安信快遞公司案例.docx

案例:安信公司是一家有十年歷史的快遞公司，三年前開(kāi)始發(fā)現(xiàn)跨市快遞業(yè)務(wù)不錯(cuò)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，因此決定將大力發(fā)展跨市快遞業(yè)務(wù)，取得了一定的效果。但從去年開(kāi)始公司發(fā)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有所下滑，流失了不少老客戶，公司因此對(duì)業(yè)務(wù)流程，人力資源等進(jìn)行分析。安信公司對(duì)于運(yùn)務(wù)員的績(jī)效體系分為兩部分，采取底薪+提成的薪酬方式，市內(nèi)快遞業(yè)務(wù)所有運(yùn)務(wù)員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都一樣，使用計(jì)件工資制，每件計(jì)一份提成，不封頂；跨市快遞業(yè)務(wù)根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)決定提成比例，總共有3個(gè)等級(jí)，完成一定相應(yīng)等級(jí)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)，則提成上升一級(jí)，運(yùn)務(wù)員的提成由每月財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)快遞單據(jù)后，提交人力資源部結(jié)算，對(duì)于行政管理人員公司采取不超過(guò)一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金模式，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)決定，每年支付一次，次年一月支付。問(wèn)題：1、安信公司績(jī)效考核體系存在哪些問(wèn)題？2、運(yùn)務(wù)員在快遞公司屬于什么角色？3、為安信公司的運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核體系。津FACRM道天+1對(duì)快遞業(yè)務(wù)內(nèi)部的運(yùn)作流程不是太懂，直觀上看：1.快遞業(yè)務(wù)是貼近市場(chǎng)與客戶的，因此，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)首要反映在客戶滿意度上2.從運(yùn)營(yíng)上看，快遞公司經(jīng)過(guò)了快速發(fā)展，那么當(dāng)單量特大時(shí)，快遞員的薪酬收入會(huì)很高，而當(dāng)業(yè)務(wù)下滑時(shí)，由于單量下滑而導(dǎo)致的薪資下降，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，這一點(diǎn)不僅涉及薪資的整改，同時(shí)，績(jī)產(chǎn)工資這一塊同樣涉及考核維度問(wèn)題，建議增加員工成就型的級(jí)差與年功，同時(shí)在績(jī)效維度上，增加業(yè)務(wù)技能、服務(wù)態(tài)度以及效率維度，而對(duì)管理人員應(yīng)增加企業(yè)文化指標(biāo)3.應(yīng)進(jìn)行一次全面客戶調(diào)查與員工調(diào)查，針對(duì)不同區(qū)域的客戶訴求以及存在問(wèn)題，應(yīng)在考核維度權(quán)重不一4.越看越不懂，題里面提到績(jī)效體系了嗎5.績(jī)效體系的涉及，應(yīng)首先設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著手再來(lái)：1.安信公司的績(jī)效體系是不全面的，假如從BSC角度來(lái)講，不僅是流程與業(yè)務(wù)的角度，還要有財(cái)務(wù)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)指標(biāo)2.從績(jī)效體系建設(shè)上看，是自上而下的分解，單純?nèi)诉\(yùn)務(wù)員來(lái)分析，不僅不全面，也脫離了公司的經(jīng)營(yíng)3.應(yīng)全面進(jìn)行一次客戶與員工調(diào)查，找出訴求，發(fā)現(xiàn)分析問(wèn)題，然后在明確方向與考核內(nèi)容4.