汽車零部件企業(yè)豐尼達公司的運營現(xiàn)狀及分析建議.doc

汽車零部件企業(yè)豐尼達公司的運營現(xiàn)狀及分析建議企業(yè)運營管理論文摘 要運營管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個企業(yè)能否成功的持續(xù)經(jīng)營下去，不僅需要良好的產(chǎn)品市場銷售保證，充足的現(xiàn)金流保證，優(yōu)良的人力資源保證，還需要正確、合理的運營管理手段與方法。本文運用管理學基本原理，戰(zhàn)略管理，品牌管理，公司治理等理論分析了汽車零部件企業(yè)豐尼達的現(xiàn)存不足，并設(shè)計了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，給出了合理建議。第一章分析了豐尼達的市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。第二章診斷了企業(yè)的內(nèi)部問題并進行了戰(zhàn)略分析。第三章給出了詳細的戰(zhàn)略設(shè)計，包括整體戰(zhàn)略目標設(shè)計，詳細實施步驟，以及職能戰(zhàn)略設(shè)計、競爭戰(zhàn)略設(shè)計和品牌戰(zhàn)略設(shè)計。最后給出了對于企業(yè)的一些其它建議。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略設(shè)計；汽車零部件；品牌戰(zhàn)略；企業(yè)文化目 錄第一章 豐尼達公司市場環(huán)境分析11.1汽車行業(yè)宏觀形勢分析及未來市場趨勢11.1.1 當今世界汽車工業(yè)發(fā)展的動力11.1.2 汽車產(chǎn)業(yè)的全球化11.1.3 中國汽車工業(yè)的發(fā)展21.2國內(nèi)汽車零部件行業(yè)分析31.2.1 汽車零部件行業(yè)發(fā)展趨勢31.2.2 汽車零部件行業(yè)的困境31.2.3 國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)主要面臨的壓力和挑戰(zhàn)51.2.4 波特五力模型分析61.3 企業(yè)內(nèi)部情況分析71.3.1 企業(yè)基本情況分析71.3.2 企業(yè)財務(wù)情況分析81.3.3 產(chǎn)品技術(shù)水平與前景分析9第二章 豐尼達公司內(nèi)部診斷及戰(zhàn)略分析102.1企業(yè)戰(zhàn)略地位的SWOT分析102.1.1 優(yōu)勢分析112.1.2劣勢分析112.1.3 機會分析122.1.4威脅分析122.1.5綜合分析132.2同行業(yè)競爭對手分析142.3波士頓矩陣分析(BCG矩陣)152.3.1公司產(chǎn)品現(xiàn)狀分析152.3.2公司產(chǎn)品矩陣分析16第三章 豐尼達存在的戰(zhàn)略問題及給出的戰(zhàn)略設(shè)計183.1制訂發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則183.2企業(yè)價值觀設(shè)計183.2.1遠景目標183.2.2企業(yè)精神193.2.3行為準則193.3企業(yè)整體戰(zhàn)略設(shè)計思路193.3.1整體戰(zhàn)略目標設(shè)計203.3.2戰(zhàn)略實施步驟203.4企業(yè)競爭戰(zhàn)略設(shè)計213.4.1通用戰(zhàn)略理論213.4.2企業(yè)可選擇戰(zhàn)略213.4.3目標集中戰(zhàn)略的應(yīng)用條件223.4.4以目標集中戰(zhàn)略為主223.4.5戰(zhàn)略重點233.5 品牌戰(zhàn)略設(shè)計243.5.1做好品牌定位243.5.2采用統(tǒng)一品牌策略243.5.3 進行品牌延伸243.5.4 戰(zhàn)略具體步驟243.6職能戰(zhàn)略設(shè)計253.6.1產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略253.6.2市場營銷戰(zhàn)略263.5.3建立企業(yè)文化戰(zhàn)略273.6.4人力資源戰(zhàn)略29第四章 對于豐尼達的其它建議304.1提高產(chǎn)品的電子信息化水平304.2提高出口競爭能力，參與全球市場競爭314.3加大研發(fā)投入,加強自我創(chuàng)新314.4國內(nèi)外配件兩個市場聯(lián)動發(fā)展314.5建立整車企業(yè)與零部件企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系314.6注重人才培養(yǎng)32參考文獻32第一章 豐尼達公司市場環(huán)境分析1.1汽車行業(yè)宏觀形勢分析及未來市場趨勢1.1.1 當今世界汽車工業(yè)發(fā)展的動力在全球化的背景下，跨國公司的聯(lián)合重組成為了一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。這實質(zhì)性地改變了資源的配置方式，也改變了產(chǎn)業(yè)的模式和結(jié)構(gòu)。這種浪潮對各國，特別是對發(fā)展中國家的沖擊是巨大的。它表現(xiàn)為兩個特點:第一，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從過去追求本國的資源變成追求跨國的資源、全球的市場。所以采取了較為開放的競爭和比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略。第二，主要跨國公司的競爭戰(zhàn)略和資源配置方式已經(jīng)超越了一個國家的范圍。同時，這些特點帶來了三大變化:一是改變了世界汽車工業(yè)的競爭格局，產(chǎn)生了有限數(shù)量的跨國公司?，F(xiàn)在國際上從上世紀90年代就提出了一種主流的觀點:將來世界上獨立生存的汽車公司5-6家，其他公司要么被這些大的汽車公司吞并，要么就轉(zhuǎn)行做別的行業(yè)，放棄汽車工業(yè)。通過這十多年的發(fā)展，這種情況越來越明顯，現(xiàn)在基本形成了“6+3”的格局，即6大3小的格局。第二，經(jīng)過這些兼并和重組，重新構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)模式?，F(xiàn)在最典型的就是整車和零部件分開。大的汽車公司把具有很強實力的零部件企業(yè)通通賣掉，賣掉以后集中力量把握核心資源。零部件企業(yè)也通過這種社會化、公平化的過程，不再依附于一個大的企業(yè)。比如說，通用的德卡，福特的維斯卡，連比較保守的日本公司，如豐田，也賣掉了以前的一個電工企業(yè)。第三，國家的特征變得越來越弱。不同國家的企業(yè)之間兼并案例越來越多。比如1998年，韓國的大宇兼并了本國的雙龍;通用汽車公司兼并了日本的五十鈴;豐田兼并了大發(fā);現(xiàn)代兼并了韓國的起亞;1999年，雷諾和日產(chǎn)實行了合并，實行交叉持股;福特兼并了沃爾沃。