組織行為學(xué)

組 織 行 為 學(xué) 前 言 1 人類最早的組織 從家庭到社會組織 資源的整合 組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)人以上的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng) 前 言 組織 群體 2 組織行為學(xué)研究的對象 個(gè)體 心理學(xué) 社會學(xué) 政治學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 前 言 3 關(guān)于組織的定義 A 組織是社會實(shí)體 B 組織有明確的目標(biāo) C 組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu) D 組織有協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng) E 組織與外部環(huán)境相聯(lián)系 前 言 4 組織是管理的載體 將工作分成不同的部分 分配工作 分配資源 協(xié)調(diào)結(jié)果 前 言 5 組織的作用 組織存在的原因 匯聚作用 放大作用 個(gè)人與組織的交換作用 前 言 6 組織內(nèi)的角色分配 決策角色（領(lǐng)導(dǎo)人員） 人際角色（管理人員） 技能角色（操作人員） 前 言 6 組織內(nèi)的角色分配 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別 Do Right Things（領(lǐng)導(dǎo)的功能） Do Things Right（管理的功能） 前 言 藝術(shù) （遠(yuǎn)見與文化） 科學(xué) （分析與邏輯） 技巧 （經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐） 明茨伯格的管理風(fēng)格三角 前 言 7 企業(yè)組織存在的目的 獲得出色的績效 1）組織的作用是使平凡的人做出不平凡的事 2）組織的重點(diǎn)必須放在績效上，高標(biāo)準(zhǔn)的績效并不意味著 “ 每次都成功 ” 而是 “ 平均成功率 ” 3）組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會上，而不是放在問題上 前 言 7 企業(yè)組織存在的目的 獲得出色的績效 4）有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念，它們是組織的真正的控制手段 5）管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所具備的唯一絕對條件 前 言 8 當(dāng)前組織與管理理論關(guān)注的重點(diǎn) 1）商品價(jià)格構(gòu)成分析 商品 61% 促銷 利潤 稅收 39% 物耗成本 18% 組織運(yùn)作成本 21% 前 言 8 當(dāng)前組織與管理理論關(guān)注的重點(diǎn) 2）關(guān)于帕萊托法則 20% + 80% = 100% 80% + 20% = 100% 前 言 8 當(dāng)前組織與管理理論關(guān)注的重點(diǎn) 3）企業(yè)組織內(nèi)部交易成本解析 B A1 A2 A3 An A1 A1 A2 A2 B A1 A2 A3 An 前 言 8 當(dāng)前組織與管理理論關(guān)注的重點(diǎn) 3）企業(yè)組織內(nèi)部交易成本解析 1 2 3 4 5 甲 乙 丙 丁 a b c C 姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱前 言 8 當(dāng)前組織與管理理論關(guān)注的重點(diǎn) 4）關(guān)于制度及其創(chuàng)新 組織的制度與成本控制 正確認(rèn)識“減”與 “簡”的關(guān)系 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） （ Balanced Score Card) 卡普蘭與諾頓 企業(yè)績效考核的四個(gè)視角 財(cái)務(wù) 市場 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 1）財(cái)務(wù)視角 The Financial Perspective 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加客戶價(jià)值 擴(kuò)大收入機(jī)會 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 1）財(cái)務(wù)視角 The Financial Perspective 公司的資本結(jié)構(gòu) 公司的成長和盈利戰(zhàn)略（非短期） 公司的生命周期 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 2）市場視角 The Customer Perspective 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 （價(jià)格 質(zhì)量 可供性 可選擇性 功能性） 與客戶以及上下游關(guān)系 （服務(wù) 合作伙伴） 形象 （品牌） 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 2）市場視角 The Customer Perspective 目標(biāo)客戶群與客戶名單 產(chǎn)品以及品牌的價(jià)值定位 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 3）內(nèi)部流程視角 The Business Process Perspective 生產(chǎn)經(jīng)營 客戶管理 創(chuàng)新 法規(guī)與社會 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 3）內(nèi)部流程視角 The Business Process Perspective 根據(jù)市場與客戶需求的變革 生產(chǎn)與供貨 新產(chǎn)品、新標(biāo)準(zhǔn) 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 4）學(xué)習(xí)與成長視角 The Learning and Growth Perspective 人力資本 （技能 培訓(xùn) 知識） 信息資本 （系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò)） 組織資本 （文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)協(xié)作） 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 4）學(xué)習(xí)與成長視角 The Learning and Growth Perspective 工作要求與個(gè)人適應(yīng)度 信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用 組織文化與組織變革 