對(duì)業(yè)務(wù)員考核僅從財(cái)務(wù)指標(biāo)上考核，指標(biāo)單一5.從內(nèi)容上看，績(jī)效指標(biāo)包括KPI、職責(zé)指標(biāo)、勝任特征指標(biāo)與態(tài)度指標(biāo)等，而以客戶為中心的業(yè)績(jī)考核，更應(yīng)該增加態(tài)度維度，相信在職責(zé)里，應(yīng)該有效率與準(zhǔn)確率指標(biāo)6.子騫說(shuō)得好，考核周期應(yīng)根據(jù)特點(diǎn)進(jìn)行重新安排打完，收工，總感覺(jué)別扭上海-制造-Joy 我認(rèn)為他的績(jī)效考核體系不全面.沒(méi)有考慮到組織架構(gòu)他認(rèn)為跨市的利潤(rùn)高，因此決定了大力發(fā)展這個(gè)業(yè)務(wù)，忽視了績(jī)效管理有中戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置，一味追求利潤(rùn).他沒(méi)有從客戶層面考核湖北-商貿(mào)-子騫1、業(yè)務(wù)員提成上考核上重視數(shù)量的數(shù)量，忽視客戶滿意度，行政管理類人員沒(méi)有考核制表，獎(jiǎng)金模糊，發(fā)放周期過(guò)長(zhǎng)，起不到及時(shí)激勵(lì)作用。2、快遞員純粹是搬運(yùn)工的角色。3、將客戶滿意度納入快遞員績(jī)效考核，市內(nèi)快遞提成改為階梯式遞增，跨市與市內(nèi)快遞專員采取輪崗制；完善行政管理人員績(jī)效考核，縮短獎(jiǎng)金計(jì)算周期時(shí)間。另外，作為消費(fèi)者的角度思考，客戶的流失無(wú)非幾點(diǎn)，1、效率；2、服務(wù)；3、價(jià)格。所以客戶的流失不一定是員工的原因，公司層面也要做好市場(chǎng)調(diào)研。佛KKVQL木頭問(wèn)題1：安信公司的這個(gè)所謂的績(jī)效考核體系，從題目表述的情況來(lái)看，只是簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)考核，而不是績(jī)效考核；績(jī)效考核管理體系屬于公司人力資源管理體系升華后的一種管理工具，績(jī)效管理的目的是內(nèi)部的管理改善，從表面來(lái)看，該公司似乎以一線運(yùn)務(wù)員的業(yè)績(jī)目標(biāo)改善為目的修訂了業(yè)績(jī)考核和薪酬分配模式，我做個(gè)假設(shè)來(lái)看，如果說(shuō)公司的階段性目標(biāo)僅僅只是業(yè)績(jī)目標(biāo)的話，目標(biāo)的分解和構(gòu)成是不是包括但不僅限于運(yùn)務(wù)員的業(yè)績(jī)要求呢；依個(gè)人之見(jiàn)，一般情況下，階段性目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)不明確的時(shí)候，沒(méi)有整體的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置，沒(méi)有循環(huán)改善的機(jī)制，這個(gè)績(jī)效是個(gè)笑話；從薪酬的角度來(lái)說(shuō)，缺乏調(diào)查，缺乏工資總額的控制，也就沒(méi)有人力成本一說(shuō)了。上海-制造-Joy我現(xiàn)在很想明白運(yùn)務(wù)員是什么角色，類似公司銷售嗎.安信的考核體系不全面，只是在業(yè)務(wù)量這塊有考核，如果要重新設(shè)計(jì)考核體系，應(yīng)該了解這個(gè)職位的工作職責(zé)，沒(méi)在快遞一行做過(guò)，不了解深YKZEJ-Jacky快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，有如下幾個(gè)方面對(duì)于組織的發(fā)展至關(guān)重要：1.網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍；2.網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；3.配送的安全及時(shí)效性；所以，安信公司，一家有10年歷史的快遞公司，起初僅僅是一家市內(nèi)快遞公司，3年前才進(jìn)入?yún)^(qū)域快遞市場(chǎng)，而當(dāng)下感受到運(yùn)營(yíng)情況不佳，這個(gè)和快遞員的關(guān)系不大。