2000年通用汽車兼并了菲亞特。2001年，通用收購了大宇。世界上前六位汽車制造商，他們的產(chǎn)量占全部的83%。第一位是通用汽車，第二位是戴一克，第三位是福特，第四位是豐田，第五位是本田，第六位是日產(chǎn)一雷諾。這六家公司加起來就占了世界產(chǎn)量的83%?，F(xiàn)在這“6+3”的跨國公司己經(jīng)紛紛把他們的市場轉(zhuǎn)移到中國。因為在本國銷售量已經(jīng)達到很高程度的情況下，他們必須尋找新的市場開發(fā)重心。1.1.2 汽車產(chǎn)業(yè)的全球化汽車的市場競爭日益從已經(jīng)完成了汽車普及化的發(fā)達國家逐漸轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家、新興國家。特別是經(jīng)濟發(fā)展比較好的亞洲地區(qū)，尤其是中國。另外，生產(chǎn)能力嚴重富余、嚴重過剩，必然要尋找新的市場?？墒窃谑澜缟?，聯(lián)合國不管這個事情，有實力的跨國公司在富余的生產(chǎn)能力情況下還要拼命地擴充自己的產(chǎn)品，不斷地把餅做大。這是一個矛盾。而且全球市場和一國市場相比，規(guī)模更大。另一個就是成本比較低?，F(xiàn)在有個矛盾，即車要更新。再好的一部車，從投放市場到退出市場大概要5年。最好的車是5年，有些不好的車時間還要短。反過來在新產(chǎn)品開發(fā)方面要不斷地進行大規(guī)模的投入。開發(fā)方面應(yīng)用了許多虛擬技術(shù)、虛擬現(xiàn)實等等，應(yīng)用了許多計算機方面的技術(shù)，這又帶來了生產(chǎn)成本的大大增加。成本增加了，回收的周期又縮短了，這就是一對矛盾。怎么樣在最短的時間里把成本收回來，并且能賺錢，那就是跨國生產(chǎn)?？鐕驹诓煌膰遥瑫r生產(chǎn)產(chǎn)品，在4-5年當中盡可能地多生產(chǎn)、多銷售，以收回自己的成本。另外就是貿(mào)易壁壘。過去國家之間經(jīng)常鬧貿(mào)易磨擦、貿(mào)易壁壘，如美日之間的汽車戰(zhàn)等。這樣，跨國公司就更多地采用在當?shù)厣a(chǎn)、在當?shù)劁N售的方法以解決這個問題。世界汽車工業(yè)的新動向給我們提供了一個啟示，就是在全球經(jīng)濟一體化這個背景之下，再不能僅靠一國的資源建立起具有競爭力的汽車產(chǎn)業(yè)，增強國際競爭力惟一有效的途徑就是突破地理的邊界，實行全球化的合作和資源的優(yōu)化配置。1.1.3 中國汽車工業(yè)的發(fā)展隨著國民經(jīng)濟穩(wěn)定的、持續(xù)的發(fā)展，我國汽車的年產(chǎn)量也得到了快速的增長，當國家把轎車進入家庭作為產(chǎn)業(yè)政策的基點以后，制約轎車工業(yè)發(fā)展的堅冰己被打破，可以預(yù)期逐步富裕起來的國民，不斷擴大的購買力，將使轎車成為汽車生產(chǎn)中的大亮點。今天的轎車工業(yè)可以分為主流和非主流兩大派別，一派為合資企業(yè)生產(chǎn)的國外著名品牌車，技術(shù)和質(zhì)量將會在相當短的時間內(nèi)與國際接軌，但是由于國內(nèi)合資企業(yè)在短時間內(nèi)不可能擁有自主開發(fā)的能力，因此零部件的設(shè)計開發(fā)也必將在不同程度上依賴于國外的零部件供應(yīng)商，另一派則是依靠國內(nèi)力量設(shè)計制造的當前只能面向低端市場的低檔車。顯而易見的是，隨著洋品牌入主我國轎車企業(yè)的步伐的加速，中國的轎車廠和零部件配套體系己經(jīng)被歷史地推上了似市場換取制造技術(shù)“的境地。2002年，中國已經(jīng)成為世界第五大汽車生產(chǎn)和消費國，中央政府己經(jīng)明確要把我國建成世界汽車工業(yè)生產(chǎn)基地，中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50年的建設(shè)和發(fā)展，己經(jīng)形成了一定的基礎(chǔ)，并且具備了一定的實力。近幾年的整車企業(yè)重組、汽車零部件供應(yīng)商體系的調(diào)整、汽車零部件采購規(guī)則的變化等迫使汽車零部件企業(yè)改變發(fā)展方式。我們都有這樣的共識，汽車零部件產(chǎn)業(yè)是汽車工業(yè)的基礎(chǔ)，汽車零部件產(chǎn)業(yè)不強大，汽車工業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)地位是不能持久的，就不能建成世界汽車工業(yè)生產(chǎn)基地。因此，建設(shè)和培育適應(yīng)汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，營造適應(yīng)汽車零部件企業(yè)發(fā)展的小氣候己成為當務(wù)之急。中國汽車產(chǎn)業(yè)在進入一個重要的發(fā)展時期，主要的特點表現(xiàn)在:(l)在經(jīng)濟全球化的今天，市場營銷、服務(wù)的全球化競爭加快，電子商務(wù)等新型貿(mào)易方式正在飛速發(fā)展，國際競爭迅速由制造業(yè)向貿(mào)易和服務(wù)業(yè)延伸，這個趨勢很大程度上決定21世紀全球汽車產(chǎn)業(yè)的競爭格局，而在這些方面，恰恰是我國汽車產(chǎn)業(yè)的弱項。(2)2002年可以說是中國大眾汽車消費的元年，現(xiàn)在還不是全球最大的汽車消費市場，而是世界上汽車消費量增長最快的市場。競爭力只能在競爭中產(chǎn)生，只有經(jīng)過市場無情的篩選脫穎而出的企業(yè)，才是更有希望的企業(yè)。不能離開市場競爭的篩選，只要結(jié)果而不要過程，過程比結(jié)果更重要，我們要關(guān)注、支持、參與，并不斷完善評價體系和評選方法。(3)把握參與國際重組、國際分工的機會，制定戰(zhàn)略、策略，體系改革、機制轉(zhuǎn)換，努力實現(xiàn)中國開發(fā)、中國制造、全球銷售，才是產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展正確的選擇。正如在其他經(jīng)濟領(lǐng)域中一樣，中國無論是作為消費者還是生產(chǎn)者都將在世界汽車制造業(yè)發(fā)揮重量級作用。1.2國內(nèi)汽車零部件行業(yè)分析1.2.1 汽車零部件行業(yè)發(fā)展趨勢目前國內(nèi)汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多而且大部分的企業(yè)產(chǎn)值都僅在1億元左右，屬于小型企業(yè)。隨著汽車行業(yè)的整體發(fā)展，也帶動了相關(guān)的汽車零部件企業(yè)的發(fā)展。主要的發(fā)展趨勢是:(l)OEM紛紛轉(zhuǎn)向“全球采購“。(2)國內(nèi)零部件企業(yè)的資金、技術(shù)、規(guī)模無法與國外供應(yīng)商匹敵。