10級(jí)薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料 - 學(xué)生.doc

薪酬管理期末復(fù)習(xí)題一、辨析1、職位薪酬體系與職務(wù)薪酬體系是一致的。 不完全一致，在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，可以建立相應(yīng)的職務(wù)薪酬制度，職務(wù)工資制度工資評(píng)價(jià)要素的確定是職務(wù)系數(shù)，工資的多少與職務(wù)為轉(zhuǎn)移，兩者的評(píng)介重點(diǎn)不一樣，職位評(píng)價(jià)的主要是職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，而職務(wù)評(píng)介主要是職務(wù)等級(jí)的高低。2、對(duì)基層員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)會(huì)取得非常好的效果。沒(méi)有直接證據(jù)表明這樣做有明確的效果，對(duì)高層管理職務(wù)職務(wù)有效果，對(duì)低層不一定有效果3、對(duì)營(yíng)銷人員不應(yīng)該設(shè)置基本薪酬。 不一定對(duì)，不設(shè)基本薪酬會(huì)產(chǎn)生很多的負(fù)面影響，雖然激勵(lì)作用強(qiáng)，但銷售人員可以通過(guò)各種手段提高浮動(dòng)薪酬，以正規(guī)不正規(guī)的手段同，所以不設(shè)基本工資的不足之處有很多。4、能力強(qiáng)一定會(huì)好績(jī)效 不一定，企業(yè)必須首先確定是哪些能力導(dǎo)致了高績(jī)效，其次，各個(gè)能力對(duì)員工績(jī)效影響程度如何？通常認(rèn)為員工能力會(huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷深化和加強(qiáng)，但在實(shí)際工作中各種能力的增長(zhǎng)，并一定導(dǎo)致高績(jī)效，因?yàn)閱T工掌握的能力并一定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)。5、由于產(chǎn)品銷售受季節(jié)影響較重，銷售人員的薪酬很不穩(wěn)定，造成銷售人員在銷售淡季的流失，企業(yè)對(duì)此毫無(wú)辦法。 不是，企業(yè)可以通過(guò)設(shè)計(jì)不同的薪酬體系來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，旺季可以采用純傭金制，淡季可以采用基本工資+傭金+獎(jiǎng)金制二、案例分析（一）RB公司是深圳一家建筑材料供應(yīng)商，公司經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展，由一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為年銷售額達(dá)5億的企業(yè)。公司為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，決定對(duì)一些崗位進(jìn)行內(nèi)部招聘。其中有一個(gè)崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來(lái)應(yīng)聘。經(jīng)過(guò)若干輪的競(jìng)爭(zhēng)，一名采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃員獲得了勝利。但麻煩也隨之而來(lái)。采購(gòu)部的經(jīng)理找到人力資源經(jīng)理訴苦?！拔覀儾块T培養(yǎng)一個(gè)人很不容易，因?yàn)楣臼褂玫脑牧虾芏?，熟悉每種原材料需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且有些混合材料為上技術(shù)保密，是在外協(xié)廠家完成的。要熟習(xí)整個(gè)過(guò)程，需要花很長(zhǎng)時(shí)間。所以，我不希望他去銷售管理部。但是我們采購(gòu)部工作量大，責(zé)任又大，而銷售管理部的工資比我們高，工作又輕松，我又不能擋別人的路。這已經(jīng)是第三個(gè)人離開(kāi)我們部門了，我們的工資政策不合理啊。”銷售管理部經(jīng)理也找到人力資源部經(jīng)理?！奥?tīng)說(shuō)有人認(rèn)為我們部門不重要，你是知道的，我們部門負(fù)責(zé)客戶的聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理，如果不重視，公司的銷售是會(huì)受很大影響的，我們的工資高是應(yīng)該的。既然內(nèi)部招聘確定了，就得讓他到我們部門來(lái)工作。”人力資源部經(jīng)理非常煩惱，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題已不是簡(jiǎn)單的一個(gè)內(nèi)部人才流動(dòng)問(wèn)題，而是公司的薪酬導(dǎo)向問(wèn)題。為此，公司專門召開(kāi)了好幾次會(huì)議來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。會(huì)議上公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，都認(rèn)為自己部門工作量大，責(zé)任重。經(jīng)過(guò)這么一鬧，原采購(gòu)部的采購(gòu)計(jì)劃員不僅沒(méi)有去成銷售管理部，反而因一些壓力而辭職了。問(wèn)題：RB公司的薪酬體系出了什么問(wèn)題？（內(nèi)部公平性出現(xiàn)問(wèn)題）（二）鋼鐵集團(tuán)公司崗薪制鋼鐵集團(tuán)公司在九五年開(kāi)始實(shí)行崗位技能工資分配制度，這一分配制度在當(dāng)時(shí)較為有效的激發(fā)了廣大職工的生產(chǎn)積極性。但是，隨著時(shí)間的推移，崗位技能工資分配制度的積極作用逐漸減弱，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的弊端日益突出，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、技能工資收入與崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)無(wú)關(guān)，起不到愛(ài)崗敬業(yè)的激勵(lì)約束作用。