企業(yè)生產(chǎn)營銷管理暨整體戰(zhàn)略布局.doc

市場營銷整體戰(zhàn)略布局市場營銷整體戰(zhàn)略布局概述篇什么是團隊？團隊是一個由少數(shù)成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術(shù)、技能、個性，有共同的目標，有共同的評估和做事的方法，他們共同承擔最終的結(jié)果和責任。正所謂高山仰止，我們在山腳下抬頭看時，往往無法看到山的全貌。而旁人遠距離地看去，卻可能看到山的最高峰，甚至可能是整個山脈的輪廓。市場營銷整體戰(zhàn)略布局前言我國作為農(nóng)業(yè)大國、食品加工大國,在食品精細加工領(lǐng)域大有作為空間。與發(fā)達國家相比，我國食品工業(yè)還有很大差距。目前，發(fā)達國家加工產(chǎn)值與原料產(chǎn)值比是3：1，我國僅為0.5：1，發(fā)達國家深加工產(chǎn)品占總量的70以上，中國只有8%，大部分是以原料初加工為主，精細加工程度較低，仍處于成長期，精細加工行業(yè)在國內(nèi)市場的潛力是巨大的。 立足于精細加工行業(yè)在未來的發(fā)展中是具有前瞻性。在實際運作過程中不可脫離市場，解放思想，實事求是以市場為中心，結(jié)合南北地域飲食差異的不同，各省會地域的飲食差異不同來生產(chǎn)符合市場實際需求的產(chǎn)品。只有以市場為導(dǎo)向，整合生產(chǎn)加工工藝和產(chǎn)品規(guī)格才能滿足市場需求，立足市場。 一個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)如果沒有實事求是的以自身生產(chǎn)力來結(jié)合市場為導(dǎo)向、清晰市場戰(zhàn)略布局的話，那么它就像沒有骨骼的軀體，沒有長久的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)的實力大小無關(guān)緊要要，重要的是有沒有一個真正懂得市場營銷的人，關(guān)鍵在于高層管理一把手的營銷管理理念。企業(yè)要立足于發(fā)展自己的品牌，立足于品牌意識。產(chǎn)品是沒有生命力的，只有給產(chǎn)品穿上品牌的外衣才具備生命力。你創(chuàng)造了企業(yè)就要為它建立品牌生命力，只有擁有品牌生命力的企業(yè)才具備100年延續(xù)的基本要素。營銷市場整體戰(zhàn)略布局三步驟；1市場戰(zhàn)略布局2市場人員布局暨管理3生產(chǎn)與銷售的銜接暨銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行一 市場戰(zhàn)略布局大部分人認為市場深奧不可測，的確，它在整體運營上很繁復(fù)，過程中有許多具體工作要做。哲學上有一句話，“復(fù)雜的事物同樣有他簡單的一面”。營銷市場就是在下圍棋，先布點再收宮，最終由各個單體網(wǎng)點連接形成整體上的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成產(chǎn)品象水一樣在網(wǎng)絡(luò)通衢間流通。品牌是由流暢的銷售通衢建立、銷售通衢是由各個省市間網(wǎng)絡(luò)連接建立。市場營銷首先要考慮生產(chǎn)力，以生產(chǎn)力來決定營銷省市的數(shù)量，這樣既可以節(jié)省人力資源又可以避免因攤子鋪的太大，從而脫離實際生產(chǎn)力造成產(chǎn)品在整體銷售中斷檔的問題。后果是影響銷售人員的積極性、影響銷售商對品牌的忠誠度、浪費了過多的人力、物力資源。以實際生產(chǎn)力來營銷市場既可以集中人力資源和物力的優(yōu)勢又可以把市場做細，以此為基礎(chǔ)后按步驟拓展整體市場。切不可盲目貪大貪快，在先期過程中體現(xiàn)出一時的繁榮，但后期的弊端就會充份顯現(xiàn)出來，所造成的損失是企業(yè)致命的，這種現(xiàn)象歷史一直在重演。如何進行市場戰(zhàn)略布局，從以下幾點開始；1 建立銷售點網(wǎng)絡(luò)首先結(jié)合生產(chǎn)力，確定全國銷售大區(qū)。以大區(qū)內(nèi)GDP高的省會城市為中心點，按區(qū)域的實際情況選擇渠道銷售商。分為流通渠道的餐飲渠道銷售商、商超渠道的商超配送商。流通渠道的餐飲渠道銷售商是指主要針對中餐、西餐、韓餐、日餐系統(tǒng)，以及團購系統(tǒng)。商超渠道的商超配送商是指主要針對商超系統(tǒng)配貨及團購的銷售商。（一）在選擇銷售商的過程中銷售商的實力多強并非主要，重要的是銷售商在銷售過程中能不能真正配合的問題，也是在選擇區(qū)域銷售商過程中首先考慮的問題。在新品牌銷售實踐中，一味選擇具有很強實力及較廣銷售渠道的銷售商來做市場推廣銷售，結(jié)果并不是很理想，其原因；（1）你廠家的實力有多大不太重要，關(guān)鍵是你的產(chǎn)品品牌是新的，消費群體對你的品牌認識還需要時間。（2）過多的要求各種費用的支持，不支持就產(chǎn)生懈怠，理由是我代理很多廠家的牌子并不指望你家牌子的產(chǎn)品賺錢。（3）要求盡可能多的銷售區(qū)域，但又達不到這些區(qū)域的全面銷售推廣，過多的依靠廠家業(yè)務(wù)人員分銷。（4）已經(jīng)積累一定財富和市場網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，具有了維持現(xiàn)狀的心態(tài)，失去了創(chuàng)業(yè)階段的積極性，對新品牌中好賣的、價格相對便宜的產(chǎn)品順其渠道的需求進行銷售，其余產(chǎn)品不屬于其渠道固有銷售品種的采取不進貨，不推廣的消極態(tài)度。（二）能夠找到既有實力，又有較廣渠道，又能夯實合作的銷售商是最理想的，但是在現(xiàn)實工作中這樣理想的銷售商不是很多。要把能夠真正合作的銷售商放在首位來選擇。在這其中，雖然有部分殷切希望合作的銷售商們實力較小，網(wǎng)絡(luò)還不是很健全，但是他們急需發(fā)展，渴望依靠一家企業(yè)的品牌來實現(xiàn)自身發(fā)展的一種良好心愿。這種心態(tài)是;（1）擁有主觀能動性自行開展品牌推廣銷售，能夠積極配合業(yè)務(wù)人員開展各項具體工作。 （2）對品牌擁有良好的忠誠度,能夠腳踏實地的以目前自有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行拓展延伸。（3）在企業(yè)合理運用費用支持市場銷售的前提下，不會提出過多的額外要求，在一些情況下還會自解腰包進行產(chǎn)品宣傳活動以此來拉動銷售。（三）銷售商的選擇過程中，不要選擇以單純批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，因為以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商是以薄利批量銷售為主，對價錢很敏感，并且對產(chǎn)品質(zhì)量要求不高，只要便宜就好。背后有許多小型加工廠給其配貨，他們對品牌的忠誠度很低，市場缺貨時與你進貨，不缺貨時，誰的價格低進誰的貨，所以不要選擇以批發(fā)業(yè)務(wù)為主體的銷售商，以給終端系統(tǒng)直接配貨的銷售商為主要選擇對象。在目前的銷售過程中大部分企業(yè)存在只要有需求就銷售的初級銷售理念，沒有細分化市場，導(dǎo)致剛開始時紅紅火火，隨著時間的推移銷售額越來越窄。地區(qū)性的渠道劃分結(jié)合經(jīng)銷商的選擇對于企業(yè)愿景目標、品牌建設(shè)至關(guān)重要。