萬達、綠城、萬科、龍湖、華僑城、保利、中海這7家地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)有什么不同特點？.doc

萬達、綠城、萬科、龍湖、華僑城、保利、中海這7家地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)有什么不同特點？【萬達，商業(yè)地產(chǎn)的龍頭老大，而且優(yōu)勢非常明顯】 萬達的戰(zhàn)略很清晰：統(tǒng)一、可復(fù)制的產(chǎn)品（萬達廣場），高效的執(zhí)行力，自持商業(yè)在前期保證準時且百分之百（滿鋪）開業(yè)經(jīng)營，給銷售物業(yè)（住宅和外圍商業(yè)街）一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產(chǎn)。最后這句最重要，王健林對自己定位不是開發(fā)商，是不動產(chǎn)經(jīng)營商。 萬達廣場經(jīng)歷過3-4次調(diào)整，11、12年大爆發(fā)階段兩年開了幾十個場子，已經(jīng)是非常成熟的產(chǎn)品。同時也有了一大批穩(wěn)定跟隨的商家。 萬達的軍事化風(fēng)格明顯，企業(yè)運營效率非常高，從拿地到商場開業(yè)的周期卡的很死，團隊執(zhí)行力強，一旦運營計劃被拖延當?shù)乜偨?jīng)理直接下課。 萬達為了商場的百分百開業(yè)，可以說無所不用其極，從很早就開始自己打造或者扶持一些主力業(yè)態(tài)，比如萬千百貨（現(xiàn)已更名萬達百貨）、萬達影院、大玩家、大歌星等等，減輕了招商壓力；對第一批入駐商家的優(yōu)惠力度很高；為了不空鋪，也允許一些不夠檔次或標準的小商家進駐；為了趕開業(yè)進度可以幫商家裝修店鋪甚至鋪貨，這些在業(yè)內(nèi)都是很有名的。 萬達的這些特點為他在政府關(guān)系和拿地階段提供了至關(guān)重要的優(yōu)勢，政府都愿意把比較優(yōu)質(zhì)或有潛質(zhì)的土地低價提供給萬達，一是因為萬達已經(jīng)證明自己有能力炒熱一個區(qū)域，政府可以在周邊土地增值中獲益，二是萬達的執(zhí)行力和快速開業(yè)，能夠讓政府在其一屆任期內(nèi)既賣地又出政績。 萬達的住宅乏善可陳，在業(yè)內(nèi)也沒什么影響。高端系的萬達公館簡直是為土豪量身定制的浮夸貨。 萬達的管理體系是典型的中央集權(quán)制，集團的話語權(quán)非常大，地區(qū)公司和項目團隊偏執(zhí)行。在重要節(jié)點（如開業(yè)前）遇到困難的時候，會調(diào)動多方資源支援到一處，也有可能集團的團隊直接到項目上替換整個項目團隊來操盤。萬達的商業(yè)人才這兩年是流失最嚴重的，隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的興起，老萬達人被挖的非常厲害。王健林則在嘗試一個很大膽的路數(shù)，把很多相關(guān)行業(yè)的高管跨行業(yè)招進來，比如管超市的找來統(tǒng)籌運營等等。 萬達最可怕的是王健林本人對行業(yè)和企業(yè)未來發(fā)展的理解高度，甩開同行兩條街，這一點上，任何人都沒有評價的資格?！揪G城，工匠氣很濃的產(chǎn)品主義者，高端開發(fā)商老大，無視商業(yè)環(huán)境也因此受到很大打擊】 宋衛(wèi)平在業(yè)內(nèi)絕對是傳奇人物TOP3（業(yè)內(nèi)，不是公眾，公眾誰能比得過潘馮任），有興趣的可以搜搜他的創(chuàng)業(yè)史?？傮w來說他很理想主義，對產(chǎn)品（包括物業(yè)服務(wù)）有自己很高的標準和追求，對財務(wù)、市場相對不夠敏感，這也形成了綠城的風(fēng)格。 綠城的產(chǎn)品在市場上是有口皆碑的，規(guī)劃設(shè)計水平很高，精工細活經(jīng)的起考驗，大量的使用石材，非常重視物業(yè)服務(wù)的檔次，可以說是高大上的標準定義，市場調(diào)查必看項目。