2、同崗不同酬，崗變薪未變。在同崗位工作的職工收入中崗位工資比重小，起不到調(diào)節(jié)勞動(dòng)力合理流向的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，技能工資比重大，而技能工資原本是反映職工技術(shù)等級(jí)的，現(xiàn)已經(jīng)脫節(jié)，反映不了實(shí)際技術(shù)等級(jí)。3、腦體不分，腦體倒掛。在分配制度上沒(méi)有貫徹體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理和科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，全公司干部與工人統(tǒng)一執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理與井下鑿巖工、煉鋼廠廠長(zhǎng)與煉鋼工執(zhí)行同一檔次崗位工資，影響和制約管理人員、技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)吸引和凝聚管理和技術(shù)人才，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全方位競(jìng)爭(zhēng)。4、各種津貼、補(bǔ)貼數(shù)額增加（193.50元/人）。職工工資收入中死工資比重越來(lái)越大，活工資比重越來(lái)越小，形成了工資分配制度上的新一輪大鍋飯。為完善企業(yè)內(nèi)部利益分配機(jī)制，該公司在全公司范圍內(nèi)陸續(xù)推行崗位（職務(wù)）薪金分配制度。該公司在總結(jié)崗位技能工資制的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)基礎(chǔ)上，推行了崗位（職務(wù)）薪金分配制度（以下簡(jiǎn)稱崗薪制）。1、崗薪制的構(gòu)成崗薪制是在原崗位技能工資制的基礎(chǔ)上，吸取崗位技能工資制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)制定的。一是縮小了工資單元構(gòu)成。二是取消人人均享的固定津（補(bǔ)）貼。三是以崗位（職務(wù)）薪金為分配主體，其他單元為補(bǔ)充的新型分配制度。崗薪制由三個(gè)單元構(gòu)成：（1）崗位（職務(wù)）薪金崗位（職務(wù)）薪金是體現(xiàn)勞動(dòng)差異的工資按照崗位（職務(wù)）進(jìn)行貨幣分配的一種新型工資制度。崗位（職務(wù)）薪金是由原崗位工資和技能工資、固定的津（補(bǔ)）貼以及企業(yè)為支持改革而投入的資金四部分合并重組而成。一是解決同崗不同酬所造成的分配不公問(wèn)題，二是解決改革多年來(lái)一直沿襲的崗位技能工資制在職工頭腦中形成的大鍋飯平均主義問(wèn)題，三是真正體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)職工個(gè)人利益分配關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)職工敬業(yè)愛(ài)崗、參與競(jìng)爭(zhēng)。（2）年功工資年功工資在職工工資構(gòu)成中起到輔助和調(diào)節(jié)作用。一是體現(xiàn)新、老職工工作積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同。二是緩解新、老職工分配制度改革中的矛盾，老職工原技能工資水平高，實(shí)施崗薪制后沖減的技能工資過(guò)多，用于禰補(bǔ)再分配而出現(xiàn)的過(guò)大差別。三是增進(jìn)企業(yè)對(duì)職工的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)形成合力，鼓勵(lì)職工終身為本企業(yè)服務(wù)。（3）效益工資（獎(jiǎng)金）效益工資是企業(yè)效益與職工個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合，實(shí)行與企業(yè)效益掛鉤考核上下浮動(dòng)，充分體現(xiàn)多勞多得的一種分配形式。其作用是激勵(lì)職工超額完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。將職工現(xiàn)行的各種津補(bǔ)貼193.50元/人月、崗位工資50-160元/人月、技能工資400元/人月以下部分和企業(yè)為支持工資改革而投入的資金，重新組合設(shè)計(jì)制定崗位（職務(wù)）薪金標(biāo)準(zhǔn)。為緩解新、老職工積累貢獻(xiàn)和個(gè)人投入改革工資不同的矛盾，將職工年功工資1元/人年，調(diào)整為7元/人年。如何評(píng)價(jià)該公司的的崗薪制？?jī)?yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化了責(zé)任意識(shí)，分配上拉開(kāi)檔次，薪酬與工作業(yè)績(jī)、專業(yè)技能、素質(zhì)掛鉤，簡(jiǎn)單直觀便于操作。缺點(diǎn)：企業(yè)薪酬預(yù)算是制約因素，最終分配上可能會(huì)出現(xiàn)年青職工拿得多，老職工拿得少的現(xiàn)象。（三）“馬太效應(yīng)”新約馬太福音有個(gè)故事：主人要到外國(guó)去，把三位仆人叫來(lái)，按其才干分銀子給他們。第一個(gè)得了五千，第二個(gè)得了二千，第三個(gè)得了一千。主人走后，第一個(gè)仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個(gè)仆人照樣賺了二千；第三個(gè)仆人把一千銀子埋在了地下。過(guò)了好久，主人回來(lái)了，與仆人算帳。第一個(gè)仆人匯報(bào)賺了五千銀子，主人說(shuō)： “好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂(lè)。”第二個(gè)仆人匯報(bào)賺了二千銀子，主人說(shuō)： “好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂(lè)?！钡谌齻€(gè)仆人匯報(bào)說(shuō)： “我把你分給的銀子埋在地下，一個(gè)也沒(méi)少。”主人罵了這個(gè)仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬(wàn)銀子的人。