企業(yè)管理就像下象棋，市場布局就像下圍棋，企業(yè)管理人員擁有戰(zhàn)略性眼光，步步為營，夯實經(jīng)營，以點蓋面才能實現(xiàn)個人的理想，從而實現(xiàn)企業(yè)的愿景。反之，不擇手段，沒有計劃性市場戰(zhàn)略布局，盲目進行銷售，最終導(dǎo)致銷售的萎縮，銷售商失去信心，企業(yè)運營困難。事物的發(fā)展有其規(guī)律，先難后易，先穩(wěn)后快，先苦后甜，兩者相較相宜；違其規(guī)律則先易后難，先快后滯，先甜后苦。很多企業(yè)投資人，企業(yè)CEO在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)剛發(fā)展時被一葉障目，走了違其規(guī)律的道路，盲目追求業(yè)績進展快，資金先期回流快的心態(tài)。其實，經(jīng)營不是一朝一夕的事情，需要穩(wěn)中求快，以點蓋面，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能把企業(yè)夯實的經(jīng)營起來。不積跬步、無以至千里，誰能夠靜下心來，步步為營，不急不躁，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在矛盾中不偏不倚，持之以恒的走下去，行業(yè)的龍頭，百年的老店，企業(yè)的愿景即可實現(xiàn)。2相關(guān)銷售商的選擇大型企業(yè)由于設(shè)備、人員、生產(chǎn)工藝、稅收、產(chǎn)品包裝等因素，生產(chǎn)成本要大于小型加工廠。（一）在渠道選擇上，以終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行銷售對象的銷售商為主，他們在產(chǎn)品銷售過程中，進貨價與銷售價之間價差較大，所議對價格敏感度不是很高，只對產(chǎn)品質(zhì)量、連續(xù)供貨性方面提出較高要求。（二）拋開以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，規(guī)避大型企業(yè)生產(chǎn)成本之短。選擇以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對象的銷售商合作，這種銷售商是直接面對終端，由于終端的銷售面較廣，包含中、西餐系，韓、日餐系，商超系等，這樣就可形成全品項銷售。（三）企業(yè)要揚長避短，縮短流通渠道，直接與以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對象的銷售商合作。在銷售商配合下，能夠以最快的方式進行終端形象拉動從而促進區(qū)域性的銷售、品牌的提升。3網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立暨延伸（一）在各個省的省會建立銷售點時，就是銷售商建立起來后，業(yè)務(wù)人員配合、督促、協(xié)調(diào)、在最短的時間里把第一批貨銷售到終端。一是可以有效的增強銷售商的積極性，二是在銷售過程中業(yè)務(wù)人員能夠掌握終端的需求態(tài)勢，及時反饋市場需求動態(tài)，調(diào)整銷售品項。（二）省會城市在正常銷售過程中促使品牌具有一定市場認知度的時候，盡可能多的接觸其他批發(fā)商及各地級市的銷售商，把他們開發(fā)成為二級分銷批發(fā)商，二級分銷批發(fā)商從省會城市銷售商處分貨，以省會城市銷售商為中心點，二級分銷批發(fā)商圍著省會城市銷售商轉(zhuǎn)的一個良好商業(yè)循環(huán)圈。銷售業(yè)務(wù)人員要成為一個優(yōu)秀溝通協(xié)調(diào)者，對二級分銷批發(fā)商和省會城市銷售商的資源進行整合，為公司所用。要時刻關(guān)注省會城市銷售商和二級分銷批發(fā)商的庫存情況，做到安全庫存。為了市場的穩(wěn)定性，要對各地級市的二級分銷批發(fā)商進行銷售引導(dǎo)，使其達到全品項銷售，協(xié)助其網(wǎng)絡(luò)健全。各地級市的二級分銷批發(fā)商羽翼豐滿的時候，可以有效控制和制約省會城市銷售商，穩(wěn)定市場銷售系統(tǒng)的安全。（三）在網(wǎng)絡(luò)搭建過程中不可照本宣科、墨守成規(guī)。要以市場實際銷售情況、通衢系統(tǒng)情況、省會城市銷售商的實力和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通衢情況的不同，再在各地級市的銷售商中選擇地級市獨立銷售商。（四）省會城市及各地級市的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)初具規(guī)模后，省和省之間的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通衢要有機的結(jié)合成為一體建成整體營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，最終形成產(chǎn)品象水一樣在網(wǎng)絡(luò)通衢間流通。4、結(jié)合生產(chǎn)力選擇全國重點市場銷售區(qū)；（一）北方區(qū)之華北與東北。北京、山東、東北三省，這四省一市要著重做。北京是品牌影響力建設(shè)的重地，其影響面達到全國，上海、廣東也無法比擬，是品牌營銷的重地。東北三省由于氣候因素，自古有重肉習俗以抵嚴寒，在銷售戰(zhàn)略上要給予重視。遼寧以沈陽、大連為主，吉林以長春、吉林為主，黑龍江以哈爾濱、佳木斯為主，山東以青島為主。其它地區(qū)先期以自然流通為宗旨。選擇好銷售商后，業(yè)務(wù)人員及時跟進協(xié)助開發(fā)市場，及時做好銷售維護工作。維護工作被大部分企業(yè)忽視了，維護工作在銷售過程中處于重中之重的地位。原因是，開發(fā)出一個銷售商，通過談判、溝通促使其有了很好的合作意向，同意把經(jīng)營多年的網(wǎng)絡(luò)打開，這些網(wǎng)絡(luò)可以說是不勞而獲。此時安排業(yè)務(wù)員協(xié)助銷售商繼續(xù)延伸網(wǎng)絡(luò)開發(fā)市場，在這種協(xié)助下，銷售商自然很開心，認識到生意可以做的再大一些，錢可以再賺得多一些，意識到與廠家全面合作是有利于自身發(fā)展的，從而會自覺提高主觀能動性，動員自己的業(yè)務(wù)人員和自己的人脈關(guān)系網(wǎng)去專心經(jīng)營銷售生產(chǎn)廠的品牌產(chǎn)品。生產(chǎn)銷售型企業(yè)運營初期要以生產(chǎn)力結(jié)合營銷范圍，開源節(jié)流降低生產(chǎn)成本。在營銷上不要一上來就去搞人海戰(zhàn)術(shù)，這樣先期要投入龐大資本運營，加大運營投資風險。人海戰(zhàn)術(shù)在營銷中可行嗎？可行，但要有前提，企業(yè)要有充足的后備資金，充足的原料貨源，熟練的生產(chǎn)技術(shù)工人，高素質(zhì)的銷售人員才能夠做到積厚薄發(fā)。再好的營銷戰(zhàn)略也是人來完成的，企業(yè)沒有先期銷售干部的培養(yǎng)囤積，一上來就搞人海鋪市運營風險很大。世界上知名的大企業(yè)都是一步步，不過而無不及，夯實走出來的，地基夯實了發(fā)展速度就會快，哲學上談到機會永遠是留給有準備的人。不用人海戰(zhàn)術(shù)銷售該怎么做？還是剛談到的，在一個地區(qū)選擇既有實力又有很好合作意向的銷售商合作，安排業(yè)務(wù)人員協(xié)助開發(fā)市場，充分榨干其所有的通衢和人脈網(wǎng)絡(luò)，效果不亞于人海戰(zhàn)術(shù)，這樣既可以網(wǎng)絡(luò)精耕細琢又可降低運營成本把錢用到刀刃上。