(3)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向模塊化發(fā)展，更新?lián)Q代的周期不斷縮短。(4)零部件生產(chǎn)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)和勞動密集產(chǎn)品。(5)零部件企業(yè)必須同時面對國內(nèi)、國際兩個市場，同時，也必須面對國內(nèi)和國際兩方面競爭的壓力。(6)利潤空間大幅度下降。(7)在已經(jīng)面臨的企業(yè)兼并重組中，誰能率先融入國際零部件生產(chǎn)體系者，誰就將勝出。零部件企業(yè)普遍反映與主機廠處在不平等地位，缺乏有效的對話機制。主機廠把整車降價的壓力轉(zhuǎn)移給零部件廠，零部件廠面臨主機廠壓價和原材料漲價的雙重壓力，盡管利潤空間越來越小，但是敢怒不敢言，更不敢不供貨，擔心喪失配套資格和今后的市場。1.2.2 汽車零部件行業(yè)的困境近年來全球采購流行起來只要你的零部件物美價廉競爭力強可以為任何企業(yè)配套，不論品牌。如萬向集團等內(nèi)資企業(yè)已在國外建廠，建立技術(shù)中心。但他們做的都是小的，附加值和技術(shù)含量較低的零部件，而關(guān)鍵的、高附加值和高技術(shù)含量的零部件幾乎沒有做到那么大規(guī)模的。一般小型的汽車零部件生產(chǎn)廠，在最近一兩年內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)值1億元都沒問題，只有為更多的轎車品牌配套，并打入國際市場才行。美國通用連續(xù)兩年在中國采購，均只完成了很小的一部份，原因就在這里。大多數(shù)零部件企業(yè)達不到經(jīng)濟規(guī)模，若為通用配套，產(chǎn)能、質(zhì)量、技術(shù)含量等沒有把握，盲目接單，風險太大，只能眼睜睜地坐視這一走向世界的良機喪失。內(nèi)資的關(guān)鍵零部件不能參與整車的同步開發(fā)，不能為其配套，只能為自有品牌配套。而自有品牌的市場不是主流，配套份額低，規(guī)模自然做不大。還有一些中國特有的采購因素在內(nèi)，如許多整車廠同時對同一車型的同一零部件向幾個零部件廠家采購，迫使零部件企業(yè)互相競爭、互相壓價，結(jié)果誰的規(guī)模也做不大，以至于沒有充足的資金投入研發(fā)。長此下去，形成了惡性循環(huán)。一些整車廠至今仍然長期拖欠供應(yīng)商貨款，甚至賴掉一部分貨款，使得內(nèi)資零部件在夾縫中掙扎，生存環(huán)境惡劣。合資的零部件企業(yè)也沒有參與國外零部件母公司與國外整車公司的同步開發(fā)，沒有開發(fā)能力，但它能為整車合資企業(yè)配套。盡管如此，由于目前中國是歐、美、日、韓系的整車公司各建一套配套體系，互相很少通用，造成各家合資零部件企業(yè)的規(guī)模也不大，也難以打入國際市場。越是深入探討零部件開發(fā)所存在的問題，越是意識到自有品牌的重要意義。中國汽車的競爭力關(guān)鍵在于零部件，零部件的發(fā)展又受制于整車。一位合資轎車企業(yè)的中方老總感慨地說，自有品牌既少又弱，的確加大了零部件開發(fā)的難度。國外的整車要求零部件做零級供應(yīng)商，即同步開發(fā)，重要的零部件、總成需要兩三年的開發(fā)周期，零部件企業(yè)應(yīng)與整車代同投資、共同開發(fā)，捆綁成為一個整體。待整車拿到中國后，自然它的原配套廠商也跟著來了。而中國的零部件企業(yè)不是國外整車的零級供應(yīng)商，沒有與它同步開發(fā)過，想后跟上整車的水平所需耗費的成本太高。德國轎車是最早在中國生產(chǎn)的，其所配套的零部件企業(yè)也較早在中國合資或獨資，但擁有開發(fā)部門的很少，頂多能夠利用中國的人才進行滿足本土要求的應(yīng)用開發(fā)。畢竟在中國重新開發(fā)零部件又要認證，又要廢時間，當然是不開的更經(jīng)濟?，F(xiàn)在，許多整車合資企業(yè)里的關(guān)鍵崗位，如采購部門的控制權(quán)不在中方手里，由外國人說了算。零部件企業(yè)想托關(guān)系配套連門兒都沒有。這里問題的實質(zhì)在于，關(guān)鍵的整車技術(shù)和產(chǎn)品干脆不在合資企業(yè)里，在人家國外的母公司里。一切都在國外完成了，跟中方商量也沒用，你聽命生產(chǎn)就是了。如同整車發(fā)展離不開自主的舞臺一樣，零部件的發(fā)展也要有一個舞臺，那就是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的整車品牌，不然，讓零部件為誰開發(fā)業(yè)內(nèi)正在認識到品牌的極端重要性，這不僅是消費者買不買名牌的問題，已經(jīng)影響了汽車工業(yè)整體發(fā)展。據(jù)悉，即將出臺的汽車產(chǎn)業(yè)政策用專門一章規(guī)定了關(guān)于商標與品牌建設(shè)問題，提出:汽車和零部件生產(chǎn)企業(yè)要增強企業(yè)和產(chǎn)品品牌意識，積極開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中努力提高企業(yè)品牌知名度，維護企業(yè)品牌形象。近年來，隨著汽車行業(yè)整體產(chǎn)量的不斷增加和一波波連續(xù)不斷地降價競爭，使得數(shù)量更為龐大且供大于求的汽車零部件也不可避免地受到了價格殘殺的沖擊。目前，汽車零部件降價幅度之大，同行間競爭之激烈，均遠遠大于汽車整車在市場上所面對的競爭壓力。面對汽車整車廠越來越高的供貨要求和越來越低的供貨價格，以及一系列較為苛刻的收款、抵車條件，同時還面對國際知名汽車零部件企業(yè)的市場和產(chǎn)品沖擊，許多完全領(lǐng)先于成車廠而生存的本土汽車零部件企業(yè)的利潤已幾近為零，達到難以為繼的境地。殘酷的現(xiàn)實使許多本土汽車零部件企業(yè)發(fā)出了“是市場不容我們，還是我們不懂市場”的疑問。國內(nèi)零部件行業(yè)如果不徹底解決“三個依附”，中國零部件產(chǎn)業(yè)就難以面向整個汽車行業(yè)乃至全球的零部件“巨人”。首先，過度依附于主機廠。以一汽和東風為例，從建廠之初就具備較完整的直屬零部件廠。當公司把精力和財力轉(zhuǎn)移到整車上去時，已經(jīng)設(shè)備老化、技術(shù)落后、資金匾乏的零部件廠與社會上新興的同類企業(yè)相比，顯得老態(tài)龍鐘。盡管受福特、通用改組零部件的啟發(fā)，一汽、東風有了自謀發(fā)展的富奧和零部件公司，但真正“斷奶”談何容易。其次，過度依附于主車型。以上海桑塔納、一汽捷達和東風富康為例，受當時國產(chǎn)化政策制約，使一批國內(nèi)配套企業(yè)瞄準單一車型，定位特定部件，設(shè)備選型缺乏通用性，喪失了為其他車型配套的機會。再次，過度依附于地方行政管理。以湖北、長春、上海和廣州為例，地方政府全力支持地方配套，給主機廠施加壓力，就地選點配套，保護地方工業(yè)，扶植了一批缺乏基礎(chǔ)的廠家上馬，形成分散、小規(guī)模的格局，給今后的發(fā)展帶來了隱患。