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 5）四個(gè)視角的相互關(guān)系 財(cái)務(wù)視角 市場視角 內(nèi)部流程視角 學(xué)習(xí)與成長視角 前 言 9 關(guān)于平衡計(jì)分卡（ BSC） 6）平衡計(jì)分卡的作用 建立了企業(yè)績效評估體系 評估企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具 第一章 組織導(dǎo)論 一、古典組織理論的三位奠基者 1 泰勒（泰羅） 工作細(xì)分 工時(shí)與動(dòng)作研究 對工人培訓(xùn) 與工人合作 在工人與管理者之間劃清責(zé)任 第一章 組織導(dǎo)論 一、古典組織理論的三位奠基者 2 亨利 法約爾 1）從組織管理過程的角度，提出了管理的五個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 2）十四項(xiàng)原則 組織職能方面的指導(dǎo)原則 亨利 法約爾的十四項(xiàng)管理原則 1 工作分工 2 職權(quán)與職責(zé) 3 紀(jì)律 4 統(tǒng)一指揮 5 統(tǒng)一指導(dǎo) 6 個(gè)人利益服從整體利益 7 人員的報(bào)酬 8 集權(quán) 9 等級鏈 10 秩序 11 平等 12 人員任期的穩(wěn)定 13 主動(dòng)性 14 集體精神 第一章 組織導(dǎo)論 一、古典組織理論的三位奠基者 2亨利 法約爾 3）提出管理幅度原理，以此作為層級制組織的基礎(chǔ)。 4）研究了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。 5）提出了 “ 法約爾橋 ” 的思路 第一章 組織導(dǎo)論 一、古典組織理論的三位奠基者 3 馬克斯 韋伯 權(quán)力的來源： 傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、慣例，低效率） 超凡權(quán)力（非理性，一柄雙刃劍） 法定權(quán)力（理性、法律，慎重的公正） 第一章 組織導(dǎo)論 1職權(quán)原則 2層次原則 3工作原則 4錄用原則 5分工原則 6薪酬原則 一、古典組織理論的三位奠基者 3 馬克斯 韋伯 組織的原則 第一章 組織導(dǎo)論 一、古典組織理論的三位奠基者 4 古典組織理論的概念 勞動(dòng)分工 等級與職能 組織結(jié)構(gòu) 控制幅度 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 1 巴納德的理論 1） 組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng) A 協(xié)作意愿 B 共同目標(biāo) C 信息溝通 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 1 巴納德的理論 2）重視非正式組織 A 信息交流 B 維持正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié) C 維護(hù)個(gè)人品德和自尊 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 1 巴納德的理論 3）關(guān)于權(quán)威思想 A 組織成員能理解所傳達(dá)的命令 B 組織成員認(rèn)為命令與組織目標(biāo)一致 C 組織成員認(rèn)為從整體上說命令與他的個(gè)人利益一致 D 組織成員在精神上和體力上能遵守這個(gè)命令 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 需要是激勵(lì)的前提條件 需要 努力 組織目標(biāo) 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 1）麥格雷戈的 XY理論 X理論反映出人性的消極面 Y理論反映出人性的積極面 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 2） 馬斯洛的需求層次理論 生理需求 安全需求 社會需求 尊重需求 自我 實(shí)現(xiàn)需求 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 2）馬斯洛的需求層次理論 A 需求層次的分類： B 需求層次的遞進(jìn)關(guān)系 生存需求 發(fā)展需求 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 3） 赫茨伯格的雙因素理論 人們工作的原因： 報(bào)酬的吸引和對權(quán)威的恐懼 工作帶來的愉悅感和成就感 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 3） 赫茨伯格的雙因素理論 解決了不滿意并不意味員工就滿意了 激勵(lì)因素 滿意 沒有滿意 保健因素 沒有不滿意 不滿意 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 3） 赫茨伯格的雙因素理論 保健因素 ： 工作環(huán)境 收入 公司制度 人際關(guān)系 工作安全 激勵(lì)因素 ： 升職機(jī)會 個(gè)人成長機(jī)會 成就感 認(rèn)同感 責(zé)任感 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 4） 麥克萊蘭的需要理論 1 2 3 4 5 2 4 8 16 32 100% 80% 50% 20% 0%？ 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 4）麥克萊蘭的需要理論 成就需要 權(quán)力需要 合群需要 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 5）公平理論 A 比較變量 自己的投入產(chǎn)出 他人的投入產(chǎn)出 絕對報(bào)酬與待遇 相對報(bào)酬與待遇 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 5）公平理論 B 中介變量： 性別 任職期 在組織中的地位 受教育程度 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 5）公平理論 C 公平理論的著眼點(diǎn) 分配與結(jié)果的公平 起點(diǎn)與程序的公平 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 6）有針對性的激勵(lì)方法運(yùn)用 A 員工參與方案 參與式管理 授權(quán) 員工持股 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 6）有針對性的激勵(lì)方法運(yùn)用 B 浮動(dòng)工資方案 計(jì)件工資 工資獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金 利潤分成 靈活福利 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 2 關(guān)于人的激勵(lì)因素的思想 6）有針對性的激勵(lì)方法運(yùn)用 C 激勵(lì)專業(yè)人員 有挑戰(zhàn)性的工作 責(zé)任 自主權(quán) 參加培訓(xùn)與會議 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 3 行為組織理論的概念 1）組織內(nèi) 人的行為會影響到組織的行為 2）人的行為受感情、情緒與態(tài)度（觀念）的影響。 