對產(chǎn)品的癡迷還造就了綠城研究院這樣國內(nèi)罕見的企業(yè)內(nèi)機構(gòu)，一個與公司開發(fā)業(yè)務(wù)相對獨立的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的另一個結(jié)果是作為大本營的杭州，整個市場的口味都被吊的非常高，客戶懂得什么是好房子，所以外來開發(fā)商的落地難度變得很大，這在很多城市都是沒有的情況。 高品質(zhì)產(chǎn)品注定了高售價，除去星河灣這種小規(guī)模的高端精品，在大型房企里綠城絕對是高端企業(yè)的老大，每年排名前二十開發(fā)商的成交單價一對比，綠城比其它企業(yè)能高出30-50%，只有龍湖能和他接近。但只做高端產(chǎn)品也讓綠城在調(diào)控來臨時吃到了苦果。 綠城（其實就是宋衛(wèi)平本人）賭性很重，作為一個產(chǎn)品主義者，他對政策、大勢尤其是資金的理解與運用實在是相當糟糕的水平，這就導(dǎo)致08-12年這劇烈波動的幾年里綠城兩次差點翻船，資產(chǎn)負債率一度是150%多的水平（記不清了，好像是250%？），借了很多高利息的資金（在我看來就算高利貸了）。當市場向剛需傾斜，抑制高端和多次置業(yè)需求時，綠城是第一個也可以說是最大受害者，大量存貨在手里，資金鏈在斷裂的邊緣，命懸一線。 拯救綠城的一部分原因可以說也是宋衛(wèi)平的個人魅力和江湖交情。眾所周知的是馬云出手相助，九龍倉有些趁火打劫的意思但也幫綠城分擔了很多壓力，和融創(chuàng)的聯(lián)手是最有故事性的，宋衛(wèi)平孫宏斌的故事有興趣的可以多搜搜。甚至很多綠城的忠實業(yè)主都愿意為綠城提供過冬的資金（有業(yè)主直接打給物業(yè)說可以援助4000萬）。緩過氣的綠城還是相當可怕的，看看這幾年的房企排行榜吧。 綠城的管理體系和萬達完全相反，是諸侯分封制，宋衛(wèi)平下面8個副總裁一人管一堆項目，各自為王，權(quán)力很大。好笑的是這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現(xiàn)象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯(lián)動的動作，似乎誰也不認識誰。最近兩年宋衛(wèi)平在用一些方法收權(quán)，有一定的效果。宋衛(wèi)平在我個人心目中，算得上地產(chǎn)界的半個喬布斯。【萬科，稱職的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，節(jié)奏感強，產(chǎn)品線清晰，企業(yè)治理水平行業(yè)一流】 作為行業(yè)內(nèi)的先行者，萬科從先動優(yōu)勢中獲益良多，業(yè)務(wù)線可以說全國最長，哪哪兒都能看到萬科的項目。難能可貴的是他不像這個國家很多行業(yè)先行者那樣利用市場優(yōu)勢蒙錢，而是一開始就踏踏實實做好產(chǎn)品和服務(wù)，并一直保持到今天。 萬科的產(chǎn)品研發(fā)水平也是全國領(lǐng)先的（也有萬科研究院），產(chǎn)品定位中端和剛需（高端項目非常少而且產(chǎn)品力上沒有什么代表性），對市場需求的定位和判斷比較精準，相應(yīng)的創(chuàng)造出多條有競爭力的產(chǎn)品線，從最早的青青家園、城市花園到金域藍灣、萬科城等等不一而足。“價格是一道篩子，能在項目中集中一批同質(zhì)化的業(yè)主”這句話在萬科身上是特別明顯的（有興趣的看這道題同一地段有無必要買萬科這樣的大品牌的房子？），萬科的產(chǎn)品本身不是什么高端貨，但比一般社區(qū)貴的價格造就了一批愛生活有品位的萬科業(yè)主，可以作為中國第一批中產(chǎn)階級的代言人。 當然，定位準的同時，萬科的產(chǎn)品往往沒什么亮點。萬科對住宅，尤其是首置、首改類的住宅的理解是走在行業(yè)和市場前列的，產(chǎn)品看著樸實但好用耐用，反而在銷售階段沒有什么特別拿得出手的賣點，主要靠出色的前期定位和客群鎖定贏得大勢。所以萬科在營銷上也以規(guī)范動作為主，全部使用代理公司銷售，可以說是業(yè)內(nèi)營銷最規(guī)范的一家開發(fā)商。這也造成一個有意思的現(xiàn)象，當有一個好的品牌在同一區(qū)域直接競爭時，萬科往往并不會成為一個優(yōu)秀的競爭者。 