1.2.3 國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)主要面臨的壓力和挑戰(zhàn)從2001年開始的汽車降價風使得汽車特別是轎車的價格一路下滑。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2008年國內(nèi)各種汽車的平均銷售價格比2005年下降了20%左右。在這股降價風中，為汽車整車配套的零部件也不能幸免，而且降價的幅度更大。以夏利轎車的發(fā)電機為例，2007年的市場銷售價為500元/臺;到了2009年，市場銷售價格卻只有300元/臺左右，有的小企業(yè)甚至能以不到300元的市場銷售價格供貨。在短短不到3年的時間里，發(fā)電機價格就下降了40%多。長時間的不斷降價，使得眾多本土零部件企業(yè)處于非常困難的境地。在目前的競爭格局下，本土零部件企業(yè)總是處于不平等和被動的境地由于目前國內(nèi)絕大多數(shù)的零部件企業(yè)整體水平和實力均處于不相上下的境地，而嚴重的供大于求格局又使得汽車零部件企業(yè)在同汽車整車企業(yè)的關(guān)系中處于不平等和被動的局面。在目前國內(nèi)的汽車整車企業(yè)的關(guān)系中處于不平等和被動的局面。在目前國內(nèi)的汽車整車廠中，常常是采取一種零部件由三、四家零部件企業(yè)配套的相互競爭方式。同時，對零部件企業(yè)采取開期票，以車抵款等一系列的條款來延緩付款的時間。面對合同外的種種不平等條款，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)由于產(chǎn)品無特色，或者配套廠家眾多等方面的原因，只能被動地接受，以求能保住自己產(chǎn)品的配套份額和市場占有率。同國內(nèi)相當多行業(yè)的情況一樣，汽車零部件行業(yè)同樣是生產(chǎn)廠家眾多，整體實力不強的舊有格局，許多企業(yè)的產(chǎn)品往往只為一家汽車整車企業(yè)或一種車型配套，實力不夠當然就說不起話。雖然不斷地降價和供大于求的零部件配套競爭使得本土汽車零部件企業(yè)們苦不堪言，但市場經(jīng)濟是不認眼淚、不同情弱者的。面對國內(nèi)汽車市場激烈的競爭和中國正式加入WTO后的沖擊，面對海外知名汽車零部件企業(yè)的直接挑戰(zhàn)和沖擊，本土的汽車零部件企業(yè)只有順應(yīng)市場的發(fā)展，滿足用戶和市場的要求，才能在目前的困境中站穩(wěn)腳跟，進一步的發(fā)展壯大。1.2.4 波特五力模型分析五種力量模型為哈佛大學商學院波特(MichaelEPorter)教授所提出，所以也稱波特模型。下圖為波特的五種力量模型。圖1 波特五種力量模型1從供應(yīng)商的情況來看汽車零部件企業(yè)的供應(yīng)商主要是指所生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料供應(yīng)商，從目前的情況來看，大部份的企業(yè)原材料是從國外進口的，國內(nèi)的采購量對于國外廠商來說是占很小的份額。而國外供應(yīng)商的成本對國內(nèi)汽車零部件廠商來說非常重要，但是國內(nèi)生產(chǎn)商無法監(jiān)控。這一塊的成本大多占生產(chǎn)總成本的相當大的比重。而國內(nèi)生產(chǎn)廠商的替代產(chǎn)品就是從國內(nèi)采購，但是從目前的情況來看，很多原材料國內(nèi)生產(chǎn)情況不理想，在產(chǎn)品性能和指標方面都不如國外，同時不少材料在國內(nèi)處于壟斷競爭情況，因此供方的討價還價能力很強。而一般的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)由于都屬于小型或中型企業(yè)，基本上不存在行業(yè)供應(yīng)鏈豎向一體化的可能。從這一方面來看，汽車零部件行業(yè)中的企業(yè)的盈利能力和產(chǎn)品競爭能力，很大程度上受制于供方的討價還價能力。2從新玩家的情況來看決定一個行業(yè)新玩家是否進入的主要因素，要看這一行業(yè)的進入壁壘強弱。在汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)中，由于基本上規(guī)模小，不存在規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，大多數(shù)廠家沒有自己的品牌，也沒有自主開發(fā)的技術(shù)專長，因此主機生產(chǎn)廠家挑選的余地很大，轉(zhuǎn)換成本低。從行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的情況來看，主要是靠多年來為主機廠配套的關(guān)系生存。因此這一行業(yè)進入壁壘很低，只要具有一定的關(guān)系，加上挖一些技術(shù)人員，就可以進入這一行業(yè)。但是從另一方面來看，一些產(chǎn)品的技術(shù)也是短期內(nèi)無法模仿和控制的，這也給進入行業(yè)帶來一些困難。潛在進入者的輕易進入，會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，并最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的降低。因此，汽車零部件企業(yè)如果沒有形成自已的技術(shù)優(yōu)勢，就會很容易被競爭者模仿，并最終被市場淘汰。3從買方的情況來看按照波特的設(shè)定條件來看，汽車零部件生產(chǎn)行業(yè)具有以下一些特點:買主的總數(shù)較少;賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成;買主有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。因此，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的盈利能力，受汽車整車生產(chǎn)企業(yè)的討價還價能力影響很大。當然從另一方面來說，如果要想提高汽車零部件企業(yè)的討價還價能力，那么所生產(chǎn)和開發(fā)的產(chǎn)品就不能局限于某種標準化產(chǎn)品，而應(yīng)該是具有自身的技術(shù)成果所開發(fā)的產(chǎn)品，那么產(chǎn)品的獨特性就使企業(yè)本身不容易被市場淘汰。4從替代產(chǎn)品的情況來看豐尼達汽車零部件公司市場環(huán)境分析國內(nèi)汽車零部件的產(chǎn)品，唯一的替代品就是進口件。進口件的價格相對來說很高，因此對汽車整車生產(chǎn)企業(yè)來說，除非是國內(nèi)件的產(chǎn)品質(zhì)量根本無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要，一般情況下，基本上還是會選擇國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。