3）非正式組織在決定每個(gè)人的態(tài)度（觀念）和工作中起著重要的作用。 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 3 行為組織理論的概念 4） 領(lǐng)導(dǎo)模式的多樣化 5） 員工的滿足感與工作效率的提高有聯(lián)系 6）在組織等級中各層次之間建立有效的溝通渠道以交換信息。 第一章 組織導(dǎo)論 二、行為組織理論 3 行為組織理論的概念 7）管理者不僅需要有技術(shù)才能，而且需要有社會才能。 8）組織成員都可以通過滿足某種社會心理需要來調(diào)動(dòng)其工作積極性。 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 1 系統(tǒng)組織理論 1）系統(tǒng)的要素 開放系統(tǒng)：生物系統(tǒng) 社會系統(tǒng) 封閉系統(tǒng)：物理系統(tǒng) 機(jī)械系統(tǒng) 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 1 系統(tǒng)組織理論 2）組織內(nèi)的分系統(tǒng) 組織的目標(biāo)和價(jià)值觀 技術(shù)與專利 社會心理 組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部管理 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 1 系統(tǒng)組織理論 3）系統(tǒng)組織理論研究組織的角度 系統(tǒng)中哪些部分具有戰(zhàn)略意義 系統(tǒng)各部分之間的依賴性是什么 系統(tǒng)中把各部分聯(lián)系在一起并相互協(xié)調(diào)的主要過程是什么 系統(tǒng)追求的目標(biāo)是什么，它與外部環(huán)境具有哪些關(guān)系 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 2 權(quán)變組織理論 1）兩個(gè)或兩個(gè)以上的變量所對應(yīng)的 IF（假如） THEN （然后）關(guān)系 2）外部自變量（獨(dú)立變量）與內(nèi)部因變量（依賴變量）之間的函數(shù)關(guān)系 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 3 企業(yè)再造理論（ BPR） (Business Process Re-engineering) 邁克爾 哈默（美） 提出對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) 第一章 組織導(dǎo)論 減少內(nèi)部交易成本的流程再造： 客戶 1 客戶 2 3 客戶 客戶 1 客戶 2 客戶 3 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 4 學(xué)習(xí)型組織理論 彼得 圣吉（美） 提出組織學(xué)習(xí)是提高企業(yè)組織核心競爭能力的關(guān)鍵途徑， 由此提出五項(xiàng)修煉內(nèi)容 第一章 組織導(dǎo)論 三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論 5 現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論的概念 1）個(gè)人以及他給組織帶來影響的人格結(jié)構(gòu) 2）正式組織與非正式組織 3）組織系統(tǒng)與社會系統(tǒng) 4）觀念和角色模式 5）工作的物理布局 第二章 改善組織行為的方法 一、 以人為中心的輔助方法 1 調(diào)查反饋法 調(diào)查反饋提綱的設(shè)計(jì) 調(diào)查反饋提綱 1 2 3 4 5 很少符合 有點(diǎn)符合 基本符合 很符合 極符合 1 組織對員工的生活福利真正關(guān)心到什么程度 2 組織對員工的工作條件有多大程度的改善 3 組織提出的經(jīng)營目標(biāo)明確和合理到什么程度 4 組織里有多少?zèng)Q策是由掌握最充分和最確切信息的層級做出的 5 組織在做出決策時(shí) ， 對受此影響的人員征求意見的程度如何 6 信息在組織中交流的廣泛程度如何 7 決策者對信息掌握的充分程度如何 8 組織內(nèi)各部門共同計(jì)劃和協(xié)調(diào)行動(dòng)到什么程度 9 主管是否經(jīng)常提出新的意見來解決與工作有關(guān)的問題 10 主管在鼓勵(lì)下屬協(xié)同工作方面做的如何 第二章 改善組織行為的方法 一、 以人為中心的輔助方法 1 調(diào)查反饋法 加權(quán)平均法： 1 5 + 2 4 + 3 4 + 4 4 + 5 3 = 56 56 20=2.8 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 1 調(diào)查反饋法 成功的條件 1） 調(diào)查表內(nèi)容設(shè)計(jì)的合理性 2） 填寫與回收的時(shí)機(jī) 3）發(fā)放范圍與回收率 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 1）心理形成 父母（ Parent） 成人（ Adult） 兒童（ Child） 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 1）心理形成 “父母”線索（肢體、語言） “成人”線索（肢體、語言） “兒童”線索（肢體、語言） 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 1）心理形成 2）交往 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 2） 交往 平行的溝通 P A C P A C 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 2） 交往 交叉的溝通 P A C P A C 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 2） 交往 隱蔽的交叉溝通 P A C P A C 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 1）心理形成 2） 交往 3）思想沾染 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 4） 愛憎觀念 5）基本的或存在的立場 你好，我好 你好，我不好 你不好，我好 你不好，我也不好 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 4） 愛憎觀念 5）基本的或存在的立場 6）時(shí)間結(jié)構(gòu) 隱退 講求禮儀 活動(dòng) 消遣 游戲 結(jié)交密友 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 2 埃里克 伯恩的 交往分析法 