬科就是這么長大的。以前是按季度對標(biāo)、補短板，效果立竿見影。公司在沒有形成規(guī)模和個性之前，模仿和引進很重要，我們先后把新鴻基和帕爾迪作為對標(biāo)對象，各種指標(biāo)都以它們?yōu)榘駱?，找差距，補短板。對標(biāo)可以正確發(fā)現(xiàn)問題，這是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。大多情況下，團隊不知道怎么辦或者目標(biāo)執(zhí)行不到位，都是CEO沒有正確地發(fā)現(xiàn)問題所致。舉個例子，很多登山者認為訓(xùn)練做足了，后勤保障就不是問題了。其實，很多問題都出在后勤保障方面。向?qū)б彩侨?，不是鋼鐵俠，他背東西、領(lǐng)路、干活，向?qū)Ю鬯懒?，你也就危險了。發(fā)現(xiàn)這個問題后，我們的方法是，每人配兩個向?qū)АＨ?人，總計配了16位向?qū)А９?，這次登頂先后有4個向?qū)С隽藛栴}，如果我們每人只配1個向?qū)?，后果會很麻煩?？梢姡覍栴}就意味著你管理住了風(fēng)險，就走在了通向目標(biāo)的正確方向上。HBR中文版：為什么你能發(fā)現(xiàn)“向?qū)А钡膯栴}？郁亮：用的就是對標(biāo)思維啊。多認識登山的人，這個圈子總計也就300多人，向他們請教就好了，我的很多準(zhǔn)備工作都來自于他們的經(jīng)驗。我看到很多登山人和向?qū)У氖种?、腳指是不全的，就聽他們講故事。深圳大學(xué)一位女教授，把手凍壞了，回來切了三根手指。因為她當(dāng)時戴了厚手套，很難抓牢繩子，于是摘了手套，大約20分鐘吧，就造成了這個后果，于是我特地準(zhǔn)備了薄手套，就把風(fēng)險化解了。HBR中文版：為什么那些出事故的人沒有正確發(fā)現(xiàn)問題？郁亮：兩個原因，一是他們不怕死，想當(dāng)英雄；二是不懂得科學(xué)地管理風(fēng)險，存在僥幸心理。而我們的目標(biāo)，不是為了登頂，而是為了回來。確切地說，不是我自己回來，而是要保證全隊8個人安全回來，還要爭取成功登頂?shù)年爢T超過50%。這個目標(biāo)決定了我們不是去探險，而是要用最安全的方式去完成這件事，所以我要對風(fēng)險進行管理。于是引入了企業(yè)管理方式，在行動之前要找對問題，然后用正確的方法解決問題，風(fēng)險自然就化解了。HBR中文版：2004年到2007年，萬科高速增長，收入年年翻番，2007年達到了523.6億元，之后卻連續(xù)三年在500億元附近徘徊。當(dāng)時你發(fā)現(xiàn)了什么問題？郁亮：青春期不是那么容易過的，我們犯了錯誤，偏離了市場和用戶，在2008年出現(xiàn)了萬科歷史上首次負增長之后，我們確立了“回歸市場原點”的目標(biāo)。萬科1993年定位為專業(yè)化的住宅公司，1998年前后，我們進入了大眾主流市場，2005年后，市場越來越火，內(nèi)部出現(xiàn)一次大爭論，一派要做高端，拿出很多數(shù)據(jù)，以證明大房子成本低，賺錢多，但我認為不能過分依賴數(shù)據(jù)，因為高端市場的熱度有投資者、投機者推高的成分，不是真實的市場。我們過分依賴數(shù)據(jù)，這與過于依賴科學(xué)管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式，它是從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法，可以有效地評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平。當(dāng)年是我親自給大家講杜邦分解公式的，你只有用過它，才會知道它的毛病在哪里。2008年前后，隨著企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)它不夠用了：既不能體現(xiàn)出企業(yè)的源頭問題創(chuàng)新，也不能體現(xiàn)出企業(yè)的長期問題。這些管理工具處理的都是一堆現(xiàn)實的矛盾，無法兼顧長遠。再比如平衡積分卡，它可以內(nèi)外兼顧地將戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，剛開始時很好用，后來呢，指標(biāo)越變越多，原因是每個部門都想在上面體現(xiàn)自身價值，結(jié)果上報的信息越來越多，問題出來了：這些信息真實與否？