10級薪酬管理期末復(fù)習(xí)資料 - 學(xué)生.doc

薪酬管理期末復(fù)習(xí)題一、辨析1、職位薪酬體系與職務(wù)薪酬體系是一致的。 不完全一致，在職位評價的基礎(chǔ)上，可以建立相應(yīng)的職務(wù)薪酬制度，職務(wù)工資制度工資評價要素的確定是職務(wù)系數(shù)，工資的多少與職務(wù)為轉(zhuǎn)移，兩者的評介重點不一樣，職位評價的主要是職位對企業(yè)的貢獻，而職務(wù)評介主要是職務(wù)等級的高低。2、對基層員工進行股權(quán)激勵會取得非常好的效果。沒有直接證據(jù)表明這樣做有明確的效果，對高層管理職務(wù)職務(wù)有效果，對低層不一定有效果3、對營銷人員不應(yīng)該設(shè)置基本薪酬。 不一定對，不設(shè)基本薪酬會產(chǎn)生很多的負面影響，雖然激勵作用強，但銷售人員可以通過各種手段提高浮動薪酬，以正規(guī)不正規(guī)的手段同，所以不設(shè)基本工資的不足之處有很多。4、能力強一定會好績效 不一定，企業(yè)必須首先確定是哪些能力導(dǎo)致了高績效，其次，各個能力對員工績效影響程度如何？通常認為員工能力會隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強，但在實際工作中各種能力的增長，并一定導(dǎo)致高績效，因為員工掌握的能力并一定在工作中有應(yīng)用的機會。5、由于產(chǎn)品銷售受季節(jié)影響較重，銷售人員的薪酬很不穩(wěn)定，造成銷售人員在銷售淡季的流失，企業(yè)對此毫無辦法。 不是，企業(yè)可以通過設(shè)計不同的薪酬體系來解決這個問題，旺季可以采用純傭金制，淡季可以采用基本工資+傭金+獎金制二、案例分析（一）RB公司是深圳一家建筑材料供應(yīng)商，公司經(jīng)過4年的發(fā)展，由一個小企業(yè)成長為年銷售額達5億的企業(yè)。公司為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動，決定對一些崗位進行內(nèi)部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過若干輪的競爭，一名采購部的采購計劃員獲得了勝利。但麻煩也隨之而來。采購部的經(jīng)理找到人力資源經(jīng)理訴苦。“我們部門培養(yǎng)一個人很不容易，因為公司使用的原材料很多，熟悉每種原材料需要很長時間，而且有些混合材料為上技術(shù)保密，是在外協(xié)廠家完成的。要熟習(xí)整個過程，需要花很長時間。所以，我不希望他去銷售管理部。但是我們采購部工作量大，責(zé)任又大，而銷售管理部的工資比我們高，工作又輕松，我又不能擋別人的路。這已經(jīng)是第三個人離開我們部門了，我們的工資政策不合理啊?！变N售管理部經(jīng)理也找到人力資源部經(jīng)理?！奥犝f有人認為我們部門不重要，你是知道的，我們部門負責(zé)客戶的聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理，如果不重視，公司的銷售是會受很大影響的，我們的工資高是應(yīng)該的。既然內(nèi)部招聘確定了，就得讓他到我們部門來工作。”人力資源部經(jīng)理非常煩惱，因為這個問題已不是簡單的一個內(nèi)部人才流動問題，而是公司的薪酬導(dǎo)向問題。為此，公司專門召開了好幾次會議來解決這個問題。會議上公說公有理，婆說婆有理，都認為自己部門工作量大，責(zé)任重。經(jīng)過這么一鬧，原采購部的采購計劃員不僅沒有去成銷售管理部，反而因一些壓力而辭職了。問題：RB公司的薪酬體系出了什么問題？（內(nèi)部公平性出現(xiàn)問題）（二）鋼鐵集團公司崗薪制鋼鐵集團公司在九五年開始實行崗位技能工資分配制度，這一分配制度在當(dāng)時較為有效的激發(fā)了廣大職工的生產(chǎn)積極性。但是，隨著時間的推移，崗位技能工資分配制度的積極作用逐漸減弱，不適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的弊端日益突出，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、技能工資收入與崗位責(zé)任、崗位貢獻無關(guān)，起不到愛崗敬業(yè)的激勵約束作用。2、同崗不同酬，崗變薪未變。在同崗位工作的職工收入中崗位工資比重小，起不到調(diào)節(jié)勞動力合理流向的經(jīng)濟杠桿作用，技能工資比重大，而技能工資原本是反映職工技術(shù)等級的，現(xiàn)已經(jīng)脫節(jié)，反映不了實際技術(shù)等級。