5從現(xiàn)有企業(yè)間的競爭來看從汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的情況分析，由于行業(yè)的進入壁壘不高，競爭參與者范圍廣泛，并且各生產(chǎn)廠商之間的競爭力量也勢均力敵。在內(nèi)部之間也由于主機廠常常在三四家企業(yè)之間同時報價，使得競爭者都在采取降價的方式參與市場競爭。各企業(yè)之間的競爭非常激烈，都在成本降低和技術(shù)開發(fā)上互相比拼，使得行業(yè)的利潤空間大大降低。綜上所述，一個行業(yè)的競爭強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，都是由以上這五種力量所決定的。對于汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)來說，由于行業(yè)進入的壁壘不高，生產(chǎn)廠家眾多而且規(guī)模不大，供應(yīng)商和買家的討價還價能力都很強，行業(yè)內(nèi)的競爭程度也非常激烈，因此這一行業(yè)的生存和發(fā)展就非常困難。從國外的情況來看，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)也面臨著一個整合和兼并的趨勢。最終的市場競爭結(jié)果就是形成一些大的汽車零部件生產(chǎn)集團，一些小的無自主技術(shù)開發(fā)能力的汽車零部件生產(chǎn)廠家會消失和滅亡。而在這一市場整合的過程中，汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)必須要形成自己的優(yōu)勢，即在技術(shù)或生產(chǎn)成本上能夠強于競爭對手，這樣在未來的市場中才能取勝。1.3 企業(yè)內(nèi)部情況分析1.3.1 企業(yè)基本情況分析上海豐尼達汽車零部件有限公司(以下簡稱豐尼達公司)是由某國內(nèi)上市公司與外商合資經(jīng)營的生產(chǎn)高質(zhì)量汽車零部件的生產(chǎn)企業(yè)，公司注冊資本424萬美元，占地面積7.1萬平方米，其中國內(nèi)上市占75%股份，公司目前擁有員工160名。公司2005年通過了1509002認證，2009年3月通過了QsgO00/VnA6.l認證。目前正在實施TS16949質(zhì)量體系認證。公司于1996年正式投產(chǎn)，本著”以市場為導(dǎo)向，降本增效。以質(zhì)量為中心，精益求精”的方針，主要生產(chǎn)經(jīng)營高技術(shù)含量的轎車汽車零部件。以”高品質(zhì)、高效率、規(guī)模化”的精神引進國外的塑料異形擠出、金屬焊接、金屬延壓滾壓成形等汽車零部件生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備、精密儀器。并引進全球化集團DURAAUTOMOTIVEGROUP的先進生產(chǎn)技術(shù)。建廠初期，主要是做PVC塑料擠出內(nèi)外飾件，與上海大眾老桑、新桑車配套。經(jīng)過幾年的努力，目前，產(chǎn)品類型已擴展為金屬焊接(鋼、鋁鎂合金)PVC塑料異型體復(fù)合擠出、滾壓、折彎、手動排檔等幾個方面，和主機廠配套也由SVW發(fā)展為通用、東風柳汽、吉利、湖南長風等。公司目前正和國內(nèi)其他主機廠洽談，市場接單能力明顯增強。1.3.2 企業(yè)財務(wù)情況分析下表列出了豐尼達公司前六年的財務(wù)情況。表1 豐尼達公司2004年-2009年的主要財務(wù)數(shù)據(jù)序號內(nèi)容單位年份2004200520062007200820091資產(chǎn)報酬率%3.11%13.02%14.56%-10.54%-11.87%5.13%2銷售利潤率%8.96%22.54%26.29%-11.18%-15.38%11.72%3資本收益率%4.16%21.18%29.78%-18.72%-29.41%17.01%4凈資產(chǎn)收益率%4.35%19.31%22.54%-20.36%-46.34%24.85%5資產(chǎn)負債率%29.73%34.71%36.00%57.44%82.26%76.34%6流動比率%72.69%121.97%132.52%173.78%84.55%82.25%7速動比率%58.31%98.10%109.55%97.39%69.63%67.82%8已獲利息倍數(shù)%2.6710.8313.62-4.65-3.553.339總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%0.350.580.550.940.770.4410流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%2.141.741.221.220.980.6611存貨周轉(zhuǎn)率%7.425.643.913.303.612.3512應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率%30.9850.7647.3254.7018.5615.821.企業(yè)的活力能力(1)資產(chǎn)報酬率如圖所示，從2004年-2009年的六年中，資產(chǎn)報酬率平均為2.23%。相對整個機械行業(yè)5%的資產(chǎn)報酬率來說，不算高。但是，作為一個新創(chuàng)的汽車整車廠一級供應(yīng)商，己初步積累了進一步發(fā)展的財力。(2)銷售利潤率從公司步入穩(wěn)定發(fā)展階段后，2005年、2006年的銷售利潤率反映出豐尼達公司產(chǎn)品的獲利能力較強，產(chǎn)品的市場銷售穩(wěn)定。在轎車市場整體銷售走強的形勢下，2007年公司謀求進一步的發(fā)展，2009年又快速的實現(xiàn)贏利。(3)投資收益從企業(yè)所有者的角度看，資本收益率、凈資產(chǎn)收益率開業(yè)當年即為正值，此后的兩年連年增長，說明豐尼達投資項目給投資者帶來了預(yù)期的回報;度過了而后的2007年、2008年，投資者在2009年又有了正收益?？梢?，豐尼達公司自成立以來，總體發(fā)展狀態(tài)健康、良好。1.3.3 產(chǎn)品技術(shù)水平與前景分析(1)塑料件這類產(chǎn)品的技術(shù)水平和工藝要求不高，產(chǎn)品的質(zhì)量主要取決于所采用的材料和生產(chǎn)設(shè)備。因此，這類產(chǎn)品的市場進入壁壘小，制造商甚多。在激烈的市場競爭中，與豐尼達公司相比，一些小型的企業(yè)以低廉的勞動力價格和企業(yè)運營成本往往在價格上更有競爭力。目前，歐美日高級小汽車在塑料件上電鍍金屬涂層成為塑料件的發(fā)展趨勢。但是，在塑料上電鍍金屬光澤度難以掌握，工藝復(fù)雜，設(shè)備投資大。此外，大城市出于環(huán)境保護的考慮往往限制這類技術(shù)的使用。因此，豐尼達公司的塑料件缺乏進一步發(fā)展的優(yōu)勢。(2)金屬件豐尼達公司主要有BS駕駛艙橫梁模塊和車門導(dǎo)槽兩個產(chǎn)品。