交往分析法的七種要素 4） 愛憎觀念 5）基本的或存在的立場 6）時(shí)間結(jié)構(gòu) 7）腳本（書面）分析 第二章 改善組織行為的方法 一、以人為中心的輔助方法 3 敏感性訓(xùn)練方法及體驗(yàn)式培訓(xùn) T訓(xùn)練（ Sensitivity Training） 拓展培訓(xùn) 評價(jià) 第二章 改善組織行為的方法 二、 以任務(wù)為中心的輔助方法 1 工作設(shè)計(jì)與內(nèi)容豐富化 1）技能多樣性 2）任務(wù)完整性 3）任務(wù)意義 4）自主權(quán) 5）反饋 第二章 改善組織行為的方法 二、以任務(wù)為中心的輔助方法 2 目標(biāo)管理 1）目標(biāo)的確定 2）下級人員的參與 3）實(shí)施 4）檢查與反饋 第二章 改善組織行為的方法 二、以任務(wù)為中心的輔助方法 2 目標(biāo)管理 1）工作計(jì)劃 2）需要的資源與支持 3）可能的障礙與困難 4）預(yù)期的效果 附：績效評估時(shí)的反饋會議原則（一） a 會議應(yīng)在“中立地帶”召開，而不是在主管的辦公室。 b 開會前先發(fā)通知，以便與會者帶好相關(guān)資料。 c 會場最好是圓桌會議，創(chuàng)造共同解決問題的氣氛。 d 主管要認(rèn)真傾聽。 附：績效評估時(shí)的反饋會議原則（二） e 主管要明確表示，是否已經(jīng)理解下屬關(guān)于某個(gè)問題的看法。 f 如果下屬不愿意討論某個(gè)問題，主管必須保持平靜。 g 主管要用點(diǎn)頭和微笑來鼓勵(lì)下屬自我解剖、自我批評。 h 主管對下屬的提問要做直截了當(dāng)?shù)幕卮?，而不是回避?附：績效評估時(shí)的反饋會議原則（三） I 盡量減少（但不必取消）對下屬的批評。批評要對事不對人。 j 主管應(yīng)允許下屬宣泄自己的沮喪情緒，此時(shí)不要對他批評打擊。 k 主管應(yīng)采取探討的方法和態(tài)度，鼓勵(lì)下屬考慮問題的原因和可能的對策。 l 在評估會結(jié)束前，應(yīng)鼓勵(lì)發(fā)表不同意見，以求達(dá)成共識。如果會議結(jié)束時(shí)仍未達(dá)成一致，應(yīng)公開承認(rèn)意見不一致。 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 一、團(tuán)隊(duì)角色理論的應(yīng)用 1 團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)與應(yīng)用 東西方文化與管理差異 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)類型 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 一、團(tuán)隊(duì)角色理論的應(yīng)用 2 團(tuán)隊(duì)角色理論 貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論的提出 團(tuán)隊(duì)角色自測問卷 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 一、團(tuán)隊(duì)角色理論的應(yīng)用 3 團(tuán)隊(duì)角色簡介 團(tuán)隊(duì)角色簡介 1 實(shí)干家 CW（ Company Worker） A 典型特征 保守；順從；務(wù)實(shí)可靠。 B 積極特性 有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；工作勤奮；有自我約束力 C 能容忍的弱點(diǎn) 缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟 2考慮什么是行得通的，什么是行不通的 3整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合 團(tuán)隊(duì)角色簡介 2 協(xié)調(diào)員 CO（ Coordinator） A 典型特征 沉著；自信；有控制局面的能力 B 積極特性 對各種有價(jià)值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀 C 能容忍的弱點(diǎn) 在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向 2選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序 3幫助確定團(tuán)隊(duì)中的角色分工、責(zé)任和工作界限 4總結(jié)團(tuán)隊(duì)的感受和成就，綜合團(tuán)隊(duì)的建議 團(tuán)隊(duì)角色簡介 3 推進(jìn)者 SH（ Shaper） A 典型特征 思維敏捷；開朗；主動(dòng)探索 B 積極特性 有干勁，隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn) C 能容忍的弱點(diǎn) 好激起爭端，愛沖動(dòng)，易急躁 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1尋找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)討論中可能的方案 2使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形 3推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，并朝向決策行動(dòng) 團(tuán)隊(duì)角色簡介 4 智多星 PL（ Planter） A 典型特征 有個(gè)性；思想深刻；不拘一格 B 積極特性 才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣 C 能容忍的弱點(diǎn) 高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1提供建議 2提出批評并有助于引出相反意見 3對已經(jīng)形成的行動(dòng)方案提出新的看法 團(tuán)隊(duì)角色簡介 5 外交家 RI（ Resource Investigator） A 典型特征 性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通 B 積極特性 有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn) C 能容忍的弱點(diǎn) 事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1提出建議，并引入外部信息 2接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體 3參加磋商性質(zhì)的活動(dòng) 團(tuán)隊(duì)角色簡介 6 監(jiān)督員 ME（ Monitor Evaluator） A 典型特征 清醒；理智；謹(jǐn)慎 B 積極特性 判斷力強(qiáng)；分辨力強(qiáng)；講求實(shí)際 C 能容忍的弱點(diǎn) 