其市場營銷效果的進度是不亞于一上來就搞人海戰(zhàn)術(shù)營銷效果的，可持續(xù)性發(fā)展也是先期人海戰(zhàn)術(shù)營銷無法比擬。肉食品銷售行業(yè)有別于其它銷售行業(yè)。在于，肉食品行業(yè)對于業(yè)務(wù)人員的從業(yè)要求較高，不僅要對肉食品行業(yè)動態(tài)、畜牧動態(tài)、產(chǎn)品專業(yè)知識、解刨分割知識有較深的了解，還要對分割部位產(chǎn)品中的每一塊產(chǎn)品有較全面的烹飪知識，在這兩者的基礎(chǔ)上還要擁有教好的戰(zhàn)略布局思維、銷售技巧、客戶管理維護技巧。目前在銷售行業(yè)中人才短缺，而肉食品銷售行業(yè)的從業(yè)人員更是人才短缺的。在先期市場運營中盲目上銷售人員進行人海戰(zhàn)術(shù)營銷很難達到銷售拓展效果，所以，人才的培養(yǎng)、干部的儲備對于肉食品行業(yè)乃至整個銷售行業(yè)都是首要的工作重點，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。（二）華南區(qū)、華東區(qū)華南市場是高檔消費產(chǎn)品銷售的重地。廣東、深圳、海南、東莞、廈門、江門、福州都是銷售高檔精細分割產(chǎn)品的好市場。華東區(qū)以上海、江蘇為著重點銷售。如果說高檔精細分割產(chǎn)品在全國市場銷售所占有比重的話；廣東、海南、福州、廈門就占了55%的比重！上海、江蘇占15，北方區(qū)占18%，北京10%、東北占8%。其它地區(qū)占12%。（三）大部分人都慣性思維認為大面積撒網(wǎng)多銷售產(chǎn)品，這是無可厚非的，可是在現(xiàn)實的實踐中確不是這樣。大面積撒網(wǎng)會造成一時的繁榮假象，最終會由于產(chǎn)量跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量下滑，網(wǎng)絡(luò)維護跟不上，人員素質(zhì)、培訓(xùn)跟不上等這樣或那樣的因素，導(dǎo)致生產(chǎn)、營銷全系下滑。中檔以下產(chǎn)品在全國任何省區(qū)都能賣，關(guān)鍵點是如何把高檔精細分割產(chǎn)品做好做強的問題，要想做好做強不是一日之功，需要半年到一年的時間充分配合銷售商打開通衢，需要銷售業(yè)務(wù)人員擁有專業(yè)產(chǎn)品知識、銷售技巧、管理與維護網(wǎng)絡(luò)通衢的能力。這些能不能做到？是能夠做到的，關(guān)鍵是高層管理人員的思維理念和全盤營銷戰(zhàn)略思維方式。當前很多企業(yè)一把手在經(jīng)營企業(yè)時，只是著重考慮投入資本如何盡快回收，這樣的想法對不對，是肯定的。但是，不積跬步無以至千里，在經(jīng)營企業(yè)之前，首先要確定企業(yè)的短、中、長期分階段目標。在創(chuàng)建企業(yè)前期首要建立起管理班子，著重培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員，儲備管理干部，才能為企業(yè)的發(fā)展目標奠定實現(xiàn)基礎(chǔ)。企業(yè)的愿景是任何一個企業(yè)都有的，只是實現(xiàn)愿景的企業(yè)不是任何企業(yè)都具備的，原因是，再好的企業(yè)發(fā)展愿景都是靠人來實現(xiàn)的，人員的管理、企業(yè)的文化、投資人的個人魅力取決于企業(yè)的愿景是否可以實現(xiàn)。高管思維理念和全盤營銷戰(zhàn)略思維方式方法不妥當，中層干部就是再努力，跑斷了腿也是沒用的。高管思維理念和全盤營銷戰(zhàn)略思維方式對全盤營銷至關(guān)重要，它對整個企業(yè)的發(fā)展與生存息息相關(guān)。一個政策的出臺不是兒戲，市場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，沒有硝煙的戰(zhàn)場往往是麻痹人的，朝令夕改的政策和管理最終損害的是企業(yè)，造成這種現(xiàn)象往往是企業(yè)一把手的失誤造成。不信不立，講誠信很重要，朝令夕改的銷售政策會動搖銷售商信心，質(zhì)疑生產(chǎn)企業(yè)的誠信。能不能靜下心來認真考慮每一個政策的出臺事關(guān)企業(yè)整體全局、企業(yè)存亡。誠信不是兒戲，是嚴肅的企業(yè)生存與發(fā)展的問題?；萜铡⒖逻_、三星、聯(lián)想、松下、本田這些國際化企業(yè)都擁有嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，致力于網(wǎng)絡(luò)維護，放在企業(yè)營銷管理之重要席位。用口碑、質(zhì)量、誠信、認真、敢于承認錯誤的精神和態(tài)度奠基企業(yè)的發(fā)展。管理要善于用人，敢于用人，知人善用。營銷市場不難，難在是否能夠靜下心來自省，保持一個清醒的頭腦用態(tài)度決定問題的解決。二 市場人員布局暨管理只有不懂戰(zhàn)略布局、人事管理、生產(chǎn)與銷售對接的領(lǐng)導(dǎo)人。沒有買不出去的產(chǎn)品、建立不起來的品牌、發(fā)展不起來的企業(yè)。一個企業(yè)如果沒有文化的魅力來凝聚一個團隊、一個團隊沒有堅定的執(zhí)行力、一個首席管理人員沒有生產(chǎn)、營銷、人事戰(zhàn)略布局的話，企業(yè)就不會達成目標愿景。（一）管理要素建班子結(jié)合生產(chǎn)力定戰(zhàn)略：帶隊伍建設(shè)團隊：銷售過程管理：執(zhí)行力的核心在于貫徹：警覺管理者所犯的10個錯誤：1 建班子：實質(zhì)是三件事，第一是群策群力，不能單靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一個人的智慧，第二是提高建立管理者的威信，第三是對第一把手有個制約。一只綿羊率領(lǐng)一群獅子、它是綿羊的團隊，一只獅子率領(lǐng)一群綿羊、它是獅子的團隊。兵熊熊一個，將熊熊一窩。首先選對人，選擇不對，這個班子就混亂無序。在很多企業(yè)用人制度上，是只考慮到上下班起早貪晚，能吃苦，這是致命的用人標準。只是一味的肯干，卻不具備人事綜合管理能力、協(xié)調(diào)性、營銷戰(zhàn)略布局和營銷理念，只是定位在人員只要不出大亂子，能干就干、不能干就走人的粗曠式管理上，和只要把產(chǎn)品賣出去就是好員工的用人制度是不能夠持續(xù)性發(fā)展的。企業(yè)要建立埋骨精神，擁有埋骨精神的團隊，才能擁有執(zhí)行力，才能把品牌的建設(shè)立足于企業(yè)愿景的實現(xiàn)。人才的首要選擇是要有清晰的市場思路、戰(zhàn)略布局和團隊建設(shè)的把控能力。（1）戰(zhàn)略布局能夠清晰的把點和面有條理性的鋪展開。（2）不論企業(yè)的大小，在建立它的初期都有目標，在沒有把它實現(xiàn)的時候，我們可以把它稱之為愿景。在完善的目標和愿景最終都需要人把它完成。也就是說人員的管理、團隊的建立是完成目標和愿景的根本要素。團隊建設(shè)是如何把員工的心聚在一起，朝著一個發(fā)展目標和個人價值觀的體現(xiàn)來共同發(fā)展，用團隊的力量來實現(xiàn)。這也是管理工作中重要的一環(huán)，也就是說；“再好的計劃也得靠人來完成”。部門領(lǐng)導(dǎo)人的“人事管理、營銷理念、職業(yè)操守”的綜合能力來取決一個企業(yè)乃至一個營銷大區(qū)是否具有發(fā)展前景的可持續(xù)性。所以，用對人，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又有著非常密切的關(guān)系，這也是毋庸置疑的。