而是快遞行業(yè)的快速發(fā)展對(duì)于上述3方面的要求日益提高，而安信公司無(wú)法滿足客戶需求而導(dǎo)致的。1.從績(jī)效角度來(lái)說(shuō)，針對(duì)快遞員而言，沒(méi)有必要將市內(nèi)件和區(qū)域件進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，合并為宜，快遞員關(guān)心的就是最終的收入。2.快遞員本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的工人，要承擔(dān)收件還要承擔(dān)派件的職責(zé)；（服務(wù)好，客戶信賴，是會(huì)有一定的銷售職能，但是整個(gè)快遞公司的網(wǎng)絡(luò)有問(wèn)題，客戶也一定會(huì)流失的。所以，快遞員的銷售職能不需要過(guò)多關(guān)注）3.綜上所述，快遞員的績(jī)效就按照“底薪+提成”的計(jì)件工資來(lái)進(jìn)行就哦了。上海-制造-Joy如果重新給運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)績(jī)效體系，不僅在業(yè)務(wù)量這塊，還要從顧客滿意度，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的一個(gè)流程，還有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面，運(yùn)務(wù)員在一個(gè)職位久了，如果看不希望，就會(huì)離開(kāi)，績(jī)效的目的之一是激勵(lì)，所以合理的競(jìng)級(jí)機(jī)制就由為重要了浙-餐飲-欣寶+1這套績(jī)效考核體系，寫起來(lái)有點(diǎn)長(zhǎng)的1、考核體系跨期太長(zhǎng)，不適合短期激勵(lì)運(yùn)務(wù)員；2、運(yùn)務(wù)員在快遞公司屬于一線員工，是公司的生產(chǎn)力，沒(méi)有運(yùn)務(wù)員或運(yùn)務(wù)員人力不足的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展都是很致命的；湖北-商貿(mào)-子騫Jacky:1、如果市內(nèi)和跨區(qū)不分開(kāi)計(jì)算薪酬，如何防止快遞員舍遠(yuǎn)求近，導(dǎo)致跨區(qū)件派送不及時(shí)。3、快遞員代表公司與客戶接觸，如果其服務(wù)態(tài)度得不到客戶的認(rèn)可，直接影響的是客戶對(duì)公司的滿意度。所以我認(rèn)為快遞員績(jī)效加入滿意度考核非常必要。浙-餐飲-欣寶+1看到這個(gè)案例，我首先會(huì)想如何激發(fā)運(yùn)務(wù)員的激情，和留住運(yùn)務(wù)員，需要營(yíng)造大的軟環(huán)境，這就需要調(diào)配好這套體系。應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行承包協(xié)作，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，那樣的話，一個(gè)員工或能抵十個(gè)員工的，快遞就是這樣的。要會(huì)畫一個(gè)美麗的大蛋糕，然后再想辦法怎么樣去切這個(gè)蛋糕。上海-制造-Joy欣寶，你這樣是業(yè)務(wù)的分割吧我看現(xiàn)在的快遞都是一個(gè)人或幾個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)湖北-商貿(mào)-子騫剛才好像有人提到增設(shè)網(wǎng)店，我覺(jué)得也是個(gè)辦法，在市外開(kāi)設(shè)分店，這樣市內(nèi)的員工工作中心就集中在市內(nèi)快遞的派送上，人員和效率都能得到優(yōu)化，還可以解決薪酬不一問(wèn)題。深YKZEJ-Jacky呵呵，一般快遞公司都是實(shí)行區(qū)域管理的，每個(gè)片區(qū)有1到2個(gè)快遞人員?？爝f的業(yè)務(wù)也有幾種：1.電商類快遞（大件和重貨的電商類一般都是走公路運(yùn)輸?shù)奈锪魃蹋?.商務(wù)件（一般都是很輕的泡貨）3.重貨；（一般在15KG-300Kg之間的）所以，不同類型的快遞業(yè)務(wù)的特點(diǎn)也不同?？爝f員對(duì)于客戶的吸引和維護(hù)有一定的作用，但更重要的是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率以及所快遞貨物的安全和時(shí)效性。