不良信息隱瞞不報怎么辦？管理是為經(jīng)營服務(wù)的，不是為指標(biāo)服務(wù)的。這樣會不會導(dǎo)致管理工作浮于表面呢？是不是就變成了為指標(biāo)而管理，為管理而管理了呢？HBR中文版：找對問題之后，你如何讓內(nèi)部對此達成共識？郁亮：2008年萬科遭遇創(chuàng)業(yè)來最大危機：負增長、拐點論、捐款門、質(zhì)量門等等，凈利潤同比下降17.26。實際上，利潤仍有63億元，客觀上講，算不上什么危機。但我決定順勢放大一下危機，推動一次力度較大的管理變革。萬科從100億元規(guī)模做到400億元，只用了兩年時間，市場發(fā)展太快了，管理上的微調(diào)已起不到多大作用。我很少用急藥，但那次我的動作比較急，我知道這是一次難得的變革良機。2008年，我把指標(biāo)化的管理工具大都廢掉了，因為它們導(dǎo)致的負作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機構(gòu)臃腫，管理費用增高，人員增多，事情增多，管理績效下降，結(jié)果是偏離市場和用戶。我知道，這種錯誤如果不果斷糾正，它將把萬科扼殺在青春期的躁動中。HBR中文版：放棄科學(xué)管理工具后，你用什么管控運營呢？郁亮：我們原創(chuàng)了動態(tài)的“1363管控體系”?！?”，是指每月一次的月度例會，這是總部與區(qū)域、一線公司負責(zé)人都要參加的聯(lián)席會議，大家匯總市場情況，總結(jié)上月各公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量，尋找問題，總結(jié)一些教訓(xùn)，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗，提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例會還要解決未來3個月的經(jīng)營安排問題，根據(jù)上月發(fā)生的市場變化，對未來3個月的經(jīng)營安排工作進行調(diào)整。有了月度工作例會滾動實施的這個“1”和“3”，公司運營基本上就不會出現(xiàn)大錯了，因為這種機制可以覆蓋同期的變化，讓我們可以發(fā)現(xiàn)問題并實施應(yīng)對；“6”，指6個季度的滾動經(jīng)營計劃，作為季度工作會議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達6個季度的滾動經(jīng)營計劃，這樣一來，就保證了每個季度都不會落空，都處于可控狀態(tài)；最后一個“3”，是未來3年的事業(yè)計劃書，這個每年要檢討一次?，F(xiàn)在是9月份，我們正在檢討未來3年的事業(yè)計劃書，它是現(xiàn)在和未來的連接點，要覆蓋未來?？傮w來說，“1363”兼顧了不同時效的需要，確保我們隨時根據(jù)市場變化隨時修正計劃中的偏差。HBR中文版：你的意思是計劃靠不?。坑袅粒河媱?、預(yù)算可能都是騙我的東西，我特別強調(diào)面對面溝通，不喜歡定性的結(jié)論式的報告，甚至不常寫郵件，因為在上面你通常只寫上“同意”或者“不同意”，對方無法知道你的心路歷程。我反對我們大陸法系下的成文法，因為成文法不利于修改，放在市場環(huán)境中，計劃越來越?jīng)]有變化快，它制約了應(yīng)變能力。“1363管控體系”的核心就是用來發(fā)現(xiàn)問題和應(yīng)對變化的，而且“1363管控體系”本身也是一個持續(xù)演化的管控體系，它讓我們關(guān)注到每件事，發(fā)現(xiàn)到每個問題。（下篇明日刊發(fā)，敬請關(guān)注）/mp/appmsg/show?_biz=MjM5NDkzMTM2MQ%3D%3D&appmsgid=10017232&itemidx=1&sign=5bf817629dfbfed1c1a04670a543fba9&scene=2&uin=MTIwNTA1NTUwMA%3D%3D&key=234b3ec6051a4a5493c03f5eca8f560792dab5bd507b102f8792767ee810097c6b25f32c1eb2ed0d1bd2f6ffd2231a90&devicetype=iPhone+OS7.0.4&version=15000311&lang=zh_CN郁亮：萬科兵法（下）2013-12-10 點右邊關(guān)注- 萬科周刊（萬周按：本文原載哈佛商業(yè)評論（HBR）中文版2013年12月號，經(jīng)HBR中文版編輯部授權(quán)轉(zhuǎn)載，原文篇幅較長，萬周分上下兩期刊發(fā)，這是下篇，看上篇請點底部“閱讀原文”） 文/王豐 李武千億之后要“均好”哈佛商業(yè)評論（HBR）中文版：跨過1000億元臺階后，中型公司萬科在方法論上與前一階段有何不同？