作業(yè)人事管理.doc

一、 解釋傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理、人力資本三個概念的區(qū)別。1、 人事管理：答：傳統(tǒng)的人事管理是專門管理社會勞動中人與人之間，共亊人之間，人與組織之間產(chǎn)生發(fā)展的研究有關(guān)人事的管理和工作。人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段（有時也作為廣義的“人力資源管理”的代稱），是有關(guān)人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學(xué)的方法、正確的用人原則和合理的管理制度，調(diào)整人與人、人與事、人與組織的關(guān)系，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當(dāng)?shù)睦门c最高的發(fā)揮，并保護其合法的利益。2、 人力資源管理：答：而現(xiàn)代的人力資源管理是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。 3、 人力資本：答：人力資本（知識+智商）在人力資源管理的基礎(chǔ)上升到了更高的階段，是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。所謂人力資本就是指依附人體體力和智力所具有的勞動價值總和。4、人事管理、人力資源管理、人力資本的區(qū)別 答：人事管理與人力資源管理這兩者之間最根本的區(qū)別，是在于對企業(yè)中的“人”的認(rèn)識和理解。是管理中靜與動的區(qū)別。也就是究竟企業(yè)發(fā)展所需要的是一個個作為個體的“人”，還是蘊含于人體內(nèi)的那些對于企業(yè)績效提升有益的勞動能力（包括腦力勞動及體力勞動）和綜合素質(zhì)，即通常意義上所說的人力資源。 人事管理，通常指的是對企業(yè)中的人也是就廣大雇員的日常事務(wù)性管理，是對于“人”及其行為進行管理和規(guī)范，體現(xiàn)在工作中即是我們常常所從事的如人員的考勤統(tǒng)計、薪資的核算、社保福利的辦理、勞動糾紛的應(yīng)訴處理等等，工作所關(guān)注的重點在于與人有關(guān)的事，“事”成為了整個管理工作的重點。人事管理工作從某種意義上來講是屬于被動型工作，是一種靜態(tài)管理。人力資源管理即是指運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。簡而言之，就是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整的過程。由此我們也可以看出，由于其是對人體內(nèi)所蘊含的潛能即資源的管理，所以，人力資源管理屬于主動性工作，是一種動態(tài)管理。隨著經(jīng)濟體制改革的深入,各級人事部門、人事干部的工作內(nèi)容在不斷調(diào)整,不斷變化,傳統(tǒng)的人事管理工作逐漸被現(xiàn)代人力資源管理取代。 人力資源管理與人力資本之間是必須通過一系列的轉(zhuǎn)化過程才能實現(xiàn)和達成。人力資源不能直接帶來經(jīng)濟效益，只是一個潛力股。需要經(jīng)過培訓(xùn)，引導(dǎo)、溝通協(xié)作挖掘其潛力，使之能與企業(yè)擁有共同的價值觀，能共患難也能同享福，更能融入企業(yè)的文化，發(fā)揮其天賦和優(yōu)勢。 所謂的短板效應(yīng)，人力資源只是你擁有了幾塊可以做木桶的木板，它有利用價值，但是本身不創(chuàng)造價值；當(dāng)把木板做成木桶的時候，這個時候講的就是人力資本了，我們得根據(jù)木桶的需求，對木板進行裁剪，修正，彌補缺陷，發(fā)揮優(yōu)勢等一系列的步驟，也就是我們在做木桶的過程中投入了一些精力和資源在木板上，這個時候其實我們要考慮的就有資源和成本的問題，做好成品，也就是木桶，只有這個時候才能產(chǎn)生價值。二、案例分析1、為什么會選錯錢力？答：通過案例分析，認(rèn)為王量與李初工作有如下的缺失：、 人力資源部的工作不嚴(yán)謹(jǐn)造成、 王量沒有運用對錢力進行科學(xué)的人才評估、 在錄入過程中2位考官憑借錢力的左右逢圓主觀地進行判斷、 忽略了錄入人員派往的崗位是一個執(zhí)行力很強的部門、 王量自以為是的相信了錢力在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題，在一個生產(chǎn)部門光憑圓滑，不下車間與員工進行深入地溝通，也就是說沒有對其工作的崗位進行工作分析，從而導(dǎo)致選錯錢力。 