萬科的管理水平在行業(yè)內(nèi)首屈一指。不像上面說的萬達的中央集權(quán)、綠城的諸侯分封兩個極端，萬科在集團-區(qū)域-地區(qū)公司三級管理上的邊界、權(quán)責(zé)劃分相對比較合理和明確，對地區(qū)公司的放權(quán)比較大但集團和區(qū)域又有一套管控體系。正因為如此，萬科領(lǐng)頭人的風(fēng)頭也不像很多其他老板那樣勁，包括上述的王、宋兩位。王石其實早在至少6、7年前就沒有對萬科的實際控制權(quán)了，被作為精神圖騰和企業(yè)的活logo在用，王石的公眾話題和萬科的業(yè)務(wù)聯(lián)系也是最少的，而實際掌門人郁亮的曝光率就更沒法和幾個大boss相提并論了。 整體來說房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平都不怎么樣，這一點上應(yīng)該說國內(nèi)只有萬科、中海、龍湖有真正的大企業(yè)范兒。所以你會發(fā)現(xiàn)中海龍湖的老大曝光率也是非常非常低的。 作為規(guī)模巨大的企業(yè)，萬科的節(jié)奏感、對政策大勢的把握以及項目開發(fā)周期的管理堪稱大師級別，最近動蕩的五年也走的比較穩(wěn)當，不聲不響的把中國開發(fā)商拉近千億的世界。單項目上的開發(fā)速度要求沒有萬達、龍湖那么變態(tài)的高，相對穩(wěn)健的多，每年整體規(guī)模也以控制為主，很多城市公司到了年底甚至都開始放緩?fù)票P速度，多么讓人羨慕嫉妒恨的玩兒法?？傮w來說，中國房地產(chǎn)行業(yè)有萬科這樣的領(lǐng)頭羊，國家幸事。【龍湖，以一種讓人“看不懂”的方式快速沖進全國一線，可能是被模仿最多的開發(fā)商】 龍湖從2006年的30億到2010年的300億，業(yè)績翻十倍只用了四年。能和這一速度匹敵的可能只有碧桂園和恒大了，但后兩者快速發(fā)展的原因相對比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專家大呼“看不懂”。龍湖可以說是從剛起步、小規(guī)模的時候就確立了清晰的價值觀和長遠規(guī)劃，并且一直秉承著這些發(fā)展戰(zhàn)略，這一點對任何企業(yè)都是非常難能可貴的。 頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急于擴張，在重慶一地開發(fā)了各個業(yè)態(tài)的項目并提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，打造了完整成熟的產(chǎn)品、管理、人才、文化和營銷體系，這才開始走出重慶可以說一下山就是高手。同樣穩(wěn)健的是每進入一個城市都深耕細作，如果全國的大開發(fā)商做一個排名，用銷售額比城市數(shù)量，相信這個數(shù)字龍湖可以排在前三名，很有可能就是第一。 戰(zhàn)略清晰還體現(xiàn)在龍湖的財務(wù)管理，從很早就非常重視財務(wù)穩(wěn)健并用財務(wù)來指導(dǎo)決策，建立制度。08、09年左右龍湖第一次籌劃上市，但遇到金融危機世道不好，當時和龍湖一起做IPO的河南建業(yè)堅持急于上市，結(jié)果發(fā)行價只有2塊，龍湖堅持沒上，等到10年底上市的時候發(fā)行價做到了7塊多。包括現(xiàn)在龍湖的財務(wù)操作水平也是業(yè)內(nèi)一流，絕不碰信托，經(jīng)常做海外融資，財務(wù)成本在全國來說都是最低的之一，各項財務(wù)指標在香港內(nèi)房股中都名列前茅。 龍湖的產(chǎn)品力是打入江湖的第一把利劍，園林景觀和物業(yè)服務(wù)在國內(nèi)迅速建立起口碑，樣板區(qū)像夢中騎著白馬的高富帥一樣亮瞎了所有人的眼睛，龍湖的營銷和產(chǎn)品相得益彰，尤其是在07年前后市場環(huán)境好的時候，敢溢價，有氣質(zhì)，造夢能力一流，買龍湖房子的過程就像艷遇一樣刺激?！皠e墅專家”的美譽也逐漸建立起來。當然不得不提的是，交房后的建筑質(zhì)量和實際的物業(yè)服務(wù)水平，會和展示階段形成一個難免的落差。 上文提到過，在管理體系上龍湖是走在行業(yè)前列的。