這個(gè)故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩(shī)：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。”這就是馬太效應(yīng)。討論與思考：在設(shè)計(jì)技能薪酬體系時(shí)，馬太效應(yīng)給我們什么樣的啟示？企業(yè)向員工明確傳遞企業(yè)評(píng)價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是說(shuō)員工懂得多、想得多、會(huì)得多，有責(zé)任感。（四）某公司員工薪酬體系的現(xiàn)狀某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學(xué)的港口設(shè)備專業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營(yíng)企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。 我們?cè)谧稍兦捌趯?duì)該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬感到不滿意（82.4）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（42.1）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（94.1）。由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)作用沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。公司薪酬制度存在著極大的問(wèn)題： 1、工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會(huì)因員工個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高而進(jìn)行調(diào)整。這樣無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。 2、工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上的差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績(jī)，造成了員工缺乏工作動(dòng)力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，極大損失了公司聲譽(yù)。 3、工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹(shù)立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。 請(qǐng)針對(duì)公司薪酬存在的問(wèn)題提出解決的方案？1、寫(xiě)出詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)； 2、加強(qiáng)績(jī)效薪酬的比重；3、研發(fā)采用薪酬領(lǐng)袖決策； 4、運(yùn)用技能工資體系（五）若：某公司設(shè)計(jì)一個(gè)有4個(gè)等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬區(qū)間比率為50%，區(qū)間中值級(jí)差為10%，并且最低薪酬為3110元月，請(qǐng)畫(huà)出該公司的薪酬結(jié)構(gòu)圖。？（六）雅芳的福利制度雅芳堅(jiān)信：只有維持具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞高績(jī)效的員工，充分發(fā)揮雅芳人的力量。為了吸引和保留優(yōu)秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是極具競(jìng)爭(zhēng)力。公司依據(jù)國(guó)家和政府政策的要求，順應(yīng)公司外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，進(jìn)行不斷的評(píng)估，檢討和調(diào)整，確保公司的薪酬福利水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。雅芳的福利主要有以下幾種。（一）社會(huì)保險(xiǎn)、退休養(yǎng)老保險(xiǎn)。雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)叵蛏鐣?huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)公司辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)， 部分公司繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)金及全部員工個(gè)人負(fù)擔(dān)的養(yǎng)老保險(xiǎn)金都將進(jìn)入員工個(gè)人帳戶。以確保員工退休時(shí)得到一定的退休金保障。、雅芳也遵守各地政府法規(guī)的規(guī)定為員工購(gòu)買工傷，生育，失業(yè)（待業(yè)），等其他社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目。3、全球雅芳公務(wù)出差保險(xiǎn)這是全球雅芳員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由雅芳支付。在員工為雅芳公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)五年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。（二）醫(yī)療福利雅芳會(huì)按政府要求及外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整員工醫(yī)療政策以確保雅芳員工的醫(yī)療福利符合政策規(guī)定，并在市場(chǎng)上具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。（三）購(gòu)物折扣全體雅芳員工在購(gòu)買供個(gè)人和家庭使用的雅芳產(chǎn)品時(shí)可享有低于顧客價(jià)的優(yōu)惠。（四）員工服務(wù)獎(jiǎng)