缺乏鼓動(dòng)和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動(dòng)和激發(fā) D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1分析問題和情景 2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題 3對他人的判斷和作用做出評價(jià) 團(tuán)隊(duì)角色簡介 7 凝聚者 TW（ Team Worker） A 典型特征 擅長人際交往；溫和；敏感 B 積極特性 有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作 C 能容忍的弱點(diǎn) 在危急時(shí)刻往往優(yōu)柔寡斷 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1給予他人支持，并幫助別人 2打破討論中的沉默 3采取行動(dòng)扭轉(zhuǎn)或克服團(tuán)隊(duì)中的分歧 團(tuán)隊(duì)角色簡介 8 完美主義者 FI（ Finisher） A 典型特征 勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感 B 積極特性 理想主義者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱點(diǎn) 常常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不灑脫 D 在團(tuán)隊(duì)中的作用 1強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動(dòng)日程表 2在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容 3刺激其他人參加活動(dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 分 值 CW CO SH PL RI ME TW FI 類 型 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 一、團(tuán)隊(duì)角色理論的應(yīng)用 4 由團(tuán)隊(duì)角色引起的幾點(diǎn)思考 1）角色齊全、綜合平衡 2）用人所長、容人之短 3）鼓勵(lì)差異、增加彈性 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 1 高績效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 1）對于共同目標(biāo)的承諾 2）建立具體目標(biāo) 3）領(lǐng)導(dǎo)給予充分的信任與授權(quán) 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 1 高績效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 4）去除社會惰化，增強(qiáng)責(zé)任心 5）適合的績效評估和獎(jiǎng)酬體制 6）培養(yǎng)相互信任精神 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二 、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 2 如何成為團(tuán)隊(duì)中的一員 1）表明你既在為自己的利益工作，也在為別人的利益工作 2）成為團(tuán)隊(duì)的一員，用言語和行動(dòng)來支持你的團(tuán)隊(duì) 3）開誠布公，坦誠對人，讓他人充分了解信息 4）客觀公平，特別在對別人進(jìn)行績效評估時(shí) 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 2 如何成為團(tuán)隊(duì)中的一員 5）說出你的感覺 6）表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的 7）保守秘密 8）表現(xiàn)出你的才能 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 3 團(tuán)隊(duì)成敗的主要因素 1）來自組織的壓力 對資源的爭奪 對權(quán)力的爭奪 團(tuán)隊(duì)間的競爭 對成績的認(rèn)可 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 3 團(tuán)隊(duì)成敗的主要因素 2）來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題 A 團(tuán)隊(duì)成員間的差異 年齡 性別 社會背景 受教育程度 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 3 團(tuán)隊(duì)成敗的主要因素 2）來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題 B 情商 (Emotional Intelligence)的作用 自覺 （了解自己感受的能力） 自律 （能控制個(gè)人情緒與沖動(dòng)的能力） 第三章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)角色 二、塑造高績效的團(tuán)隊(duì) 3 團(tuán)隊(duì)成敗的主要因素 2）來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題 B 情商 (Emotional Intelligence)的作用 自勵(lì) （面對挫折與失敗不退縮的能力） 同情 （感受別人情緒的能力） 交涉 （處理別人情緒的能力） 成功團(tuán)隊(duì)與失敗團(tuán)隊(duì)比較 成功團(tuán)隊(duì) 失敗團(tuán)隊(duì) 有明確的目標(biāo) 人們聚在一起的原因是他們互相 喜歡 同外界保持聯(lián)系 專注于團(tuán)隊(duì)本身，忽視團(tuán)隊(duì)與外 部環(huán)境的關(guān)系 鼓勵(lì)差異 鼓勵(lì)相近的思維方式，在很大程 度上容忍阿諛奉承 看重參與者的能力而不是參與者 個(gè)人的身份地位 只接受相同或較高身份地位者的 意見和建議 有信心管理好團(tuán)隊(duì)，并克服內(nèi)部 分歧 壓制分歧與不同意見 鼓勵(lì)競爭，但不許詆毀他人 競爭管理不當(dāng) 支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想 到過的成就 缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對自己的能 力喪失信心 既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成員個(gè) 人成績 忽視團(tuán)隊(duì)成員對自我價(jià)值的需求 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 1 組織的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1）組織的效率 2）組織的效能 