2 結(jié)合生產(chǎn)力定戰(zhàn)略：不要只顧埋頭干，還要抬頭看，第一要制定目標，第二要研究目標的路線。企業(yè)在營銷全國市場的時候，先要了解自身的生產(chǎn)力，以自身實際生產(chǎn)力來確定營銷全國市場的范圍；（1）沒考慮到自身的實際生產(chǎn)力而大范圍進行全國性市場營銷時，會導(dǎo)致生產(chǎn)力跟市場銷售脫節(jié) ，影響企業(yè)宣傳形象，弱化銷售商對企業(yè)的信心，無為消耗物力、人力。（2）結(jié)合實際以生產(chǎn)力來確定營銷全國市場的范圍可以有效進行企業(yè)資源整合。（3）制定年度、季度、月度、周度可行性的現(xiàn)實生產(chǎn)、銷售目標，由于生產(chǎn)力與市場營銷是緊密的聯(lián)合體，二者不可或缺其一。（4）如果說年度、季度生產(chǎn)計劃是計劃性生產(chǎn)目標，那么月度、周度生產(chǎn)、銷售計劃就要具有現(xiàn)實的確定性目標。（5）月度生產(chǎn)力的具體量可以統(tǒng)籌性的與市場銷售對接，有效結(jié)合人力資源，強化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細作，具有潛移默化的市場可持續(xù)性發(fā)展根本要素。3 帶隊伍建設(shè)團隊：一個企業(yè)不是誰說了算的問題，而是誰能承擔責任的問題。一個管理人員不能夠只是自己清晰生產(chǎn)和市場營銷布局的問題，而是要讓所有員工都能夠清晰整體運作戰(zhàn)略的問題。一個不敢勇于承擔責任的管理人員不是好的管理者，一個沒有威信的管理人員又如何帶領(lǐng)一支或建立一支團隊呢？一個只有自己知道生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略布局的領(lǐng)導(dǎo)人在帶領(lǐng)一支不清晰生產(chǎn)和銷售戰(zhàn)略布局的團隊，就如同在帶領(lǐng)一支盲人團隊，又如何有效進行生產(chǎn)和銷售呢？（1）企業(yè)要用對人，由其要用對決定一般員工命運的企業(yè)管理人員，就必然會成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。（2）要用良好的文化和激勵方法帶動員工，用組織架構(gòu)和規(guī)章制度有序地管理、選拔和培養(yǎng)人才。（3）營銷團隊里的銷售工作人員對市場的理解、區(qū)域布局的理解、基本銷售技巧等參差不齊，對于優(yōu)良業(yè)績的銷售人員要表彰，但不驕縱。對于業(yè)績不好的銷售人員不能夠一味指責，而是要剖細根本進行專項指導(dǎo)。(4)用既不鼓勵又不壓制的方式方法來處理在銷售過程中出現(xiàn)的個人英雄主義，逐步引導(dǎo)其融入團隊中來。個人英雄主義是單兵作戰(zhàn)，有兩點是要引起注意的，優(yōu)點是；個人英雄主義有很好的開拓能力，能夠在較短的期限內(nèi)完成銷售任務(wù)。缺點是；個人英雄主義往往會導(dǎo)致整體團隊的不團結(jié)，造成區(qū)域局部某一點銷售較好，其它點弱的情況。因為具有個人英雄主義的銷售人員由于業(yè)績好，在工作上較容易驕傲自滿，團隊中的其他業(yè)務(wù)人員就會慣性認為，“我不如你，既然你強那你就多做，我只要做到不上不下取中就行”，“我不如你，但我要追上你。為了能追上就不擇手段的進行各種違背市場操作原則，相互進行打壓，人為制造障礙”。結(jié)果造成市場銷售混亂，網(wǎng)絡(luò)不通暢，銷售商沒信心，銷售團隊各自為政，一盤散沙的局面出現(xiàn)。事務(wù)都有兩面性，有正面就有負面，二者如何結(jié)合一起呢，這就是領(lǐng)導(dǎo)人的基本管理能力的體現(xiàn)和根本的意識要素了。（5）一個銷售人員不是天生就會銷售，每一個銷售人員對事物的理解是存在差異化的。團隊建設(shè)的過程中，既要表彰優(yōu)秀的銷售人員又要引導(dǎo)、幫助落后的銷售人員。把集體觀念深入融匯到團隊中每一名銷售人員的骨髓當中，在日常工作中相互幫助，共同以團隊的力量建設(shè)、拓展市場。一只手缺其一指不能夠做到一只手所發(fā)揮的能量，深入淺出的引導(dǎo)、灌輸團隊的重要性暨意義。（6）一個江山乃至一個市場不是一個人的行為，是一個團隊整體力量和智慧造就的。一群人聚到一起，形成一個我們稱之為企業(yè)的組織，是為了取得他們作為個體所無法取得的成就。（7）企業(yè)不能夠沒有自己的文化，沒有文化的企業(yè)就是沒有靈魂的軀體。什么是根本性企業(yè)文化，“埋骨精神”。企業(yè)中全體工作人員以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮，以企業(yè)榮辱為己榮辱，又何嘗不是企業(yè)之幸事。（8）埋骨精神的中心體現(xiàn)在于安居才能樂業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初首要的工作是全體員工的思想工作。這也是創(chuàng)業(yè)之初重中之重的首要任務(wù)。一個個體、一個團體光有理想而沒有希望的存在是不能夠長久延續(xù)的，要有實事求是的態(tài)度，要不厭其煩的一遍遍告訴員工企業(yè)未來發(fā)展趨勢和美好的愿景。要克服當前生活、工作上的困難，只要每一個員工以主人公的心態(tài)，不斷完善自我，共同造就一支強悍又不斷進取和協(xié)作精神的團隊，那么企業(yè)無限量的發(fā)展就會給每一位立志埋骨企業(yè)的員工及其家庭一個一生安頓無憂的保障。企業(yè)發(fā)展的前提就要每一位員工樹立起來埋骨企業(yè)的精神，在不斷完善自我的前提下共同建立起來一支具有充分協(xié)調(diào)、配合的團隊。（9）企業(yè)的發(fā)展在于用人之道，用人之道是哲學最高境界，學會用人可以得天下。企業(yè)用人之道上至最高領(lǐng)導(dǎo)人，下至基層管理人員必須深深思考的課題。(10)一個良好的戰(zhàn)略，通過強有力的執(zhí)行力必然會形成一個良好的企業(yè)文化氛圍，在一個良好的企業(yè)文化氛圍之下，才有可能形成一個良好的企業(yè)文化；而良好的企業(yè)文化形成了，那么才會給員工提供一個廣闊的發(fā)展空間，再加上員工對于企業(yè)或組織的認同，富于挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)的生機與活力必然在企業(yè)的運行中顯現(xiàn)出來。（11）員工發(fā)揮自身的創(chuàng)造力和主觀能動性與員工的敬業(yè)精神是分不開的。敬業(yè)，從領(lǐng)導(dǎo)開始！在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)的敬業(yè)精神表現(xiàn)得并不充分，領(lǐng)導(dǎo)人員利用企業(yè)發(fā)展初期階段過程中激勵政策的缺陷，過分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)人員利益和價值的現(xiàn)實，從而忽視了員工的需求，致使團隊精神不能得到較好的體現(xiàn)，不能充分發(fā)揮團隊的協(xié)作效應(yīng)。因此，從領(lǐng)導(dǎo)開始的敬業(yè)精神的培養(yǎng)就必須把“以身做則、做出表率”作為核心，實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵就在于要強化正向激勵措施，提高員工的認同與歸屬感，從而為企業(yè)整體價值的實現(xiàn)提供不竭的動力。