B5駕駛艙橫梁橫塊是由普通鐵皮沖壓后組焊而成。這是為絕大部分汽車主機廠采用的技術(shù)。另外，豐尼達公司所掌握的鋁合金與普通鐵皮組焊技術(shù)，使駕駛艙橫梁模塊自重減輕。因為成本高，目前只有德國大眾的部分車型使用，沒有大批量生產(chǎn)的條件。車門導(dǎo)槽是由鐵皮滾壓而成，它與車門分離。現(xiàn)今，車門趨于總體沖壓或者采用無框玻璃，不采用導(dǎo)槽。因此，這個產(chǎn)品前景不是太好。(3)總成部件豐尼達公司為上海大眾POLO配套手動變速操縱機構(gòu)。除了手動變速操縱機構(gòu)，還有一種無極變速操縱機構(gòu)。手動變速與無極變速相比，技術(shù)含量低。豐尼達的產(chǎn)品向高技術(shù)、高附加值的發(fā)展是必然的選擇。因此，建議有計劃的研發(fā)無級變速操縱機構(gòu)。第二章 豐尼達公司內(nèi)部診斷及戰(zhàn)略分析2.1企業(yè)戰(zhàn)略地位的SWOT分析SWOT分析是對企業(yè)自身的優(yōu)勢S、劣勢W和企業(yè)所面臨的機會O、威脅T的判斷來確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位。圖2-1為企業(yè)的SWOT分析。圖2-1 SWOT分析模型S：優(yōu)勢1.汽車零部件產(chǎn)品的多樣化優(yōu)勢。2.具有自主知識產(chǎn)權(quán)的豐尼達品牌橫梁。3.與國內(nèi)大主機廠的良好關(guān)系。4.素質(zhì)較優(yōu)秀的員工隊伍。5.核心技術(shù)由全球著名企業(yè)提供支持。6.穩(wěn)定的戰(zhàn)略素養(yǎng)強的領(lǐng)導(dǎo)班子。良好的經(jīng)濟效益和宏觀上大的發(fā)展趨勢。W：劣勢1.自身技術(shù)能力不足，對外依賴性過大。2.企業(yè)規(guī)模不大。3.企業(yè)體制還不能完全適合更大程度的國際化要求。O：機會1汽車行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2.產(chǎn)業(yè)升級促進國內(nèi)市場需求向高新技術(shù)產(chǎn)品方向變化。3.外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大。T：威脅1.國內(nèi)市場無序競爭。2.競爭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。3.國際大公司加快進入國內(nèi)市場。國內(nèi)汽車行業(yè)可能出現(xiàn)產(chǎn)能過剩。2.1.1 優(yōu)勢分析 (1)產(chǎn)品優(yōu)勢已生產(chǎn)和開發(fā)了十余種產(chǎn)品，并穩(wěn)定向國內(nèi)大的主機廠供貨。其中金屬件等產(chǎn)品均已獨家供貨。 (2)品牌優(yōu)勢在國內(nèi)方面，豐尼達公司自主開發(fā)的鋁橫梁真空焊接系統(tǒng)，用高密度電子束采取三軸插補的方式焊接汽車用鋁鎂合金大梁在國內(nèi)是首創(chuàng)，在國內(nèi)汽車產(chǎn)品鋁合金的焊接結(jié)構(gòu)件是剛起步，而采用高能密度電子束焊接只有豐尼達公司一家，并己在國家進行了注冊，有較高的知名度。(3)銷售渠道優(yōu)勢豐尼達公司和國內(nèi)一些知名的整車生產(chǎn)廠家保持了良好的合作關(guān)系，同時和在華的國際6+3汽車集團企業(yè)都有接觸。對于國內(nèi)汽車生產(chǎn)集團也有合作。(4)人力資源優(yōu)勢公司現(xiàn)有員工200多人，具有較好的員工職業(yè)結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，其中管理人員、工程技術(shù)人員、營銷業(yè)務(wù)人員約占職工總數(shù)的30%，大專以上學歷約占職工總數(shù)的犯%;有一批致力于觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的高級管理、工程技術(shù)人員隊伍。(5)技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢重視技術(shù)創(chuàng)新，每天投入數(shù)千萬元作為企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)研制經(jīng)費同時被評為上海市高新技術(shù)企業(yè)外商投資先進技術(shù)企業(yè)上海市產(chǎn)品創(chuàng)新項目和高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目。(6)管理層優(yōu)勢公司經(jīng)營管理層使命感強，戰(zhàn)略視野寬，創(chuàng)新意識濃厚。在關(guān)鍵時期成功實施了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使公司走上穩(wěn)健的發(fā)展道路。 (7)管理優(yōu)勢公司在近十年的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實踐中，不斷進行管理創(chuàng)新，在內(nèi)部管理中，提倡以人為本的管理思想，并采用了ERP管理體系。在質(zhì)量管理方面，先后通過了ISO9002、QS9000/VDA6.1等質(zhì)量體系認證，現(xiàn)在主推TSI6949體系。 (8)效益優(yōu)勢產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)效益由虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，保持了良好的發(fā)展態(tài)勢。2.1.2劣勢分析(1)產(chǎn)品組合劣勢產(chǎn)品線過于分散，涉及的產(chǎn)品分布于沖壓焊接、擠塑/復(fù)合擠、塑滾壓折彎和總裝成形四大類。(2)企業(yè)規(guī)模劣勢與國內(nèi)大型汽車零部件企業(yè)相比，經(jīng)營規(guī)模有較大差距，與國際公司相比則相差更遠。(3)企業(yè)體制還不能完全適合更高程度的國際化要求由于豐尼達公司自成立以來，前后換了幾個投資方，企業(yè)的規(guī)模一直停留在很小的規(guī)模。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，隨著規(guī)模的擴張，就要求在管理體制上采取一種全新的形式?，F(xiàn)在企業(yè)的管理雖然上了臺階，但離建成國內(nèi)一流汽車零部件企業(yè)的目標要求還存在較大差距。2.1.3機會分析 (1)國內(nèi)汽車行業(yè)的繼續(xù)發(fā)展入世推動我國經(jīng)濟繼續(xù)上升，對國內(nèi)汽車行業(yè)而言，已經(jīng)步入一個持續(xù)發(fā)展的階段。