相比萬科，他的組織架構(gòu)更簡單垂直，沒有“區(qū)域”這一層級，是集團-地區(qū)公司兩層管理，且對地區(qū)公司的放權(quán)要更大。龍湖是最早開始做跨行業(yè)高管引入的，尤其是從寶潔（我心目中的職業(yè)經(jīng)理人黃埔軍校），并且最為成功的實現(xiàn)了矩陣式管理架構(gòu)，為龍湖奠定了大企業(yè)范兒的氣質(zhì)。也在業(yè)內(nèi)大膽的大規(guī)模使用“學(xué)生兵”賣房子，并且是“聳人聽聞”的無傭金銷售，到現(xiàn)在都沒有一家模仿成功過。 龍湖最值得稱道的是簡單直接的企業(yè)文化，不設(shè)副職不設(shè)秘書，討論工作對事不對人，提倡不給領(lǐng)導(dǎo)拎包、吃飯聚餐級別高者買單，公司里所有帶窗戶的位置都留給開敞工位，年收入上千萬的執(zhí)行董事們辦公室不足十平米而且沒有窗戶，這些在其他公司簡直難以想象。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什么帖子都能發(fā)，從不刪貼，讓新進龍湖的員工十分驚訝和感慨。 上面提到的這些打法，都在被業(yè)內(nèi)廣泛的模仿和學(xué)習(xí)，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達在商業(yè)領(lǐng)域的狀況。龍湖自己則是初期學(xué)萬科，中段學(xué)綠城，現(xiàn)在主要學(xué)習(xí)中海和新鴻基因為晚入江湖，龍湖對市場波動的應(yīng)對能力還不足，08年行業(yè)危機時龍湖的資金鏈也一度岌岌可危，而中海則是經(jīng)歷過97年金融風(fēng)暴的老宗師。 上面全文沒有提到的是龍湖的創(chuàng)立者吳亞軍，實際上大量的戰(zhàn)略 、企業(yè)性格都有著她深深的烙印。她也是我個人所知道的、中國企業(yè)家里（不僅是地產(chǎn)行業(yè)）最低調(diào)的老板，沒有之一。 題目中的招商和華僑城兩家，了解的就不多了，而且我也納悶為什么會和上面幾家放在一起來對比。簡單說兩句。 招商地產(chǎn)背后的集團歷史長背景硬，做地產(chǎn)在我看來有點兒玩兒票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，沒有要窮兇極惡掙錢的樣子。 華僑城在國內(nèi)獨樹一幟，以歡樂谷為代表用主題地產(chǎn)炒熱一個遠郊區(qū)，再跟進做住宅銷售，區(qū)域打造能力一流，產(chǎn)品中規(guī)中矩，營銷相對不夠給力，沒有做出足夠有影響力的聲音來。規(guī)模發(fā)展的速度比我預(yù)計的要慢的多，個中原因就不好猜測了?！局泻?，一代宗師】 中海首先很有歷史底蘊，其前身中海建在文革后就作為支援香港建設(shè)而成立，在港澳承建或者參與過一批又一批重要的工程，包括機場、迪士尼、填海、駐港部隊、大型酒店等等。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產(chǎn)，本身就成長在一個更優(yōu)質(zhì)更開放的經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境里，又是中國最早的房地產(chǎn)興起之地，可以說是行業(yè)起點早，企業(yè)起點高。 歷史底蘊里最主要的財富當然是歷史傷痕。上文提過，中海經(jīng)歷了97年亞洲金融風(fēng)暴，當年的老總一夜白頭，那時的中海就開始懂得做周期性操作、現(xiàn)金流管理、成本管控，這些內(nèi)功到今天國內(nèi)80%的中小開發(fā)商還都不知道是什么東西。中海過冬的時候節(jié)省到多殘暴的地步呢？A4紙正反面打印使用不說，周邊的空白要裁下來當便簽。這個意識比整個行業(yè)提前了整整十年。 周期操作能力通俗的說就是如何在經(jīng)濟環(huán)境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發(fā)商通用的做法是，依靠規(guī)模和現(xiàn)金流優(yōu)勢，降低開發(fā)速度，有的地在當時看價格很高，但中海把它放到兩年里去開發(fā)，等銷售的時候看當年的地價簡直成了白菜價。 為什么別家不能這么像中海這么玩呢？