郁亮：青春期“補短板”的方法已經(jīng)不再適用了，萬科的模仿時代已經(jīng)過去，我們無法找到可以全面對標(biāo)的公司了。為此我們找到了“均好性”的新方法，因為千億后，很多問題你無法用單一手段去解決，一方面，要統(tǒng)籌資本結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理團隊、產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、文化、品牌等競爭優(yōu)勢；另一方面，目標(biāo)也要具備均好性。2008年我們提出“規(guī)模速度型”增長轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益型”增長，這并非意味著速度和規(guī)模對千億后的萬科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起來就難了，速度是能力，規(guī)模是優(yōu)勢，對于領(lǐng)跑者萬科來說，速度決定了規(guī)模優(yōu)勢，有規(guī)模優(yōu)勢，很多人就愿意與你合作，如果規(guī)模下去了，合作優(yōu)勢就會弱化。所以，我們需要在速度、規(guī)模不降低的前提下，把質(zhì)量、效益提升起來，千億后的萬科要追求均好，用單一手段提高某一方面的能力的做法，已經(jīng)不適用了。這次我們登頂，6500米駐點時，聽說有個俄羅斯人剛剛死掉，那天他在那里搞活動，興奮過頭，死掉了。到了6500米這個階段，不單考驗登山人的體能、技術(shù)、后勤保障水平，還考驗自我管理水平，登山到達中段，嚴(yán)格地管理自己行為越來越重要，我就是用企業(yè)管理當(dāng)中“均好”方法來管理登山的。HBR中文版：隨著規(guī)模的擴大，2010年你為何還要把總部縮小？郁亮：2010年版管理平臺的核心特征是削減總部職能，放權(quán)給區(qū)域公司，實現(xiàn)區(qū)域總部實體化，這個平臺可以為3000億元之前的萬科提供架構(gòu)支撐。結(jié)構(gòu)調(diào)整要超前于現(xiàn)實，結(jié)構(gòu)就像人的筋骨一樣非常重要，萬科管控平臺的每一次變化都比較順利，都恰當(dāng)?shù)亟鉀Q了管理問題。我們的訣竅是，在順境中調(diào)整結(jié)構(gòu)，不能遇到障礙時才去調(diào)整結(jié)構(gòu)，我們不要流血的革命，我們追求無聲無息地解決問題。這個平臺早在2006年就開始著手，當(dāng)年，我們把二級架構(gòu)（集團總部市級公司）調(diào)整為由集團總部、專業(yè)區(qū)域和一線公司組成的三級管理架構(gòu)，然后用了4年時間逐步厘清總部和區(qū)域之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，調(diào)整管控機制，調(diào)適人才等等，到了2010年，四個區(qū)域總部的力量已經(jīng)成熟了，我們順勢把“腦袋”變小，是一個很自然的結(jié)果。事實證明，2010年版管理平臺解放了區(qū)域的生產(chǎn)力，能量爆發(fā)出來，當(dāng)年萬科便突破發(fā)展瓶頸，成功走出青春期。HBR中文版：總部由管理型總部演變?yōu)榧兇獾闹笓]機關(guān)，新的定位下，你最關(guān)注的管理問題是什么？郁亮：給大家指方向。不需要自己去打仗了，現(xiàn)在的工作就是把方向告訴大家。在大方向下，區(qū)域根據(jù)各自實際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。首先，各區(qū)域的情況不同，沒辦法統(tǒng)一目標(biāo)，也沒辦法用這個指標(biāo)去衡量區(qū)域一線公司的發(fā)展水平；其次，我們現(xiàn)在追求均好，要兼顧多項目標(biāo)。