2、王量是如何影響李初作決定的，運用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點？答：下面這一段話是王量影響李初作決定的重要依據(jù)：王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)在的問題。”王量的先入為主以及對李初的誘導(dǎo)，使得李初亂了陣腳，心想不是與自己共事就沒再堅持錄用原則了。在人力資源管理中，招聘和甄選人員應(yīng)當(dāng)通過人才測評的方法進行測試，這樣可以更早地發(fā)現(xiàn)錢力的缺點，以下是人才測評的三個方法、 心理測試：職業(yè)能力傾向性測試、個性測試、價值觀測試、職業(yè)興趣測試、情商測試。、 智能測試：智力測試、技能測試、專業(yè)知識測試。、 也可通過氣質(zhì)調(diào)查表對錢力進行測評。另外，在工作的過程中，也可通過績效考核對錢力的工作進行科學(xué)的評估。 因此，王量和李初都自以為是地犯了同樣的錯誤，即省略了人才招聘中的人才測評工作。3、如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事？答：作為人力資源部經(jīng)理，我個人認(rèn)為在對待錢力的這件事情上應(yīng)當(dāng)這樣來處理：、 我們所要用的這位人力資源部的人員是要面對生產(chǎn)部門之間的工作，他的工作最重要的一點是起到承上起下的協(xié)調(diào)作用。因此，我首先要對所招聘崗位的職務(wù)進行工作分析，可以通過這四階段的工作：第一準(zhǔn)備階段、第二調(diào)查階段、第三分析階段和第四完成階段來完成本崗位的職位說明書，并依據(jù)職位說明書的要求對所招聘人員進行面試。、 對于2位應(yīng)聘人員的資料我會認(rèn)真分析，并對錢力的第二位主管沒給予評價應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生疑慮，我會采取各種方式：如電話咨詢、去函調(diào)查或派員或親自到所在單位的人力資源部進行調(diào)查了解，讓我充分撐握第一手資料，為我下一步錄入工作做準(zhǔn)備。、 通過人力資源管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)：我會對人員招聘中的人才測評這一節(jié)點進行綜合評價，可以得出錢力的性格特征：他屬于（膽汁型興奮型）一個精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉的性格；恰好他工作的所在地是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难兄?、生產(chǎn)和銷售藥品的部門，由于錢力的性格是興奮性，行為反應(yīng)敏捷而迅速，行為和情緒的變化常呈現(xiàn)大起大落，情緒的抑制較難，易表現(xiàn)爆發(fā)性情緒；思維不夠靈活；行為的外傾性明顯；對興奮性的行為改造不容易的這類人員，洽好他的性格局限了他的發(fā)展，因此錢力不適宜在此崗位繼續(xù)工作。應(yīng)當(dāng)將其換崗位或調(diào)離這個部門。5、 從此案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？在實際工作中，應(yīng)如何避免？ 答：在此案例中：我發(fā)現(xiàn)如下問題：、 工作不嚴(yán)謹(jǐn)。、 沒有對錢力工作的崗位進行工作分析。、 沒有對錢力個人進行人才測評。、 第一手資料準(zhǔn)備不充分，沒有進行調(diào)查。、 對錢力沒有進行每月工作評估或季度評估，也就是說對錢力的工作沒有進行跟追，延誤了及時發(fā)現(xiàn)錢力缺點的時間。、 對錢力的工作沒有及時的提出意見，更沒有幫助他改正。在實際工作中，我們的用人原則是：因事?lián)袢耍伦R人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴(yán)愛相濟，指導(dǎo)幫助。那么在招聘過程到錄用這一階段，可以通過與應(yīng)聘人員的充分溝通后，達成共識，從而取得雙方的信任，承諾雙方的權(quán)、責(zé)、利。錄用后要尊重他人，讓他充分自主，全力配合支持他的工作并為他服務(wù)，適當(dāng)?shù)臅r候給員工提出一些建