根據(jù)和國外的發(fā)展情況比較，這一階段還將持續(xù)很長一段時間。所以對汽車零部件行業(yè)來說，是一個很好的發(fā)展機會。(2)產(chǎn)業(yè)升級促進國內(nèi)市場需求向新優(yōu)產(chǎn)品方向變化國家宏觀經(jīng)濟政策對汽車行業(yè)的支持，使得汽車行業(yè)的發(fā)展進入了一個快車道。而國際著名汽車廠商進入中國，使得汽車行業(yè)的競爭加劇。在此基礎(chǔ)上，國內(nèi)汽車行業(yè)也面臨一個優(yōu)勝劣汰的過程，這種局面促使國內(nèi)汽車行業(yè)必然要走產(chǎn)業(yè)升級的路子。同時對汽車零部件生產(chǎn)廠商來說，如果固守著原來的一些產(chǎn)品，那么很快就會被市場淘汰。因此，汽車零部件也必須加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級。而豐尼達公司近年來不斷投資進行新產(chǎn)品新項目的開發(fā)，就是看準了這一點。(3)外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大。入世使我國真正參與全球經(jīng)濟一體化進程會有更多的國外汽車和汽車零部件企業(yè)到國內(nèi)投資設(shè)廠，它們汽車零部件質(zhì)量要求很高，這將給公司提供與它們進行零部件本土化的機會。西方主要國家的經(jīng)濟衰退將迫使部分產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，一個重要方向就是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向勞動力成本、材料成本等生產(chǎn)費用較低的、尤其是政治穩(wěn)定的國家和地區(qū)，我國是首選對象?？鐕緦⑻暨x國內(nèi)有實力企業(yè)為合作伙伴。這樣的合作還為我國企業(yè)提供更好地進入國際市場的機會。從某種意義上說，國際合作也是我國汽車零部件企業(yè)參與國際競爭的一種戰(zhàn)略資源。2.1.4威脅分析(l)國內(nèi)市場無序競爭國內(nèi)市場及出口市場秩序混亂，競爭對手為爭奪有限的市場競相殺價銷售;在為主機廠配套過程中，不少廠商競相壓價，有的甚至為了爭奪市場，不惜犧牲自己的利潤，寧可不賺錢也要把市場搶到。特殊是在一些國內(nèi)一類主機廠詢價時經(jīng)常會碰到。(2)競爭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新公司目前雖然在鋁橫梁真空電子束焊方面處于全國領(lǐng)先水平但這一產(chǎn)品的利潤空間非常有限而更可怕的是公司在橫梁方面的一個競爭對手目前也在和國外大的汽車零部件生產(chǎn)廠商合作，在鋁橫梁方面進行開發(fā)。在可以預(yù)見的將來，在鋁橫梁產(chǎn)品方面也將面臨更加激烈的市場競爭。(3)國際公司加快進入國內(nèi)市場入世后，隨著國內(nèi)市場開放度的提高，進口關(guān)稅逐步降低，國外汽車零部件產(chǎn)品將不可避免地涌入國內(nèi)市場，加之跨國汽車零部件生產(chǎn)公司可能來我國投資辦廠，就地銷售，其產(chǎn)品成本與國產(chǎn)產(chǎn)品成本差距縮小，將使國內(nèi)汽車零部行業(yè)競爭更加烈，企業(yè)競壓力加大。(4)國內(nèi)汽車行業(yè)可能出現(xiàn)產(chǎn)能過剩由于國內(nèi)汽車市場的升溫，致使不少國內(nèi)集團紛紛上了汽車項目，其中不少為民營企業(yè)。從國內(nèi)目前的市場來看，已經(jīng)有了汽車產(chǎn)能過剩的態(tài)勢。在這種情況下，汽車零部件生產(chǎn)廠商更加面臨一個何去何從的問題。在市場開拓方面，不僅僅是要增強市場的接單能力，更為重要的是，對于國內(nèi)的汽車市場，必須要有一個充分的市場調(diào)研，對于一些沒有很大市場前景的車型，可以考慮不接單。2.1.5綜合分析1.機會與威脅分析(OT)隨著經(jīng)濟社會科技等諸多方面的迅速發(fā)展特別是世界經(jīng)濟全球化一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。從豐尼達公司的情況來分析，由于經(jīng)濟全球一體化的影響，發(fā)達國家的汽車生產(chǎn)大集團已經(jīng)全部陸續(xù)進入中國。因此對于汽車零部件生產(chǎn)廠商來說，面臨著一個發(fā)展的有力時機，如果因此能夠進入跨國公司的全球采購圈，則企業(yè)就面臨著一個非常良好的環(huán)境機會。并且隨著國外跨國公司紛紛進入中國，尋找合資伙伴，也給汽車零部件企業(yè)的發(fā)展帶來了更大的環(huán)境機會。但是另一方面，由于國內(nèi)汽車零部件的過多，規(guī)模過小，導(dǎo)致市場競爭激烈，而且是在一個技術(shù)水平非常低下的層次上進行競爭，互相之間大打價格戰(zhàn)。同時各企業(yè)也都看到目前的局面，紛紛開快了技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新的力度。在這種情況下，激烈的市場競爭給豐尼達公司的生存帶來了不利的影響，企業(yè)面臨著一個何去何從的選擇。在這種情況下，必須要有一個清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。2.優(yōu)勢與劣勢分析(SW)競爭優(yōu)勢可指消費者眼中個企業(yè)或它產(chǎn)有其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。從豐尼達公司現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢情況分析，一方面公司具有自主開發(fā)的品牌產(chǎn)品鋁鎂橫梁電子束真空焊接系統(tǒng)，多年來與國內(nèi)各大主機生產(chǎn)廠商在市場開拓過程中保持的良好協(xié)作關(guān)系，自建廠以來就一直在鍛煉和形成的技術(shù)研發(fā)團隊，以及手排檔等產(chǎn)品的核心技術(shù)均由國外DURA集團提供支持。這些方面都形成了豐尼達公司的競爭優(yōu)勢。但是也要清醒地看到，競爭對手建立這種優(yōu)勢也會很快，而且國內(nèi)的汽車零部件企業(yè)已經(jīng)不斷在擺脫過去的小差亂的局面，向高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展。另一方面，豐尼達公司的劣勢主要表現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模還是太小，不能形成規(guī)模經(jīng)濟，而且核心技術(shù)過度依賴于國外，還沒有實現(xiàn)與國外大的零部件生產(chǎn)廠商的真正合資。如果這些劣勢不能很快改變，就會被競爭對手跟上，企業(yè)在市場競爭中就處于被動地位。