過了青春期，你再用身高來衡量成長，就不對了。所以我們現(xiàn)在只給方向。HBR中文版：“腦袋”變小后，你的挑戰(zhàn)在哪里？執(zhí)行力會不會出問題？郁亮：建立共識。在整個目標(biāo)管理體系下，找對問題，找對方法，建立共識，只要把這三件事做好，后端的執(zhí)行力根本不是問題，放到“1363管控體系”一步一步去做就好了。所以萬科的執(zhí)行力從來就不是問題。統(tǒng)一共識這件事，不能急，反正也沒危機，要有意識地去安排和引導(dǎo)，讓大家發(fā)自內(nèi)心地統(tǒng)一意見。HBR中文版：這場變革是不是也在預(yù)防大企業(yè)??？郁亮：企業(yè)大了，一定會有大企業(yè)病，大企業(yè)病是個常規(guī)風(fēng)險，找對問題就可以解決它。大企業(yè)病的核心問題是內(nèi)部交易成本變大，公司大了，層級多了，溝通復(fù)雜了，信息不暢了。對付大企業(yè)病，我的方法只有一個，把總部縮小，“腦袋”一大，底下怎么辦？2009年萬科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人， 2010年，總部從300人減少到180人，直到現(xiàn)在，總部嚴(yán)格控制人員編制，凡新進員工，都要由我親自批準(zhǔn)。HBR中文版：但在總部職能弱化后，會不會在管理上導(dǎo)致失控？郁亮：失控是小企業(yè)病的問題。我們總談大企業(yè)病，如何預(yù)防小企業(yè)病呢？一個公司，大企業(yè)病和小企業(yè)病都會犯的。小企業(yè)病就是機會主義，急功近利，有什么做什么，沒有長遠眼光，只求局部，不顧未來。我解決小企業(yè)病的方法是，靈活把握對區(qū)域的權(quán)力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原則是不在危機發(fā)生時解決權(quán)力失衡的問題。HBR中文版：你的“均好”理論，有點像“中醫(yī)”講究整體平衡的思維。郁亮：無論大企業(yè)病還是小企業(yè)病，本質(zhì)上都是一個均衡的問題。目前萬科在管理上最注重均衡，目標(biāo)是各項主要業(yè)務(wù)能力不但要居市場領(lǐng)先地位，同時要確保它們的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，這是中醫(yī)思維。中醫(yī)的優(yōu)點是重系統(tǒng)，看整體，中醫(yī)通過臉色來判斷健康程度，缺點是，中醫(yī)說不出到底是哪兒出了毛病。西醫(yī)能夠準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)哪兒出了問題，卻沒法通過臉色來判斷健康。管理也一樣，西方發(fā)明的科學(xué)管理工具能夠單向度地管控問題，但體現(xiàn)不出整個系統(tǒng)的健康程度，反映不出結(jié)構(gòu)是否安全。HBR中文版：你曾認為2009年中國住宅市場進入了下半場，而下半場是酸甜苦辣時代，拼的是管理，那萬科在管理上是如何應(yīng)變的？郁亮：先說不變的吧。兩個原點不會變：一個是客戶，在管理上的任何作為，只要從市場和客戶出發(fā)就不會錯；二是員工和股東。將這兩個原點按順序排好，在此基礎(chǔ)上的任何管理變革就不會有錯。再看要變的東西，下半場萬科要攻守兼?zhèn)洌總€位置都不能有特別弱的人，不但能進攻，還要能防守。做城市配套服務(wù)商是攻，管理精細化是守，這是我們的兩個方向。HBR中文版：中國房地產(chǎn)行業(yè)一直是粗放型的，萬科在管理精細化方面應(yīng)該還有很大空間可以挖掘。郁亮：住宅行業(yè)一直是粗放式的發(fā)展，萬科的管理能夠精細化到哪里去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細化管理上可以說還在學(xué)習(xí)階段。以目前的規(guī)模，我覺得通過精細化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天剛斃掉了一項1200元的預(yù)算，剛才我打開一封郵件一看，是某個部門運動會的毛巾預(yù)算，交給外包公司采購，6元一套。HBR中文版：這么小的預(yù)算你也要管？是例外管理吧？郁亮：當(dāng)然是例外，看他們花錢大手大腳，我想治這個毛病，公司內(nèi)部的一項活動，還要買新毛巾？