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 1 組織的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 3）四滿意目標(biāo) 客戶滿意 員工滿意 利益相關(guān)者滿意 公眾滿意 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 2 組織的規(guī)模與生命周期 1）組織的規(guī)模 70年代 英 德 美 94 92 64 90年代 30 73 45 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 2 組織的規(guī)模與生命周期 2）組織的生命周期 基礎(chǔ)期 （創(chuàng)業(yè)人階段） 發(fā)展期 （組織人階段） 成熟期 （規(guī)范化官僚制） 衰退期 （精細(xì)化官僚制） 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 3 系統(tǒng)權(quán)變的組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 1）組織的目標(biāo) 2）組織的環(huán)境 3）組織的規(guī)模 4）行業(yè)間的競爭 第四章 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)思想 4 組織設(shè)計(jì)的 5項(xiàng)要素 1）目的 2）專業(yè)化 3）協(xié)調(diào) 4）權(quán)限 5）責(zé)任 第四章 組織設(shè)計(jì) 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 1 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 職能部門 職能部門職能部門 職能部門工人 工人班組工人 工人班組車間工人 工人班組工人 工人班組車間工人 工人班組工人 工人班組車間廠長 ( 經(jīng)理 )直線職能制組織特征概述（一） 關(guān)聯(lián)背景： 結(jié) 構(gòu)： 直線職能制 環(huán) 境： 較低的不確定性 ， 穩(wěn)定 技 術(shù)： 部門間較低的相互依存 戰(zhàn)略 ， 目標(biāo)： 內(nèi)部效率 ， 技術(shù)質(zhì)量 直線職能制組織特征概述（二） 內(nèi)部系統(tǒng)： 經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo) 計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本的預(yù)算 ， 統(tǒng)計(jì)報(bào)告 正式權(quán)力： 職能經(jīng)理 直線職能制組織特征概述（三） 優(yōu) 勢： 1 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2 促進(jìn)深層次技能提高 3 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 4 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) 直線職能制組織特征概述（四） 劣 勢： 1 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2 可能引起高層決策堆積 ， 層級超負(fù)荷 3 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 第四章 組織設(shè)計(jì) 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 2 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 職能部門 職能部門研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 市場事業(yè)部研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 市場事業(yè)部總經(jīng)理董事會事業(yè)部式組織特征概述（一） 關(guān)聯(lián)背景： 結(jié) 構(gòu)： 事業(yè)部式 環(huán) 境： 中度到高度的不確定性 ， 變化性 技 術(shù)： 部門間較高的相互依存 戰(zhàn)略 ， 目標(biāo)： 外部效益 、 適應(yīng) ， 顧客滿意 事業(yè)部式組織特征概述（二） 內(nèi)部系統(tǒng)： 經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線 計(jì)劃和預(yù)算： 基于成本和收益的利潤中心 正式權(quán)力： 產(chǎn)品經(jīng)理 事業(yè)部式組織特征概述（三） 優(yōu) 勢： 1 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 3 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品 、 地區(qū)和顧客 5 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6 決策分權(quán) 事業(yè)部式組織特征概述（四） 劣 勢： 1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 3 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 4 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 第四章 組織設(shè)計(jì) 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 3 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 流水線或項(xiàng)目（ 1 ）流水線或項(xiàng)目（ 2 ）流水線或項(xiàng)目（ 3 ）流水線或項(xiàng)目（ 4 ）職能部門（ 1 ） 職能部門（ 2 ） 職能部門（ 3 ） 職能部門（ 4 ）廠長（經(jīng)理）矩陣式組織特征概述（一） 關(guān)聯(lián)背景： 結(jié) 構(gòu)： 矩陣式 環(huán) 境： 高度不確定性 技 術(shù)： 部門間較高的相互依存 規(guī) 模： 中等 ， 少量產(chǎn)品線 戰(zhàn)略 ， 目標(biāo)： 雙重核心 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 矩陣式組織特征概述（二） 內(nèi)部系統(tǒng)： 運(yùn)作目標(biāo)： 同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能 計(jì)劃和預(yù)算： 雙重系統(tǒng) 職能和產(chǎn)品線 正式權(quán)力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 矩陣式組織特征概述（三） 優(yōu) 勢： 1 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 