3、腦體不分，腦體倒掛。在分配制度上沒有貫徹體現(xiàn)經(jīng)營管理和科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，全公司干部與工人統(tǒng)一執(zhí)行一個標(biāo)準，總經(jīng)理與井下鑿巖工、煉鋼廠廠長與煉鋼工執(zhí)行同一檔次崗位工資，影響和制約管理人員、技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)吸引和凝聚管理和技術(shù)人才，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的全方位競爭。4、各種津貼、補貼數(shù)額增加（193.50元/人）。職工工資收入中死工資比重越來越大，活工資比重越來越小，形成了工資分配制度上的新一輪大鍋飯。為完善企業(yè)內(nèi)部利益分配機制，該公司在全公司范圍內(nèi)陸續(xù)推行崗位（職務(wù)）薪金分配制度。該公司在總結(jié)崗位技能工資制的經(jīng)驗與教訓(xùn)基礎(chǔ)上，推行了崗位（職務(wù)）薪金分配制度（以下簡稱崗薪制）。1、崗薪制的構(gòu)成崗薪制是在原崗位技能工資制的基礎(chǔ)上，吸取崗位技能工資制的經(jīng)驗教訓(xùn)制定的。一是縮小了工資單元構(gòu)成。二是取消人人均享的固定津（補）貼。三是以崗位（職務(wù)）薪金為分配主體，其他單元為補充的新型分配制度。崗薪制由三個單元構(gòu)成：（1）崗位（職務(wù)）薪金崗位（職務(wù)）薪金是體現(xiàn)勞動差異的工資按照崗位（職務(wù)）進行貨幣分配的一種新型工資制度。崗位（職務(wù)）薪金是由原崗位工資和技能工資、固定的津（補）貼以及企業(yè)為支持改革而投入的資金四部分合并重組而成。一是解決同崗不同酬所造成的分配不公問題，二是解決改革多年來一直沿襲的崗位技能工資制在職工頭腦中形成的大鍋飯平均主義問題，三是真正體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，用經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)職工個人利益分配關(guān)系，促進企業(yè)職工敬業(yè)愛崗、參與競爭。（2）年功工資年功工資在職工工資構(gòu)成中起到輔助和調(diào)節(jié)作用。一是體現(xiàn)新、老職工工作積累貢獻不同，得益也不同。二是緩解新、老職工分配制度改革中的矛盾，老職工原技能工資水平高，實施崗薪制后沖減的技能工資過多，用于禰補再分配而出現(xiàn)的過大差別。三是增進企業(yè)對職工的凝聚力和向心力，促進企業(yè)形成合力，鼓勵職工終身為本企業(yè)服務(wù)。（3）效益工資（獎金）效益工資是企業(yè)效益與職工個人利益有機結(jié)合，實行與企業(yè)效益掛鉤考核上下浮動，充分體現(xiàn)多勞多得的一種分配形式。其作用是激勵職工超額完成工作任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。將職工現(xiàn)行的各種津補貼193.50元/人月、崗位工資50-160元/人月、技能工資400元/人月以下部分和企業(yè)為支持工資改革而投入的資金，重新組合設(shè)計制定崗位（職務(wù)）薪金標(biāo)準。為緩解新、老職工積累貢獻和個人投入改革工資不同的矛盾，將職工年功工資1元/人年，調(diào)整為7元/人年。如何評價該公司的的崗薪制？優(yōu)點：強化了責(zé)任意識，分配上拉開檔次，薪酬與工作業(yè)績、專業(yè)技能、素質(zhì)掛鉤，簡單直觀便于操作。缺點：企業(yè)薪酬預(yù)算是制約因素，最終分配上可能會出現(xiàn)年青職工拿得多，老職工拿得少的現(xiàn)象。（三）“馬太效應(yīng)”新約馬太福音有個故事：主人要到外國去，把三位仆人叫來，按其才干分銀子給他們。第一個得了五千，第二個得了二千，第三個得了一千。主人走后，第一個仆人用五千銀子做買賣，又賺了五千；第二個仆人照樣賺了二千；第三個仆人把一千銀子埋在了地下。過了好久，主人回來了，與仆人算帳。第一個仆人匯報賺了五千銀子，主人說： “好，我要把許多事派你管理，可以讓你享受主人的快樂。”第二個仆人匯報賺了二千銀子，主人說： “好，我要派你管理很多的事，讓你享受主人的快樂?！钡谌齻€仆人匯報說： “我把你分給的銀子埋在地下，一個也沒少?！