3.SWOT模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型全是應(yīng)該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。2.2同行業(yè)競爭對手分析現(xiàn)在競爭的互動具有越來越重要的意義因此在制定競爭戰(zhàn)略的過程中選擇競爭對手分析競爭對手和預(yù)測競爭對手的反應(yīng)成為更加重要的工作。上海瑞爾公司算是豐尼達公司橫梁類產(chǎn)品的競爭對手，但上海瑞爾公司在設(shè)備、生產(chǎn)能力和開發(fā)能力方面與豐尼達公司相比有一定差距，特別是鋁鎂材料的焊接方面豐尼達公司具有明顯優(yōu)勢。因此，目前在橫梁類達在內(nèi)有對手排檔類產(chǎn)DURA幫下掌握核心技術(shù)后，可望成為豐尼達公司新的重要的利潤增長點。但豐尼達公司在手排檔上起步晚，目前未掌握核心技術(shù)，與干巷等比有差距。擠出類產(chǎn)品上海匯眾公司和江蘇新祥公司都是豐尼達公司強勁的競爭對手，在一定程度上豐尼達公司與他們競爭處于劣勢。滾壓和折彎類產(chǎn)品上海匯眾公司是豐尼達公司強大的競爭對手，目前的豐尼達公司與上海匯眾公司競爭明顯處于劣勢。飾板等油漆類產(chǎn)品無錫華光公司是豐尼達公司最大的競爭對手，目前豐尼達公司與無錫華光公司相比明顯處于劣勢。但豐尼達公司處于競爭劣勢的產(chǎn)品市場進入的門檻都不很高，如果豐尼達公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要，通過合資和引進技術(shù)、設(shè)備等途徑，豐尼達公司可迅速消除劣勢甚至處于優(yōu)勢地位。.2.3波士頓矩陣分析(BCG矩陣)BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。2.3.1公司產(chǎn)品現(xiàn)狀分析公司目前盡管激光焊接和手排檔產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)仍需要德國DURA公司的支持，但其技術(shù)水平在國內(nèi)已處于領(lǐng)先地位。普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出是在公司成立時，臺灣公司帶進的一批二手設(shè)備的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，剛成立時設(shè)備技術(shù)水平在國內(nèi)尚屬領(lǐng)先地位，目前因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)己落后于主要競爭對手。滾壓和折彎豐尼達剛剛起步，目前和主要競爭對手相比明顯處于劣勢。但公司目前處于劣勢的技術(shù)，國際先進水平遠遠高于國內(nèi)，因此，通過同國外公司合資的途徑，公司很快可以超過國內(nèi)競爭對手達到國際先進水平。表2-1為公司合資后的產(chǎn)品規(guī)劃。表2-1 豐尼達公司合資后的產(chǎn)品規(guī)劃2.3.2公司產(chǎn)品矩陣分析圖2-2 波士頓矩陣分析圖用波士頓矩陣來分析產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品的情況具體分析如下1.型業(yè)務(wù)(Ouest1onMarks，指高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品帶有較大的風險這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。從豐尼達汽車零部件公司的情況來看，2010年開始與上海通用的BS前門框進行配套，這是公司開展的一項新業(yè)務(wù)，從目前的情況看，利用原有的設(shè)備可以為公司帶來新的利潤增長點。但是如果以后想在這方面進一步做大業(yè)務(wù)量，公司就必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略，目的是擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。從豐尼達汽車零部件公司的情況來看對于這類滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，進入門檻低，因此可以預(yù)見在不久的將來，市場競爭程度必然加劇。因此這類產(chǎn)品如要轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品，有相當大的困難，只能利用成本優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)市場。但又不可能做到對市場的壟斷，所以對于這類產(chǎn)品，最好的選擇就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉進入時，可以舍棄。2.明星型業(yè)務(wù)(stars，指高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。對于豐尼達公司來說，由于鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)在國內(nèi)已申請專利，同時鋁鎂合金焊接在國內(nèi)又是第一家，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。從國內(nèi)汽車市場的情況來看，采用鋁橫梁是一個趨勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對公司的未來來說，這類業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)換為公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，將給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金，公司應(yīng)著力培養(yǎng)和發(fā)展這類產(chǎn)品。對于排檔桿類產(chǎn)品，由于國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。但是要看到的是，豐尼達汽車零部件公司在這方面目前并不具有很強的技術(shù)優(yōu)勢，所開發(fā)的PQ24手動排檔產(chǎn)品，還遠遠沒有成熟。這類產(chǎn)品在國內(nèi)具有很好的市場前景，但是要求的技術(shù)難度高。我們認為豐尼達公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作，而不需要自己再從頭學起。3.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(Casheows，指低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持市場份額。對于豐尼達汽車零部件公司來說，其BS