2 產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享 3 適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會 5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳 矩陣式組織特征概述（四） 劣 勢： 1 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 2 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 3 耗費(fèi)時(shí)間 ， 包括經(jīng)常的會議和沖突解決 第四章 組織設(shè)計(jì) 三、組織設(shè)計(jì)需要注意的幾個(gè)問題 1 要有利于組織適應(yīng)外部環(huán)境 市場與客戶的變化 宏觀經(jīng)濟(jì)的影響 法規(guī)與政策 第四章 組織設(shè)計(jì) 三、組織設(shè)計(jì)需要注意的幾個(gè)問題 2 要有利于整合組織的內(nèi)部資源 計(jì)劃的明確程度 管理人員的工作能力 組織提供的工作（技術(shù)）條件 第四章 組織設(shè)計(jì) 三、組織設(shè)計(jì)需要注意的幾個(gè)問題 3 要有利于降低組織的運(yùn)作成本 組織的規(guī)模與分權(quán) 決策與溝通的代價(jià) 組織形成的歷史 第四章 組織設(shè)計(jì) 三、組織設(shè)計(jì)需要注意的幾個(gè)問題 4 要有利于提高組織的產(chǎn)出效率 從過程導(dǎo)向到結(jié)果導(dǎo)向 注意效率與戰(zhàn)略的關(guān)系 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 1 勞動(dòng)精密分工理論的缺陷 1）協(xié)作交易費(fèi)用高 2）本位主義傾向嚴(yán)重 3）面向工作而不是面向結(jié)果 4）工作單調(diào)導(dǎo)致工作質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的下降 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 1 勞動(dòng)精密分工理論的缺陷 5）對環(huán)境變化反應(yīng)的敏感性差 6）忽視流程的整體性 7）眼睛向內(nèi)，忽視客戶的需求 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 2 企業(yè)面臨三 C時(shí)代 1）客戶（ Customer） 客戶成為市場的主導(dǎo)力量 客戶的成熟度 客戶討價(jià)還價(jià)的能力 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 2 企業(yè)面臨三 C時(shí)代 2）競爭（ Competition） 同類產(chǎn)品的競爭 替代產(chǎn)品的競爭 投資方向的競爭 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 2 企業(yè)面臨三 C時(shí)代 3）變化（ Change） 產(chǎn)品生命周期的縮短 利潤曲線的銳化 從技術(shù)導(dǎo)向型到消費(fèi)導(dǎo)向型 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 一、 企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景 3 人和工具的進(jìn)步 勞動(dòng)力素質(zhì)的提高 信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用 避免陷入 IT黑洞 流通效率：部門經(jīng)理向供應(yīng)商定貨的流程 活動(dòng) 活動(dòng)時(shí)間 傳遞 /等待時(shí)間 填寫采購申請單 10分鐘 申請單送上級經(jīng)理簽字 1天 上級經(jīng)理簽署申請單 1分鐘 送申請單到財(cái)務(wù)部 1天 財(cái)務(wù)部做支出登記并簽署申請單 3分鐘 申請單送采購部 1天 采購部審查購貨申請 5分鐘 采購部向供應(yīng)商發(fā)出定貨單 1天 時(shí)間合計(jì) 19分鐘 4天 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 邁克爾 哈默對再造所下的定義： 為了實(shí)現(xiàn)工作績效的提高，徹底反思和重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。以期在：成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等衡量現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)上取得顯著效果。 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 人們習(xí)慣的提問： 我們怎么能夠干得更好？ 應(yīng)該是： 1 為什么我們要從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)（工作）？ 2 為什么我們要用現(xiàn)在的方法來完成它？ 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 1 再造的四個(gè)關(guān)鍵詞 徹底（ Radical） 再設(shè)計(jì)（ Re-design） 戲劇性（ Dramatic） 流程（ Process） 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 2 流程的基本種類 A 產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì) B 訂單形成 C 訂單履行 D 客戶服務(wù) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 3 企業(yè)再造的意義 1）降低企業(yè)的非增值活動(dòng)，提升對客戶的價(jià)值 2）有利于創(chuàng)新思想的產(chǎn)生與流動(dòng) 3）減少組織層級進(jìn)而減少組織的運(yùn)作成本 4）使組織內(nèi)的各個(gè)細(xì)胞更具活力 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 二、企業(yè)再造的定義 4 哪些企業(yè)需要再造 1）公司感到自己深陷困境，除再造外別無選擇 2）公司尚未陷入困境，但其管理層已經(jīng)預(yù)見到危機(jī)即將來臨 3）著手再造的公司正處于鼎盛時(shí)期 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 1）業(yè)務(wù)并列（ Concurrent） 柯達(dá)公司照相機(jī)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)一致工程 A 階段性開發(fā) B 連續(xù)性開發(fā) C 