主要是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不過來，資金規(guī)模不支持，擴張速度高于積累速度。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數(shù)開發(fā)商都在想方設(shè)法提高開發(fā)速度。這一點做的最好的又要說龍湖了，龍湖在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出了從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術(shù)上都走在了前面，現(xiàn)在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非?？膳?。 03-07年（hw的第一個任期）是地產(chǎn)瘋狂大躍進的五年，這個時候是塊地就能掙錢，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一個五年08-13年（hw的第二個任期），市場則經(jīng)歷了兩次大的波動，開發(fā)商傷亡慘重，踩點兒沒踩好的被高價地套住、房子開發(fā)到一半賣不動、大降價引發(fā)前期業(yè)主砸售樓處的比比皆是。而恒大是這五年里起飛最迅猛的一家，廣泛在受調(diào)控影響較小的三四線城市鋪超低價剛需產(chǎn)品，而且每次調(diào)控他幾乎都做到了低點拿地，高點賣樓，堪稱神跡。至于原因嘛呵呵，請搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市場波動，在全國快速鋪開了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，但產(chǎn)品和服務(wù)就有點糙了。碧桂園最近的三年把自己做成了更加兇殘的恒大，走的是一樣的路線：三四線城市或二線城市的遠郊拿地，超低價格，用極高的營銷費用快速走量。碧桂園這兩年連續(xù)做了幾個日銷三四十億的項目，為了銷售規(guī)?？梢韵氤霭l(fā)動廣場舞大媽深入田間地頭給老鄉(xiāng)賣房子這種壯舉，在全行業(yè)瞠目結(jié)舌的目送中，在今年第五個干到了千億企業(yè)。 今年恒大終于進京拿地了，且看后事如何吧。 說回中海。 現(xiàn)金流管理和成本管控上，要描述中海這樣一家體系化、專業(yè)化的公司有多可怕，曬數(shù)據(jù)是最直觀的，大家感受一下。（剛好也在大型企業(yè)里做個對比，小開發(fā)商的一些隨機暴走數(shù)據(jù)就算了） 在如此不追求單項目運轉(zhuǎn)速度、經(jīng)常囤地的中海，資產(chǎn)負債率居然是安安穩(wěn)穩(wěn)的20%，這是什么概念？萬科這樣求穩(wěn)控規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊也有將近40%的負債率，行業(yè)內(nèi)常見的水平是50-80%。保利這兩年擴張速度加快，負債率已經(jīng)接近100%，上文也提到過，賭性重的宋衛(wèi)平曾把綠城搞到過250% 再說中海的成本管控，在全國也是首屈一指。拿我比較了解的營銷費用來說，行業(yè)里大多數(shù)是在2%-3%的水平（營銷費用比銷售金額）。比如綠城常年控制在2.5%，萬科今年大概2.8%。小一點兒的企業(yè)高的一般3.5%到頭了。上文介紹的擴張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背后是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。龍湖在營銷費用上也是出了名的會用，快速擴張階段也只有2%-2.2%（所以我上文用“看不懂”來說），規(guī)模穩(wěn)定下來后基本能做到1.9%的樣子，好了，中海登場，慘無人道的1.3%。 與此類似的還有管理費用、融資費用，合稱企業(yè)三費，綜合下來，中海要比行業(yè)水平低出5%-10%。什么意思？同樣的地價，蓋同樣的房子，你賣30000，中?？梢灾毁u28000，不僅賣的比你更快還比你多掙1000。這還僅僅是幾個小的成本項的影響。