（12）做到“日事日畢，日清日高”；全方位地對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理，徹底改變企業(yè)員工辦事拖拉，工作無序無效的狀態(tài)。（13）當前企業(yè)的高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近消費者，但是如果沒有長期的貼近消費者，是無法真正了解消費者需求的，也就無法定位產(chǎn)銷對路。消費者是唯一能夠解雇我們所有人的人。這要引起高層管理者的重視。（二）人員的培養(yǎng)1一個優(yōu)秀的管理干部不僅具有個人出色的管理、營銷才華，更要具備培養(yǎng)人才的能力和導(dǎo)師的角色。2基層員工不是每一個都天生擁有生產(chǎn)、銷售技能的，往往是員工進入市場走出辦公區(qū)的那一剎那，都會感覺到天很寬廣，市場卻不知道在哪里的困惑。是員工能力不夠還是素質(zhì)天生就不行？都不是，這種情況是每一個從業(yè)人員在從業(yè)初期都面臨的問題。只要他們能夠靜下心腳踏實地的工作就已經(jīng)具備了生產(chǎn)、銷售行業(yè)的基本素質(zhì)。3在生產(chǎn)、營銷前期管理人員要清晰安排每一名工作人員當日中的具體工作，杜絕讓基層人員放任自流的工作方式。4基層工作人員在工作中遇到的問題要及時給予解決，時時了解基層人員的心里動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時要看到根本，就其根本問題給予解決、引導(dǎo)。5做好生產(chǎn)技能、產(chǎn)品知識、銷售過程中的基本培訓(xùn)工作。從最基本、最粗淺著手，深入淺出詳盡闡述，在潛移默化中引導(dǎo)基層工作人員走向成熟。不僅要培養(yǎng)成為懂技術(shù)、了解生產(chǎn)、懂銷售的優(yōu)秀的基層工作人員，更要培養(yǎng)成為懂管理的后備干部團隊。6在培養(yǎng)人才上不能一蹴而就，不能籠統(tǒng)不加區(qū)分的培養(yǎng)。按其性格、秉性、擅長，因人而異逐一施教，達到最終人才培養(yǎng)的目的。7培養(yǎng)人才不能局限在生產(chǎn)、技能、管理的表象上，更要在內(nèi)在修養(yǎng)上著重下功夫。內(nèi)在修養(yǎng)是熱情、誠信、寬容、專業(yè)等不斷的學習。8以內(nèi)外相結(jié)合的雙向人才培養(yǎng)鍛造出一支符合企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的團隊。這也是企業(yè)中考核管理人員的根本。4、銷售過程管理：（一）在銷售過程管理中，各分區(qū)銷售管理的問題首要是分區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的營銷思維理念。是經(jīng)過長時間市場的磨礪，清晰看市場的洞察力，善于運用營銷的方式和方法。（二）市場銷售管理有三種經(jīng)理人必備的要素，一是部門人員的管理、二是銷售商的管理、三是網(wǎng)絡(luò)通衢的管理與維護。老子說過一生二、二生三、三生萬物也就是這三項是經(jīng)理人必備的。部門人員的管理要科學性與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。（三）部門不是單純的行政、人事、銷售管理，部門從屬人員還不具備或還沒達到經(jīng)理人的經(jīng)驗和素質(zhì)。經(jīng)理人所具備的綜合素質(zhì)，部門從屬人員還不具備，就不能以經(jīng)理人的素質(zhì)來要求下屬，人與人的性格不同，生活成長環(huán)境的不同都嚴重影響著每一個人的性格與脾氣。如何把他們培養(yǎng)成一個合格的銷售人員和后備干部呢？這就要要求經(jīng)理人、部門領(lǐng)導(dǎo)干部要成為老師和導(dǎo)師去引到他們，悉心、耐心、誠心教下屬銷售過程中的技巧、產(chǎn)品知識的掌握、客戶的管理、系統(tǒng)維護的重要性、問題出現(xiàn)時的解決與處理辦法。這樣才能夠帶出一個擁有較好執(zhí)行力，較強悍的營銷團隊，才可以為企業(yè)快速發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。（四）在建廠營銷初期要著手培養(yǎng)、引導(dǎo)、建立有效的生產(chǎn)、銷售團隊。人事管理是經(jīng)理人首要必備的素質(zhì)要求，再好的營銷體系也是由人來完成的，知人善用、用人之長，疑人不用、用人不疑。銷售商能不能充分配合的問題也是不難的，人之初、性本善人的心都是肉長的，以誠信換誠信可以有效確保長期良性的合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方是利益攸關(guān)方，互取之長避己之短。這樣就是價格略高于其它企業(yè)，因為有良好的合作關(guān)系和感情，銷售商也會盡力通衢銷售。反之，就像蒼蠅一樣，亂哄哄的滿市場去開發(fā)客戶，抱著誰接貨就賣誰的初級銷售理念，其結(jié)果就是銷售商們認為市場斷貨就從你那接點，市場不缺貨就不要打擾我的自我賣方行為。（五）目前行業(yè)的狀態(tài)是賣方市場。銷售商和銷售從業(yè)人員都說生產(chǎn)的產(chǎn)品價格貴！銷售遇到瓶頸！作為生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)能不能平心靜氣，認認真真的思考出現(xiàn)問題的根本所在之處！及時調(diào)整營銷、管理思路。矛盾無時不在，無處不有，沒有矛盾事物是不能發(fā)展，矛盾就是問題，有問題不可怕，可怕的是沒有意識與認識到問題的存在和給予問題的解決方式方法，是 謂 惚 恍?。I銷市場首先要整合市場，挑選有實力有良好合作意向的銷售商，重點協(xié)助、拓展終端市場，借助銷售商的網(wǎng)絡(luò)渠道進去，既可降低終端壓帳的風險又可快速進店，提升產(chǎn)品盈利。借助銷售商的人脈關(guān)系聯(lián)系更多的二線三線銷售商、配送商進行渠道拓展。（七）銷售活動中要搭建暨維護好網(wǎng)絡(luò)銷售通衢系統(tǒng)，切不可象狗熊掰棒子似的掰一個丟一個。做到開一個就長期成功一個，只有這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打才能夠促使企業(yè)長久發(fā)展，銷售總額、銷售利潤有效提升，從而優(yōu)勝劣汰擠跨其它同業(yè)態(tài)企業(yè)，逐步提升市場份額，做到龍頭企業(yè)。5執(zhí)行力的核心在于貫徹：企業(yè)的核心競爭力在于執(zhí)行力，競爭力就是我們的產(chǎn)品沒有替代品，我們擁有這樣的產(chǎn)品別人沒有，我們擁有這樣的能力而別人無法模仿，這就是競爭力了。我們的產(chǎn)品品牌沒有替代品，我有什么本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。（一）執(zhí)行力的三個核心優(yōu)先順序是，人員、戰(zhàn)略和運營。（二）戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位。首先要用對重要的人員、做出正確的事為基礎(chǔ)，才能夠?qū)?zhàn)略和運營的事做正確。如果一開始人員任用就不對、戰(zhàn)略也不對，在運營過程中就不會做出正確的事。（三）執(zhí)行力就是從上到下全部貫徹；聯(lián)想對執(zhí)行力的描述是“執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀?。