快遞公司對(duì)于快遞員的差錯(cuò)率會(huì)有考核的。浙-餐飲-欣寶+1分店只是運(yùn)作中的一個(gè)延伸深WHVEN-紅塵問(wèn)題1：這個(gè)案例，并沒(méi)有明確的說(shuō)出安信公司的績(jī)效管理體系是如何的，但從內(nèi)容中，我們還是可以看出一些信息A，安信公司的將考核對(duì)象有兩種。一種就是行政人員，行政人員采用的是年度考核的方式。另一種就是針對(duì)運(yùn)務(wù)員的考核，采用的單純業(yè)績(jī)主導(dǎo)的方式。B，安信公司的前年進(jìn)入跨市業(yè)務(wù)運(yùn)作。而去年發(fā)現(xiàn)老客戶在大量流失。這里可以看出，這里的老客戶多是指市內(nèi)的客戶。C，安信公司的市內(nèi)運(yùn)作提成方式與跨市運(yùn)作的提成方式是有區(qū)別的，雖然沒(méi)有說(shuō)出其數(shù)值的大小與多少。但我們可以看出來(lái)，市內(nèi)運(yùn)作的激勵(lì)方式是單一提成式的，而跨市運(yùn)作的激勵(lì)方式則是遞增式提成式的。D，安信公司的整體績(jī)效表現(xiàn)是：業(yè)績(jī)有所下降，流失了不少老客戶綜合以上四點(diǎn)我們可以看出，安信公司的績(jī)效管理體系存在以下的問(wèn)題點(diǎn)：A，行政管理人員的考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于月度或者季度的公司績(jī)效的管控。行政管理人員，承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，根據(jù)層級(jí)不同，其考核的周期不應(yīng)該單一的采用年度來(lái)進(jìn)行操作。公司總經(jīng)理亦屬于行政管理人員，他可以承擔(dān)年度的。但中層管理人員，也采用年度考核的方式，就有點(diǎn)失調(diào)了。B，激勵(lì)手段失識(shí)：從企業(yè)的業(yè)績(jī)結(jié)果來(lái)看，老客戶流失過(guò)多，也即是說(shuō)，市內(nèi)客戶流失過(guò)多，這說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題就是，運(yùn)務(wù)員在工作中，多偏重于跨市運(yùn)作的業(yè)務(wù)去了。根據(jù)運(yùn)務(wù)員的激勵(lì)手法，我們也大概可以看出來(lái)跨市運(yùn)作的人員激勵(lì)力度明顯大于市內(nèi)的。他是以遞增式的方式來(lái)提成，這樣的情況下，作為一個(gè)運(yùn)務(wù)員，把精力完全的放在跨市運(yùn)務(wù)中，累計(jì)產(chǎn)量，爭(zhēng)取拿最高的一種提成等級(jí)，就成了他們最佳的一種選擇的了。C，指標(biāo)單一：運(yùn)務(wù)員在快遞公司，他相當(dāng)于一個(gè)業(yè)務(wù)員成單的作用。這樣的一個(gè)角色，單純的采用單一指標(biāo)：成單量（案例中叫業(yè)務(wù)量）。這是不對(duì)的。運(yùn)務(wù)員的運(yùn)務(wù)達(dá)成量是一個(gè)重點(diǎn)考核的指標(biāo)，但單一考核這個(gè)指標(biāo)，對(duì)于公司而言，必會(huì)造成一定的影響，所以，針對(duì)運(yùn)務(wù)員，我們要將其指標(biāo)全面化?？梢圆捎玫仔?提成，提成針對(duì)業(yè)務(wù)量，但必然要導(dǎo)入其他指標(biāo)核算，比如客戶投訴，老客戶流失等等。以上是針對(duì)安信公司的績(jī)效問(wèn)題做出的一些分析。針對(duì)這些問(wèn)題，即可以很好的針對(duì)運(yùn)務(wù)員做出一套績(jī)效考核體系的了。京ADMPR梓博他讓你為運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核方式，答案里肯定就是明確的考核指標(biāo)和考核權(quán)重。他要的就是你的其他指標(biāo)深WHVEN-紅塵大小姐啊，我這個(gè)沒(méi)有設(shè)計(jì)方案，我只是回答了前二個(gè)問(wèn)題。我那里有那時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)方案出來(lái)啊，我把問(wèn)題分析出來(lái)了，方案的設(shè)計(jì)就自己來(lái)思考唄。不可能我把很多都全面性的回答出來(lái)吧，以上是針對(duì)安信公司的績(jī)效問(wèn)題做出的一些分析。