還要外包？一瓶價值2元的瓶裝水，通過外包公司購買，各種費用加進去，就要變成2.5元，自己帶不行嗎？HBR中文版：2008年，為了降成本，你把辦公桌上的鮮花預(yù)算也取消了。據(jù)說現(xiàn)在鮮花又重新擺到了你的桌上？郁亮：鮮花當(dāng)然要回來了，精細化管理也要恰如其分。2008年管理變革延伸到2010年時，基本完成了。我反對大手大腳，但做得太過就是吝嗇了，這也不行。凡事掌握好度最重要。 未來十年追求“包容性增長”HBR中文版：按目前的發(fā)展態(tài)勢，保守估算，萬科在未來幾年就能達到3000億元，成為大型公司。那萬科在大型公司階段的方法論又是什么？郁亮：數(shù)字我們不去預(yù)測。我們剛剛完成五場務(wù)虛會，四大區(qū)域與總部分別開，每場一天時間，主題就是“未來十年”，大家都認為要“變”。我放手讓大家談，創(chuàng)造條件讓大家發(fā)現(xiàn)共識，最后我們總結(jié)出，萬科第四個10年的方法是“包容性增長”：其一，3000億元之后，你再發(fā)展，不想別人的利益是不對的，因為你的發(fā)展要通過合作來完成，大公司要學(xué)會分享，與合作伙伴、員工、股東、客戶以及社會分享，如果自己好了，別人不好，那你是走不遠的；其二，當(dāng)你是大公司時，外界對你的要求也高了，你不擔(dān)當(dāng)，人家就討厭你，所以3000億元之后的萬科要包容性增長。HBR中文版：在目前的市場環(huán)境和商業(yè)倫理氛圍中，“包容性增長”可行嗎？郁亮：萬科有條件做這個嘗試，因為我們堅持了20多年的規(guī)范透明。最近我們在東莞有一個項目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主動推舉萬科操盤，理由是，萬科透明規(guī)范。這個項目做得挺成功的，我們不會因為只占1/4的股權(quán)就輕視這個項目，我們會盡心盡力地去做，這就是“包容性增長”：在發(fā)展自身的同時，給別人也帶來發(fā)展，因為大公司發(fā)展同樣需要別人的幫助，所以你發(fā)展的目的，不是把別人吃掉，而是我中有你，你中有我。這與小公司時代不同，公司小的時候，恨不得自己吃獨食，大公司盡量不要吃獨食，要有共同做大蛋糕的觀念。拿登山來說，到7400米以上，比較完好的尸體越來越密集，出事故的越來越多，一路上就是看尸體看到頂上，死者姿態(tài)各式各樣，這些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。頂上只能上10個人，一位英國人，成功登頂后，高興得手舞足蹈，由于地方太小，結(jié)果直接掉下2000多米死了。我無法知道很多死者當(dāng)時的心路歷程，但是，如果不是過于流連頂峰的榮耀，如果能夠多想想頂端的狹窄，往往可以避免慘劇的發(fā)生，所以，越到頂端，越要懂得合作、分享，懂得讓出空間給別人，千萬不能忘乎所以地獨享風(fēng)光。HBR中文版：從30多億元到1000多億元，萬科一直在做大規(guī)模，如果 3000億元后，規(guī)模還那么重要嗎？萬科的臨界點究竟在哪里？郁亮：這個不是目前我考慮的問題。首先，住宅行業(yè)發(fā)展空間還沒到頂；其次，城市配套方向已經(jīng)在培育中，這符合中國城鎮(zhèn)化發(fā)展的大趨勢。有質(zhì)量的增長是萬科不變的戰(zhàn)略，規(guī)模是優(yōu)勢，速度是能力，質(zhì)量和效益是根基。萬科必須把握好平衡，四個目標(biāo)能夠兼顧。從客觀上看，萬科過千億之后，對外合作越來越多，形式也在不斷創(chuàng)新，現(xiàn)在是合作者把錢交給萬科操盤，未來呢？萬科可不可以把資金交給同行去操盤？所以，在這種情況下，再用營業(yè)收入來衡量公司，也是不全面的。 三把尺子衡量“王郁默契”HBR中文版：你提出要把萬科打造成世界級優(yōu)秀公司，那你心中的世界級優(yōu)秀公司是怎樣的？郁亮：這種公司不多，匯豐算是一家，它也是萬科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單向?qū)?biāo)公司。1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭，兩次世界大戰(zhàn)，其中好幾任CEO受到戰(zhàn)爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有