戴爾對?zhí)行力的描述是“員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行”。執(zhí)行力的根髓就是按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。（四）目前的企業(yè)大部分都存在執(zhí)行力差的現(xiàn)象，高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。所以執(zhí)行力不好的時候，就要仔細研究是從誰那你開始了偏差。（五）好的執(zhí)行力一定要有好的管理團隊。領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。（六）世界上怕就怕認真，要實事求是。實事求是這句話要時刻記在心里。管理者的工作基本態(tài)度是不怕考驗，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感。所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感。緊張感是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便。一個人要緊張，但是不要慌張。一個人要放得下，但不是放棄。一個人要隨和，但不是隨便。（七）執(zhí)行力不是工具，是工作態(tài)度，態(tài)度決定一切。大部分管理人員的態(tài)度有四個很明顯做不到位的地方。首先是對偏差無所謂。第二是從來不想追求完美。第三是自己職責范圍內(nèi)的事也不會盡責做。第四是對公司要求的標準也不能堅持。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，態(tài)度決定一切。（八）國內(nèi)企業(yè)在“人員流程”上存在缺陷。第一，不具備挑選人才的能力。這個能力不是指沒有眼光，而是用人的想法不太對。第二，對人才不夠信任。第三，對人的價值沒有思考（沒有價值的也不拿掉）。（九）職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項能力，一個是專業(yè)能力，一個是專業(yè)素養(yǎng)。用人不是用那種看起來很順眼的，用人首先考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用，如果這二點是“否定的”答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。（十）執(zhí)行力有三個方面，明確目標（方向正確）、有創(chuàng)造性（會做判斷）、有韌性（求勝欲望）。人的學歷、能力、運氣、財產(chǎn)對成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態(tài)。要具有狼性；第一，狼嗜血，血是商機。第二，狼寒天也要出動，市場再險惡也要奮斗。第三，狼成群，狼從來不單打獨斗，一出去都是成群的。狼的概念，就是求勝的欲望強烈。企業(yè)要具有狼的性格，狼的團隊精神。（十一）企業(yè)存在執(zhí)行力不佳的8個原因；1、管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。2、管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改。3、制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。公司有什么制度不合理，要大膽拿出來進行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。4、執(zhí)行的過程過于煩瑣。5、缺少良好的方法，不會將工作分解匯總。6、缺少科學的監(jiān)督考核機制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。7、只有形式上的培訓(xùn)，忘了改造人的思想與心態(tài)。8、缺少大家認同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。6、管理工作中容易出現(xiàn)的問題要警覺：管理者第一個常常犯的毛病是拒絕承擔個人的責任。拒絕承擔個人的責任，這個事情最為嚴重。推卸責任，常以；我以為、我猜、我想、大概是、可能，進行辯解。要養(yǎng)成一個習慣，“這是我的錯” 要敢于承認錯誤，錯了就是錯了，哪個人不犯錯。管理者第二個常常犯的毛病是沒有在工作中啟發(fā)工作人員。一個優(yōu)秀的經(jīng)理人，有沒有啟發(fā)部屬，只要看部屬出去的時候，是什么心態(tài)，就可以看得出來。培養(yǎng)儲備干部團隊是一個優(yōu)秀經(jīng)理人的基本素養(yǎng)。管理者第三個常犯的毛病，是只重結(jié)果，忽視思想。一個人沒有上進的思想，是不會有完善的結(jié)果。著重培養(yǎng)員工上進的思想品質(zhì)和嚴格自律的要求，才能最終達成完善的結(jié)果。公司內(nèi)部形成對立是一種思想，這種思想常常是不知不覺所犯的毛病。第五個常犯的毛病就是一視同仁的管理方式。要講人性管理；所謂人性，意思是從人的心里面去想、思考、觀察一種行為。不要講人情管理；人情管理是錯誤的，人情管理是賣弄人際關(guān)系，人情、面子、臉。獎懲分明；不能夠一動就懲罰，還要講激勵。不能一動就把制度搬出來，還要重視人心。管理者常犯的第六個毛病：忘了公司的命脈：利潤！管理者常犯的第七個毛?。簳r間問題，沒有注意到目標。企業(yè)都要有短中長期計劃。管理者很容易犯的第八個毛病就是不當老板只作哥們。第九個問題沒有設(shè)定標準。這個標準是有一套制度，有一套規(guī)章，有一套做事的程序，這就叫做標準。第10個錯誤是縱容能力不足的人，縱容能力不足的人，是管理者常犯的低級錯誤。三 生產(chǎn)與銷售的銜接暨銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有改變過的不二法則。1 推行質(zhì)量管理，推行的不是統(tǒng)計方法。著重于改變員工質(zhì)量觀念，“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”要從根本上解決存在的問題。2 從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量在意識上的缺陷，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。3 很多管理人認為生產(chǎn)是生產(chǎn)，銷售是銷售。生產(chǎn)部門認為不管生產(chǎn)出來怎樣規(guī)格的產(chǎn)品，產(chǎn)量是多是少，銷售部門只管銷售出去就可以了，至于在銷售過程中一部分產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、積壓就會埋怨銷售部門銷售不力。銷售部門在產(chǎn)品銷售過程中發(fā)現(xiàn)一部分公司產(chǎn)品在包裝規(guī)格、產(chǎn)品規(guī)格上并不符合市場銷售從而導(dǎo)致滯銷。銷售部門在產(chǎn)品銷售過程中沒有確切的生產(chǎn)量數(shù)，客戶下定單后銷售部門與生產(chǎn)部門確認溝通時卻發(fā)現(xiàn)訂單中部分產(chǎn)品沒有貨的尷尬情況發(fā)生，生產(chǎn)量數(shù)的不了解致使有些產(chǎn)品積壓有些產(chǎn)品斷貨，從而抱怨生產(chǎn)部門不作為，不征求一線銷售的意見亂生產(chǎn)。