針對(duì)這些問(wèn)題，即可以很好的針對(duì)運(yùn)務(wù)員做出一套績(jī)效考核體系的了。這最后一段話是這樣說(shuō)的了，浙-餐飲-欣寶+1真正的分析，不是看看幾個(gè)文字就能搞定的，是需要現(xiàn)實(shí)中的所有結(jié)構(gòu)，這就叫做調(diào)研。一時(shí)半會(huì)也說(shuō)不清上海-制造-Joy很多私營(yíng)企業(yè)，很想把績(jī)效體系做好，他們也知道這個(gè)體系的重要性，但他們有一些又和績(jī)效相悖，你覺(jué)得這樣怎么做呢津FACRM道天+1運(yùn)務(wù)員是什么角色，從運(yùn)營(yíng)層來(lái)講，是執(zhí)行層，從客戶角度說(shuō)，他是一個(gè)服務(wù)提供者，從考核角度上說(shuō)，是被考核者，拿不準(zhǔn).不明問(wèn)題初衷滬BSZPF-星繼續(xù)改善績(jī)效體系，使之更合理上海-制造-Joy我們招過(guò)專門的績(jī)效專員，績(jī)效不是人資一個(gè)部門的事，很多部門不配合，認(rèn)為這個(gè)工作是多余的，不產(chǎn)生價(jià)值，浪漫時(shí)間，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核也是應(yīng)付，使績(jī)效很難做的,浪費(fèi)時(shí)間陜TDZWF-老男人呵呵，你們企業(yè)的人力資本管理還停留在人事管理的高度，換績(jī)效考核專員意義不大滬BSZPF-星上海-制造-Joy很多私營(yíng)企業(yè)，很想把績(jī)效體系做好，他們也知道這個(gè)體系的重要性這里有程度問(wèn)題可能只是老板認(rèn)為重要，還不是公司認(rèn)為重要，老板認(rèn)為重要不等于公司認(rèn)為重要 績(jī)效考核是很重要，無(wú)論是老板、企業(yè)、還是被考核人。現(xiàn)在考核實(shí)施不下去，并不是表面看的問(wèn)題。浙-房產(chǎn)-慧 其實(shí)我有一個(gè)疑問(wèn) 績(jī)效與薪酬是必然的聯(lián)系的嗎 為什么大家的論述都與薪酬體系掛鉤 薪酬是對(duì)叫結(jié)果的利用啊 陜TDZWF-老男人 這只能說(shuō)明公司整體管理還有待提升、企業(yè)文化還有待優(yōu)化。皖MHCEE-無(wú)言 薪酬是績(jī)效的載體陜-農(nóng)科-luck績(jī)效的結(jié)果可以在薪酬中體現(xiàn)，這只是績(jī)效的作用之一啊陜TDZWF-老男人 如果我沒(méi)有猜錯(cuò)的話，公司目前全面預(yù)算沒(méi)有完全開(kāi)展、公司還沒(méi)有形成良好的企業(yè)文化、應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)期向高速成長(zhǎng)期過(guò)度的初期陜-農(nóng)科-luck 我比較贊同老男人的觀點(diǎn),績(jī)效的實(shí)施需要很多支持性的工作.不是獨(dú)立開(kāi)展的1. 預(yù)算管理 是必須開(kāi)展的2. 溝通機(jī)制完善程度也直接影響績(jī)效開(kāi)展深WHVEN-紅塵 上海-制造-Joy 第一，他們并不知道體系的重要性，他們重點(diǎn)的把績(jī)效考核當(dāng)成了績(jī)效管理，把獎(jiǎng)金扣發(fā)當(dāng)成了績(jī)效考核了。也就是說(shuō)，從認(rèn)知上，私營(yíng)企業(yè)的最高管理者就存在誤區(qū)了。當(dāng)我們要搞一個(gè)管理變革時(shí)，對(duì)于變革目的都存在認(rèn)知不足時(shí)，下面的東西就很難操作的了。在這樣的情況下，績(jī)效萬(wàn)能性與績(jī)效無(wú)用論就顯得有了市場(chǎng)了，第二?？?jī)效管理是一個(gè)PDCA的循環(huán)。是一個(gè)長(zhǎng)期的管理動(dòng)作，他是深植于企業(yè)的正常管理之中的，也即是說(shuō)，績(jī)效管理具有成本性，長(zhǎng)期性，溝通性，基礎(chǔ)性等特點(diǎn)，但在實(shí)際的管理過(guò)程中，包括一些績(jī)效操作人員，都沒(méi)有認(rèn)真的做好這幾個(gè)基本點(diǎn)。更不要說(shuō)，企業(yè)的管理層了，產(chǎn)生一種行為上的相悖，就太正常的了。