敝魅肆R了這個仆人一頓，決定奪回他這一千銀子，分給擁有一萬銀子的人。這個故事的結(jié)尾，是這樣幾行詩：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來。”這就是馬太效應(yīng)。討論與思考：在設(shè)計技能薪酬體系時，馬太效應(yīng)給我們什么樣的啟示？企業(yè)向員工明確傳遞企業(yè)評價員工的標(biāo)準，那就是說員工懂得多、想得多、會得多，有責(zé)任感。（四）某公司員工薪酬體系的現(xiàn)狀某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學(xué)的港口設(shè)備專業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動化設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。 我們在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4）；超過三分之二的員工認為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（94.1）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現(xiàn)出來。公司薪酬制度存在著極大的問題： 1、工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調(diào)整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。 2、工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。 3、工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。 請針對公司薪酬存在的問題提出解決的方案？1、寫出詳細的職位說明書； 2、加強績效薪酬的比重；3、研發(fā)采用薪酬領(lǐng)袖決策； 4、運用技能工資體系（五）若：某公司設(shè)計一個有4個等級的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬區(qū)間比率為50%，區(qū)間中值級差為10%，并且最低薪酬為3110元月，請畫出該公司的薪酬結(jié)構(gòu)圖。？（六）雅芳的福利制度雅芳堅信：只有維持具有競爭力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓勵和獎賞高績效的員工，充分發(fā)揮雅芳人的力量。為了吸引和保留優(yōu)秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在勞動力市場上是極具競爭力。公司依據(jù)國家和政府政策的要求，順應(yīng)公司外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，進行不斷的評估，檢討和調(diào)整，確保公司的薪酬福利水平具有競爭力。雅芳的福利主要有以下幾種。（一）社會保險、退休養(yǎng)老保險。雅芳根據(jù)各地的要求為各地員工在當(dāng)?shù)叵蛏鐣趧颖ｋU公司辦理養(yǎng)老保險， 部分公司繳納的養(yǎng)老保險金及全部員工個人負擔(dān)的養(yǎng)老保險金都將進入員工個人帳戶。以確保員工退休時得到一定的退休金保障。、雅芳也遵守各地政府法規(guī)的規(guī)定為員工購買工傷，生育，失業(yè)（待業(yè)），等其他社會保險項目。3、全球雅芳公務(wù)出差保險這是全球雅芳員工享有的一項福利計劃，全部保險費由雅芳支付。在員工為雅芳公務(wù)出差時自動受保。如員工在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險計劃將根據(jù)員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務(wù)出差保險補償。（二）醫(yī)療福利雅芳會按政府要求及外部環(huán)境變化，及時調(diào)整員工醫(yī)療政策以確保雅芳員工的醫(yī)療福利符合政策規(guī)定，并在市場上具有相當(dāng)?shù)母偁幜Α＃ㄈ┵徫镎劭廴w雅芳員工在購買供個人和家庭使用的雅芳產(chǎn)品時可享有低于顧客價的優(yōu)惠。（四）員工服務(wù)獎