其結(jié)果是生產(chǎn)和銷售相互指責、對立。這種現(xiàn)象不是個別企業(yè)存在的，是目前大部分企業(yè)中較為普遍的現(xiàn)象。4 生產(chǎn)和銷售要有機結(jié)合。（1） 結(jié)合實際的生產(chǎn)力來確定營銷全國市場的范圍可以有效進行企業(yè)資源整合。（2） 制定年度、季度、月度、周度可行性的現(xiàn)實生產(chǎn)目標，由于生產(chǎn)力與市場營銷是緊密的聯(lián)合體，二者不可或缺其一。如果說年度、季度生產(chǎn)計劃是計劃性生產(chǎn)目標，那么月度、周度生產(chǎn)計劃就要具有現(xiàn)實的確定性生產(chǎn)目標。（3） 月度可行性的現(xiàn)實生產(chǎn)量計劃出來后，進行任務(wù)分解，以產(chǎn)品規(guī)格、品種、數(shù)量給各個大區(qū)銷售中心任務(wù)分解。銷售部門根據(jù)任務(wù)分解量進行有計劃全品項銷售 。（4） 月度生產(chǎn)力的具體量可以統(tǒng)籌性的與市場銷售對接，有效結(jié)合人力資源，強化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細作，具有潛移默化的市場可持續(xù)性發(fā)展根本要素。（5） 一個生產(chǎn)銷售型的企業(yè)應(yīng)具有“啞鈴型”，暨兩頭大中間細，研發(fā)要大，銷售要大，生產(chǎn)貫穿其間。研發(fā)產(chǎn)品要結(jié)合消費者和市場的需求，切不可在重演閉門造車所導(dǎo)致的教訓(xùn)。著重培養(yǎng)技術(shù)員工，消減過于臃腫的生產(chǎn)人員，裁減技術(shù)很差、混日子的員工，把結(jié)余出的資金用在踏實肯干鉆研技術(shù)的員工上，提高他們的福利待遇和薪資。在有好的福利待遇和薪資的條件下就能夠留下優(yōu)秀的技術(shù)人員，這些技術(shù)人員會在主觀能動性上得到大幅度的提升，會起到一倍到兩倍的工作效率，既可提升產(chǎn)品質(zhì)量又能夠保障生產(chǎn)量。（6） 生產(chǎn)和銷售兩個部門要互動起來，兩個部門都要清晰彼此具體情況，相互拉動。（7） 企業(yè)不是盲目生產(chǎn)、盲目銷售，是有計劃、有步驟、循序漸進。每一個舉措都要思考它是否具有可持續(xù)發(fā)展的存在價值。5銷售任務(wù)可行性分解與執(zhí)行銷售任務(wù)的達成與生產(chǎn)、物流、銷售三位一體是緊密聯(lián)系缺一不可,在完善的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下是具有現(xiàn)實目標性。二、銷售渠道定位與銷售方案； 1、 建立終端批發(fā)渠道、商超系統(tǒng)渠道、團購系統(tǒng)渠道。2、 在渠道選擇上，首選以終端網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)配送為主的銷售商，他們在進出產(chǎn)品之間價差較大，價格敏感度不是很高，但對產(chǎn)品質(zhì)量要求較高。先期有選擇的與一級批發(fā)商合作，后期逐步拋開以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的銷售商，規(guī)避大型企業(yè)生產(chǎn)成本之短。選擇以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對象的銷售商合作，這種銷售商是直接面對終端，由于終端的銷售面較廣，包含中餐系、西餐系，商超系等，這樣就可形成全品項銷售。3、 揚長避短，縮短流通渠道，直接與以終端網(wǎng)絡(luò)為主要銷售對象的銷售商合作。在銷售商配合下以最快的方式進行終端形象拉動，促進區(qū)域性的銷售、品牌的提升。4、 不做直營商超系統(tǒng)的營銷活動，間接通過商超配送商進入商超系統(tǒng)進行營銷，企業(yè)跟進拉動促銷暨宣傳活動，這樣可以大幅度降低運營成本，增加利潤。5、 銷售大區(qū)按計劃拓展機關(guān)團委，企事業(yè)單位的團購銷售網(wǎng)絡(luò)，搭建好節(jié)慶禮品盒的銷售網(wǎng)絡(luò)。6、 統(tǒng)籌月度生產(chǎn)的具體量數(shù)與市場銷售對接，有效結(jié)合人力資源，強化區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的深耕細作。7、 銷售區(qū)接到年度銷售指標后制定年度、季度、月度可行性的銷售目標分解計劃。8、 建立完善的客戶資料表檔案，建立日常工作日志。9、 銷售任務(wù)的達成與生產(chǎn)、物流、銷售三位一體是緊密聯(lián)系缺一不可,在完善的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下是具有現(xiàn)實目標性。10、 實施穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場開發(fā)順序，結(jié)合公司目前的實際發(fā)展情況逐步開發(fā)市場，隨著生產(chǎn)力與市場的逐漸完善，以點蓋面循序漸進展開全面市場的開發(fā)。 三、銷售模式；1、績效考核(獨立合算、自負盈虧)體系。 2、(獨立合算、自負盈虧)，利潤分成(工廠出廠價+調(diào)撥運費)。3、費用入賬，收入入賬(大區(qū)財務(wù)和總公司財務(wù)必須建立完整的銷售臺帳，針對每個區(qū)域，每個城市，每個銷售人員的銷售額、費用、利潤、建立完整的明細臺帳，進行對每一個銷售單位和個人進行利潤的單獨核算。4、財務(wù)制定產(chǎn)品出廠價：包括總廠管理費用+財務(wù)費用+促銷費用。5、 (獨立合算、自負盈虧)工資：底薪加績效。6、 建立內(nèi)部模擬銀行進行總部與各大區(qū)信貸營銷關(guān)系。7、 總部建立完善的管理模式，績效模式，保持政令暢通。8、 實行結(jié)果管理，結(jié)果管理過程中要制度去管理，加強風 險控制。9、 服務(wù)的管理模式，總部對大區(qū)的銷售管理服務(wù)，大區(qū)對分區(qū)城市的銷售管理服務(wù)，分區(qū)城市對分區(qū)工作人員的銷售管理服務(wù)，各大區(qū)的工作人員對銷售渠道的銷售管理服務(wù)。10、 給出大區(qū)(獨立合算、自負盈虧)的緩沖時間，以68個月為期限。11、 大區(qū)財務(wù)、出納由總部財務(wù)部直接派遣，管理權(quán)不隸屬大區(qū)。大區(qū)只負責銷售任務(wù)。財務(wù)部分別建立大區(qū)臺帳，大區(qū)利潤分配上報總部財務(wù)審核，并由財務(wù)部分撥。12、 銷售大區(qū)按年任務(wù)量拆解到月，由月拆解到人，完成月基本銷售任務(wù)后，余出部分大區(qū)獎金（提成）按凈利潤進行分配。13、 連續(xù)三個月完不成任務(wù)60%總?cè)蝿?wù)量，撤銷銷售大區(qū)負責人職務(wù)。14、 新聘人員 ；新聘人員有一周左右的培訓(xùn)期,基本待遇30元/天,無考核。 新聘人員試用期1-3個月，業(yè)務(wù)代表基本工資和績效工資基數(shù)按80%計算，第一個月無銷量和回款考核，第二、三個月按任務(wù)60%考核，完成任務(wù)80%以上即可轉(zhuǎn)為正式員工。 