第三，績(jī)效的方法與工具不匹配，很多企業(yè)一味的去整高新的東西，比如，連戰(zhàn)略目標(biāo)都不清晰的情況下，死活去弄什么BSC，死活的要把BSC下到員工層面，死活要量化，這都是對(duì)于工具的一種誤用。第四，績(jī)效的結(jié)果運(yùn)用。這個(gè)東西，常被中國(guó)老板給亂用了，直接拿來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金啥的。第五，其他的一些，比如，績(jī)效的方法與文化的匹配，企業(yè)的平臺(tái)，能否直接導(dǎo)入正式的工具等等。所以，要做好績(jī)效。要注意幾點(diǎn)，一，思維，兵馬未動(dòng)，糧草先行，這里的糧就是指思維傳遞，你要做一件事，你必須統(tǒng)一認(rèn)知，上下同欲者勝。做不到全員工認(rèn)知統(tǒng)一，那你至少要保持行動(dòng)要統(tǒng)一，要保持關(guān)鍵人員的認(rèn)知要統(tǒng)一。二，工具要選好，中小企業(yè)，不一定要搞得多正式。能夠做下評(píng)估就行了。關(guān)注幾個(gè)重點(diǎn)指標(biāo)就行了。與薪酬的掛鉤不宜過(guò)大，造成一定的導(dǎo)向性就OK了。三，要有不停試錯(cuò)的一種思維，績(jī)效管理體系的完善不是一下就到位的，他是一個(gè)不停修訂與完善的過(guò)程。四，結(jié)果運(yùn)用要適當(dāng)。五，如果要搞這個(gè)，請(qǐng)一個(gè)專業(yè)點(diǎn)的吧，績(jī)效這玩意，是一把雙鋒劍，不是一個(gè)專員能承擔(dān)的。陜TDZWF-老男人績(jī)效考核有很強(qiáng)的導(dǎo)向性。被考核人和單位部門反彈越大，越說(shuō)明1、考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高、2、強(qiáng)制導(dǎo)向性和目前公司運(yùn)作習(xí)慣相違背，也就是說(shuō)和企業(yè)文化不匹配。如果想繼續(xù)進(jìn)行考核并使考核結(jié)果得以應(yīng)用，人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要完善。浙-房產(chǎn)-慧我還有一個(gè)疑問(wèn)是不是公司的每個(gè)階段績(jī)效體系都是自上而下的呢比如創(chuàng)建初期深圳-地產(chǎn)-李符不一定每間公司的問(wèn)題和情況都不同，但建議最好是從上至下這樣推動(dòng)的阻力會(huì)小一些浙-房產(chǎn)-慧我也覺(jué)得不一定.甚至我覺(jué)得這個(gè)案例都可以不是自上而下的或者說(shuō)他這里自上而下的效果并沒(méi)有那么如意佛KKVQL木頭感覺(jué)績(jī)效體系不是這個(gè)樣子的吧深WHVEN-紅塵原則上，績(jī)效管理可以認(rèn)為是企業(yè)的目標(biāo)管理。這種管理是基于企業(yè)的總目標(biāo)分解出來(lái)的。也就是說(shuō)，原則上來(lái)講，企業(yè)的績(jī)效管理他應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)形成分解戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)落到崗位崗位上形成指標(biāo)體系。這是一種常規(guī)的也是目前流行的一種考核思路但在現(xiàn)實(shí)中，我們可以看出來(lái)，績(jī)效考核指標(biāo)有時(shí)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，并不是由企業(yè)的總目標(biāo)分解而出的，也就是說(shuō)，這種指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，雖然他的完全是可以促進(jìn)企業(yè)的整體目標(biāo)的達(dá)成，但直接關(guān)聯(lián)性并不大的，比如，一個(gè)任務(wù)性的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)，就可以直接由任務(wù)產(chǎn)生的。也就是說(shuō)，不用由上而下，還有一種就是，企業(yè)的目標(biāo)分解體系并不清晰，而企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成關(guān)系是構(gòu)建于企業(yè)的組織架構(gòu)中的，這樣的情況下，崗位的考核指標(biāo)就自