同步開發(fā) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 1）業(yè)務(wù)并列（ Concurrent） 柯達(dá)公司照相機(jī)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)一致工程 鏡頭 快門 機(jī)械 外殼 鏡頭 快門 機(jī)械 外殼 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 2）業(yè)務(wù)廢止（ Elimination） 應(yīng)付 帳款部 倉庫 檢驗(yàn) 采購 1 2 3 福特汽車公司外協(xié)采購流程 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 關(guān)于六西格瑪管理法 、標(biāo)準(zhǔn)差、 消除差異 關(guān)注流程 DMAIC法 定義（ Define） 評估（ Measure） 分析（ Analyze） 改進(jìn)（ Improve） 控制（ Control） 簡單的 轉(zhuǎn)換表 正品率 % 百萬次缺陷次數(shù) 值 30 9 690， 000 1 0 69 2 308， 000 2 0 93 3 66， 800 3 0 99 4 6， 210 4 0 99 98 320 5 0 99 9997 3.4 6 0 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 2）業(yè)務(wù)廢止（ Elimination） 應(yīng)付 帳款部 倉庫 檢驗(yàn) 采購 1 2 3 福特汽車公司外協(xié)采購流程 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 3）業(yè)務(wù)合并（ Overlapping） IBM信貸公司貸款審核流程 接待 信用 核算 經(jīng)營 送達(dá) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 3）業(yè)務(wù)合并（ Overlapping） IBM信貸公司貸款審核流程 80% 15% 5% 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 1 案例及幾種做法 4）超越企業(yè)框限 沃爾馬（ WAL-MART）公司的倉儲系統(tǒng)和寶潔（ P&G）公司的分銷系統(tǒng)合并 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 2 再造的幾個(gè)特征 1）再造必須以業(yè)務(wù)流程為根本 2）再造必須要有雄心 3）再造必須突破原有的規(guī)定 4）再造必須創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 三、企業(yè)再造的實(shí)踐 3 再造的三條標(biāo)準(zhǔn) A 目前機(jī)能障礙最嚴(yán)重的流程 B 對顧客而言最有價(jià)值的流程 C 比較容易再造的流程 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 四、企業(yè)再造對傳統(tǒng)組織的影響 1 再造后流程的特征 1）若干種職位組合成一個(gè)職位 2）工作人員有決定權(quán) 3）業(yè)務(wù)流程中各步驟按照自然順序進(jìn)行 4）業(yè)務(wù)流程有多種多樣 5）哪里合適就在哪里安排工作 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 四、企業(yè)再造對傳統(tǒng)組織的影響 1 再造后流程的特征 6）減少檢查和控制 7）最大限度地減少調(diào)整工作 8）一名綜合經(jīng)理是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人 9）普遍實(shí)行集中運(yùn)作和分散運(yùn)作相結(jié)合 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 四、企業(yè)再造對傳統(tǒng)組織的影響 2 再造對企業(yè)組織的影響 組織形式 由按職能分部門到按流程分小組 權(quán)力結(jié)構(gòu) 由金字塔型的集權(quán)到扁平式結(jié)構(gòu)的授權(quán) 績效評估 由面向工作轉(zhuǎn)換成面向結(jié)果 領(lǐng)導(dǎo)模式 從任務(wù)分派者和監(jiān)督者變?yōu)楣膭?lì)者和指導(dǎo)者 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 四、企業(yè)再造對傳統(tǒng)組織的影響 業(yè)務(wù)處理流程 職務(wù)和組織機(jī)構(gòu) 管理評價(jià)系統(tǒng) 價(jià)值觀與信念 企業(yè)的構(gòu)架圖 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 四、企業(yè)再造對傳統(tǒng)組織的影響 再造的四 P原則 Purpose 目的 Process 流程 Progress 進(jìn)展 Problem 問題 營銷的四 P原則 Product 產(chǎn)品 Price 價(jià)格 Promotion 促銷 Position 定位 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 五、其他學(xué)者對流程再造的觀點(diǎn) 1 來自美國的不同看法 1）幾個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字 美國有 60%的企業(yè)進(jìn)行再造，但 70%不成功 對哈默“白板設(shè)計(jì)法”的質(zhì)疑 流程劃分的不同觀點(diǎn) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 五、其他學(xué)者對流程再造的觀點(diǎn) 1 來自美國的不同看法 2）流程劃分的不同觀點(diǎn) A 戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃，新品研發(fā) B 經(jīng)營流程：贏得客戶，滿足客戶，客戶支持 C 保障流程：內(nèi)部系統(tǒng)，人力資源，管理會計(jì)，信息系統(tǒng) 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 五、其他學(xué)者對流程再造的觀點(diǎn) 2 日本管理界的理解與實(shí)踐 精益生產(chǎn)（豐田生產(chǎn)方式） 1）消除浪費(fèi) 修復(fù)次品、過量生產(chǎn)、加工過程、 搬運(yùn)過程、庫存、工作動(dòng)作、窩工 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 五、其他學(xué)者對流程再造的觀點(diǎn) 2 日本管理界的理解與實(shí)踐 精益生產(chǎn)（豐田生產(chǎn)方式） 2）從“推動(dòng)”到“拉動(dòng)” 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 第五章 企業(yè)再造 (BPR) 五、其他學(xué)者對流程再造