新聘業(yè)務(wù)代表以上崗位人員，試用期按下一級別崗位薪資標準和考核，轉(zhuǎn)正后按相應(yīng)級別發(fā)放薪資并考核，連續(xù)兩個月考核不合格，降為下一級；業(yè)務(wù)代表連續(xù)三個月考核不合格，解除勞動關(guān)系（完成任務(wù)80%以下即為考核不合格）。15、 考核標準; 16、 加強銷售人員的產(chǎn)品知識和銷售技巧培訓(xùn)，增強團隊組織建設(shè)及向心力。四、組織架構(gòu)與職責；大區(qū)總經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)代表銷售內(nèi)勤會計、出納餐飲、商超、團購渠道大區(qū)經(jīng)理主要職責描述1、參與全國市場銷售政策制定2、制定所轄大區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃并部署實施3、制定大區(qū)的區(qū)域渠道推廣策略4、負責實現(xiàn)大區(qū)的銷售目標5、負責大區(qū)的應(yīng)收帳款及壞賬的管理6、管理大區(qū)的零售覆蓋執(zhí)行7、負責大區(qū)的零售終端總體表現(xiàn)8、管理大區(qū)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展9、執(zhí)行大區(qū)的新產(chǎn)品推廣10、管理大區(qū)內(nèi)的渠道促銷執(zhí)行11、負責大區(qū)內(nèi)的銷售支持費用與銷售行政費用預(yù)算控制12、管理大區(qū)的銷售組織管理制度13、為直接下屬制定個人業(yè)務(wù)與職業(yè)發(fā)展計劃并執(zhí)行定期回顧14、定期匯報大區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展水平與競爭對手信息15、公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事宜城市經(jīng)理主要職責描述1、負責所轄省區(qū)內(nèi)銷售目標及促銷目標的完成或超額完成及貨款回籠；2、選擇并管理、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)分銷渠道，依照公司政策建立區(qū)域銷售的分銷網(wǎng)絡(luò)，加強售后服務(wù)及資信管理；3、制訂并執(zhí)行該地區(qū)年、季、月銷售計劃、費用預(yù)算和貨款回籠計劃，并公平制訂和下達區(qū)域內(nèi)各分銷代表的目標，制訂促銷計劃；4、指導(dǎo)區(qū)域銷售業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)代表開展業(yè)務(wù)工作，促使其匯報并與之討論確定工作計劃；5、選擇并管理區(qū)域內(nèi)分銷商，并定期和非定期進行客戶拜訪、調(diào)查，并督促銷售代表執(zhí)行與主要區(qū)域分銷商密切聯(lián)系；6、負責區(qū)域內(nèi)地區(qū)銷售業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)能力和資信考核，具有調(diào)配權(quán)，并對區(qū)域銷售代表具有招募、考核及辭退權(quán)；7、定期協(xié)同市場部拜訪重要零售及批發(fā)客戶，并討論制訂促銷計劃；8、負責向大區(qū)銷售經(jīng)理提出區(qū)域組織系統(tǒng)管理、發(fā)展的建議及區(qū)域市場信息狀況；9、負責本地區(qū)訂貨、出貨、換貨、退貨信息的收集；10、負責管理并控制區(qū)域內(nèi)各項預(yù)算及費用的使用，負責審查區(qū)域內(nèi)銷售業(yè)務(wù)主管、銷售代表、理貨員、促銷員的費用報銷，指導(dǎo)其以最經(jīng)濟的方式運作；11、協(xié)助處理呆帳、壞帳、調(diào)價、報損等事宜；12、負責完成部門經(jīng)理分派的其他工作業(yè)務(wù)主管主要職責描述1、負責所轄區(qū)域內(nèi)的餐飲及批發(fā)渠道的管理；2、執(zhí)行所轄渠道的銷售和市場推廣方案；3、制定渠道策略，提供渠道服務(wù)支持；4、及時溝通客戶，反饋市場信息，做出處理意見； 5、協(xié)助大區(qū)經(jīng)理開拓、溝通和管理本區(qū)域的重要客戶；6、做好貨物發(fā)運、貨款回收工作；7、根據(jù)大區(qū)制定的年度、季度、月度的銷售計劃，執(zhí)行銷售管理工作。并能完成計劃目標； 8、負責下屬業(yè)務(wù)員的管理工作9、配合大區(qū)經(jīng)理做好其它相關(guān)工作。業(yè)務(wù)員主要職責描述1、按月、季、年完成各產(chǎn)品的銷售目標和收款計劃以及其他工作目標；2、在所轄區(qū)域渠道范圍內(nèi)維護和鞏固現(xiàn)有市場基礎(chǔ)，積極開發(fā)新客戶以增加銷售數(shù)量；3、為城市經(jīng)理及市場部信息主管提供市場競爭信息；4、完成商品化陳列工作的要求，有效進行陳列處理、空間位置、地面陳列的管理；5、管理客戶貨物儲存量，避免超量存儲或貨物脫銷；6、按銷售部門要求，熟悉日、周、月工作計劃，并正確執(zhí)行走訪零售或經(jīng)銷商客戶；7、快捷準確的按照城市經(jīng)理要求，提供所有報告、數(shù)據(jù)，如每月銷售報告、每周客戶拜訪計劃、客戶資料卡等；8、及時公正的匯報及處理客戶投訴；9、保證客戶按時回款及督促其回款；10、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事宜。大區(qū)銷售內(nèi)勤主要職責描述1、匯總并實時掌握大區(qū)要貨需求量；2、負責大區(qū)訂單的受理和匯總工作； 3、負責協(xié)調(diào)大區(qū)終端客戶、批發(fā)商發(fā)貨的產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)貨時間等事宜。4、負責匯總大區(qū)的年、季、月的銷量計劃，并根據(jù)計劃與銷售部總調(diào)度進行溝通與協(xié)調(diào)，確保需求產(chǎn)品的數(shù)量與結(jié)構(gòu)達到計劃的要求；5、負責大區(qū)的年、季、月、周的銷售情況統(tǒng)計工作，并制做成標準的表格，定期提交給大區(qū)經(jīng)理；6、負責對大區(qū)各銷售單位所發(fā)生的應(yīng)收賬款的統(tǒng)計與管理；7、按公司規(guī)定，設(shè)置客戶待開發(fā)票序時登記，跟蹤客戶開具增殖稅發(fā)票之數(shù)據(jù)資料和客戶開具的銀行票據(jù)的傳遞情況；8、負責大區(qū)售后服務(wù)工作；9、領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。大區(qū)會計主要職責描述1、根據(jù)公司財務(wù)部與銷售部的相關(guān)管理制度及規(guī)定認真做好大區(qū)的財務(wù)管理工作，把好財務(wù)審核關(guān)；2、負責大區(qū)的各種財務(wù)檔案的保管，財務(wù)資料的審核，對大區(qū)的日常財務(wù)業(yè)務(wù)進行管理；2、負責大區(qū)的人員工資表的制度、費用報銷的審核，正確劃分費用種類，控制各項費用額度；3、負責大區(qū)的費用計劃、各種財務(wù)報表向公司總部相關(guān)部門的填報、審核工作；4、負責大區(qū)所屬各省級區(qū)域的具體財務(wù)管理工作；5、協(xié)助大區(qū)業(yè)務(wù)部門做產(chǎn)成品的管理工作；6、配合大區(qū)經(jīng)理做好其它相關(guān)工作。大